《创新公司：皮克斯的启示》读书笔记

2020年的第41本书。

之所以找这本书来读，并且花了这么多功夫，首先是因为长久以来对皮克斯的仰慕和尊敬。基本上在我心中，皮克斯代表了这个世界某种好奇心与想象力的极限，再加上乔帮主的光环加持，实在耀眼。另外，皮克斯是创意产业的翘楚，是将艺术与科技结合的典范。某种意义上说，皮克斯也是一个孵化器，每部电影都是它孵化出来的一个新产品，只不过它的成功率高得有些吓人。所以特别希望能够去多了解一下皮克斯幕后的故事，尤其是公司的管理 - 如何生产创意？如何持续地生产创意？这对于当下正在做的创业孵化来说有巨大的借鉴意义。

读完之后，感想很多，大致罗列如下：

第一，人才是最重要的。皮克斯曾经一度相信“故事为王，相信过程”，甚至将其列为公司的Slogan，但之后发现：“《玩具总动员2》告诉我一个道理：把高明的点子交予平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交予一支卓越的团队，那么团队要么对点子进行改进，要么将点子推翻，并提出更好的构想...组织一支得力的团队是保证点子发光的前提。” 优秀人才的重要性远远大于优秀的点子；而“信赖过程”提出的初衷在于给大家信心，结果后来导致了大家思想上的懒惰，寄希望各种问题能够在“过程”中被神奇地得到解决，因此，真正值得信赖的并不是“过程”，而是掌握主动权的“人”和“团队”。创意生产过程是一个充满变化的过程，只有以人为本才是底层的解决方法。好莱坞的绝大部分公司都有一个创意部门，负责寻找有潜力制作成电影的创意，只有皮克斯的创意部门实际上是个猎头部门 - 他们不负责润色剧本，而是专门去物色优秀的人才，满足人才的需求，以人才的天资、禀赋为基础合理分配任务，确保人才之间的默契合作。这样一来，人才才会转而去寻找、酝酿和收获优秀的点子。皮克斯之所以每年花几百万美元拍摄一部没有票房收入的几分钟短片，就是为了让那些天赋异禀的年轻导演练手用的，让他们体验皮克斯的工作流程，和团队磨合打样。任何一个新的导演进来，都会有一个老导演来手把手地带，两人要捆在一起8个月，期间任何与管理有关的问题，无论是职业规划、培养员工自信，还是处理员工遇到的问题和营造和谐的团队氛围，全都要两人共同商榷。这样做是为了让大家紧密团结在一起，共同承担风险和挑战，是在培养管理者之间的信任感。“随着时间的推移，我越发感到将人才放在第一位的做法其实就是在捍卫我们的企业文化。” 这和做孵化、投资的本质是一样的，优秀的创始人是第一要务，至于做什么，讲什么故事，都是会不断变化的；

第二，光有人才是不够的，要让他们充满信心和热情地工作，绝不能陷入到失败的恐惧当中。创意工作最大的困难在于变化和不确定性，尤其对于皮克斯这种公司来说。皮克斯的每一部电影，在拿出第一版样片的时候都是一团糟！（看到这里的时候心中有一种莫名的舒适，原来伟大如皮克斯的产品经理们画的产品原型也不怎么样）。书里面举了几个例子，《玩具总动员2》的初始剧本是不折不扣的垃圾，《怪兽电力公司》的第一版样片和最后的成品完全是两个故事，而从《飞屋环游记》第一版样片中幸免下来的东西只有两样，一是那只大鸟，二是影片的名字。因此，变化是必然的，但变化带来的对于失败的恐惧则是致命的，这和人性有关，人们总是倾向于把矛头指向自己，把一切对自己观点的质疑看做是对自己的人身攻击，把自己想法的缺陷看做是自己个人的失败，进而对变化以及一切可能的失败都心怀恐惧。同理，很多公司（包括低谷期的迪士尼）把以避免失败作为最重要的目标，结果就是走向平庸。因此，生产创意的前提，是挑选出那些真正有胸怀的员工，或者帮助员工深刻理解“你本人并不等于你的创意，或者说，你本人并不等于你的想法”，能够用坦诚、开放的心态对待别人善意（或恶意）的批评，从中寻找能够为自己所用的东西，把一切批评都看做是自我提升的机会。坦白说，这并不容易，我自己在遭遇别人批评的时候也总是会本能地产生抗拒的心态，但经过一段时间的刻意练习之后，心态上还是能够变得更加坦诚和积极。书中介绍了一个小技巧，就是身为领导者，可以向员工分享自己的失败，承担应得的责任，让失败变得不再“危险”。一个公司面对失败的态度可以用来检验它的创新潜质，如果失败浮出水面的时候大家都在相互指责或沉默逃避，而不是齐心协力找到问题的根源，那么其前景堪忧；

第三，建立了上述的坦诚、开放、拥抱变化、容忍失败的文化，接下来要做的就是发挥每个人的能动性，团结起来去迎接挑战。“团队的运作原理简单描述就是：把有头脑、有热情的人聚集在一起，让他们挖掘和解决问题，然后鼓励大家畅所欲言。”这是作者从丰田学来的。早年间的汽车工厂都是流水线的信徒，“无论如何都要确保流水线的畅通，因为这才是高效率低成本的要诀。”如果流水线上的某个产品出现了残损，那你必须立马把这个产品从流水线上撤下来，但流水线是万万不能停的。为了确保产品的质量，人们找来了质检人员。产品质量等级评估成为主流，只有高层人员才有暂停流水线的权力。而在1947年，美国人爱德华兹·戴明却将这个理念完全颠覆了，他发明了“即时生产”的新模式：发掘和解决问题的责任应分配给每一位员工，上到高级经理下到生产线上职位最低的员工。任何级别的员工只要在生产过程中发现问题，都有权力（也有责任）中止流水线的生产。借鉴了戴明理念的丰田为方便员工举报问题，专门安装了一条绳子，让任何人都可以通过拉绳中止生产过程。没过多久，丰田便在品质、生产率以及市场份额等方面迎来了前所未有的好成绩。戴明和丰田的理念让那些工作在生产第一线的人员将产品的品质掌控在自己的手中。工人们不再机械地重复单一的动作，他们可以提出建议、举报问题，并因此带来了自豪感和成就感。由于员工的积极性被激发出来，生产线的产品质量也越来越过硬。这为全球的生产方式带来了一场民主革命：员工们不必征得上级同意就可以自主承担责任。本质上，从能量的角度来看，我个人的理解是因为不确定性和风险太大了，单靠管理人员是不够的，必须发挥出更大的能量才能应付黑天鹅。和教育孩子的理念相仿，一个人（无论是成人和孩子）只有在他感觉自己拥有主动权的时候，其动机才是最强的，能发挥出的能量也是最大的。让员工拥有主动权和责任感并不是一朝一夕就能做到的事情（事实上迪士尼的衰败就是因为员工们丧失了热情，都沦为打工仔），大到员工的劳动合同和公司的建筑结构与空间设计，小到办公室的布置、会议室桌子的形状，甚至各种专门设计的节日和机制（比如最后一章中提到的皮克斯的“点评日”），都是在建立和员工之间的信任，鼓励他们积极地发光发热；

第四，优秀的人才，坦诚和容忍失败的文化，民主以及勇于担责的机制，这些汇总在一起，成就了皮克斯。具体来说，皮克斯最引以为傲的就是它的“智囊团”机制 - 你也可以叫它“大师班”，相当于医院里的老专家会诊，或者互联网公司的产品评审会。团队的运作原理简单描述就是：把有头脑、有热情的人聚集在一起，让他们挖掘和解决问题，然后鼓励大家畅所欲言。有些人觉得自己有坦诚的义务，但对于直言不讳的时机，他们自有分寸，当他们决定给出忠告和意见时，句句都是发自肺腑的真心话。“我们首先会画好分镜头故事板，然后将画面串联在一起，并配上同步音效和音乐，由此得出影片的粗样，也就是动画小样。接着，由智囊团观看粗样，讨论影片哪些地方不够合理，哪些地方需要改进，以及哪些地方需要删除。需要强调的是，智囊团并不会具体指示大家如何去修补他们捕捉到的漏洞。他们的任务是寻找问题、提出建议，但最终采取何种措施，决定权仍在导演手中。隔上3到6个月，影片便会推出升级版的样片，再交给智囊团鉴定。（一部90分钟的动画小样，大约由12000张故事板构成。正如我在上文中向大家介绍的，从制作样片到接受鉴定的步骤需要进行多次，因此我们的故事创作团队大约需要制作10个版本的小样，才能达到满意的效果。）总体上来说，影片质量会随着小样版本的升级而一步步提高，但有的时候，导演不知道该如何处理智囊团的反馈，影片的制作就会陷入僵局，所幸我们通常还会尽快再安排一次智囊团会议，以期解决问题。” 经过团队几年的努力和十多次智囊团会议，才让一部“烂片”蜕变成一部好片，让“丑陋的婴儿”变成了美丽的天鹅。本质上皮克斯所做的事情和今日头条很像，或者说它和其他的好莱坞公司相比更像一家科技公司。只是相比互联网公司的产品设计，电影公司的试错成本比较高，核心原因是电影是视觉体验艺术，做实验的时候需要尽可能地制作高保真的原型，否则难以得到准确的测试结果，用户只有亲眼看到才能判断，这导致了它很难通过快速迭代的方式来提升效率。迭代速度不够快，所以每一次智囊团的反馈质量就变得尤其关键。由于参会的人都是行业里最顶级的同行（注意，是同行而不是领导，这很重要！），并且都是抱着真诚的态度和直言不讳的精神，最重要的是每一个导演都具备听真话的气量，因此这种智囊团会议才会格外有效。但一直保持这项传统不变味是非常难的，因为保持坦诚太难了，“我渐渐发现，你不可能一劳永逸地一次性为坦诚扫除一切障碍。大家不愿因说傻话而丢人现眼，不愿冒犯他人或受人威胁，也不愿反驳他人或被人顶撞，即便你自认为消除了人们的顾虑，这些不安和恐惧也总会卷土重来。如果这种现象有抬头之势，你就必须坚定不移地勇敢面对。” 这个机制是如此重要，以致于迪士尼收购皮克斯之后，作者到迪士尼做的第一件事情，就是帮助迪士尼的动画部门建立了自己的智囊团 - “故事信托会”，而这成为了迪士尼动画中兴的开端。

第五，永远对“暗藏势力”保持警惕，不断推翻自己的“成功经验”，尤其是在那些顺风顺水、莺歌燕舞的时刻。这点让我印象尤其深刻，无论是在皮克斯上市的时候，第一个爆款《玩具总动员》大卖的时候，与迪士尼合并的时候，以及各种成功的时候，作者都有一种众人皆醉我独醒的冷静，他看到的永远是不足，是危机，是需要做得更好的空间。作者相信，现有所有的规律、流程，都是建立在不完备的信息之上的，而随着时间的推移，总会有新的信息出现，那么基于更多、更全面的信息，总是能够训练出更好的模型。人们害怕改变，不倾向于主动求变，我感觉可能是由于生物的进化过程当中总是倾向于减少能量的消耗 - 比如我们最喜欢的事情就是在家里的沙发上一趟，不过脑子的作为potato couch废一天，而改变总是需要打破惯性的，是要减熵的，这就意味着要额外做功，意味着能量的消耗。因此，我现在愈发钦佩那种敢于主动去求变的人，敢于定期把自己之前的运转得还不错的东西推翻，建立一种开放的耗散结构。

皮克斯的优秀导演们喜欢用视觉想像法来帮助自己管理项目。他们脑海中的画面各有不同，他们有人喜欢把项目想象成一辆向西进发的马车，乘客们团结一心，抱着远大的志向坚定不移地向目的地前进；或者是一艘横穿大西洋的船，船长带领着一众船员，漂洋过海，寻找陆地；或者是在一条漫长而黑暗的隧道中奔跑，硬着头皮跑下去，渐渐会看到眼前一点点亮起来，等等。这里面的要点，在于帮助自己和团队克服对未知的恐惧，建立信心和勇气。

读完这本书，我的感觉是皮克斯并没有什么独门的秘诀，只不过他对于创意人才的理解更加深刻，包括如何识别这些人才，如何把好他们的脉，减少他们的痛苦和恐惧，如何为他们打造最合适的沟通协作工具，如何让他们形成高效的团队，最终将这些人的能量更加充分地释放出来。皮克斯的成功经历表明，经过不断的努力，这种管理方式是可以复制的。

以上。