谁说演出业的大象不能跳舞

谁说演出业的大象不能跳舞 发布时间：2004-4-7 22:45:17  演出制作公司承担投资管理、资源整合、品牌运营的角色，制作人就是资本的执行人。  制作人制度使民营资本得以更大规模进入演出市场，表演艺术作坊式的生产也将转变为真正的产业化经营。  国有院团应着演于开拓小众化市场，在有成长性的细分市场内，推出个性化的演出服务。  国有演出院团应该达到“有效益”的亏损，把亏损作为战略意义上的投资。 与《猫》的制作公司相比，国内演出院团更像一只大象，包袱沉重，移动缓慢，在雨林中蹒跚却找不到水源。 但是谁说大象不能跳舞呢？中国演出产业也到了历史性的转型时期…… 市场定位的再思考 演出院团的数量太多了吗？文化系统国有剧团1902个，集体剧团748个，其中戏曲剧团1572个，京剧就有113个。对演出院团数量的过多的怀疑，一方面也伴随着市场规模太小的感叹，特别是当国外演出业的竞争者如同发现新大陆一般纷纷涌入的时候，国内院团更是叹呼“吾命衰矣”。 数量的多少并不是绝对因素，在分析演出产业结构时，需求是否已经饱和，市场是否已经成熟，自身资源是否完全开发，也应考虑在内。事实上我们除了怨天尤人外，没有对自身的资源的真正的认识，除了目光集中于“百老汇经典”，集中于大众消费市场的窠臼外，并没真正了解过市场的“另类”部分，我们的演出团体，甚至没有做过个一次对自身定位和市场调查的细致研究。 国有演出院团改革没有效率。虽然改革的口号经重申多年，却一直鲜有突破。内部思想不一是主要矛盾，其中最突出的一点就是市场被概念化了。 首先，一切向外部市场看齐，没有真正认识自身艺术资源的价值，或是自身资源没有完全开发。 其次，对于市场的认识过于片面，往往把大众消费当作唯一的救命稻草。由于市场化程度低，没有积极开发某些极具潜力的市场缝隙。 但是越大众化的市场就越难把握。院团的经营者往往没有注意，在一些很窄的市场缝隙之中，蕴藏着蔚为可观的消费潜力。 去年，上海歌剧院在大公馆内为各国驻沪领事夫人举行了专场歌剧演出，不仅在这个狭小的市场缝隙内取得认可，更使自己艺术形象通过“准外交人员”得到传播。常务副院长林宏名对此表示：“歌剧本是西方文化的精华，在誉为文化中心的东方都市上海，西方人急欲看到东西文化交流的历史性成果是怎样体现的。” 上海歌剧院去年的收入达到853万7千元，创造了国内艺术院团收入的记录。 国有院团多数具有独特的资源，在一定地域范围内拥有一般企业难以插足分享的竞争优势。中国有十几亿人口，但摆在国有院团眼前的更实际地开拓小众化的常销市场。在一个具有成长空间的细分市场内，开发高附加值的演出产品，甚至一定程度上可以理性延伸品牌。 国有演出经营者需要着眼于细分的市场，推出个性化的艺术服务。而要重新划分目标市场，需要对社会结构的细微变化的敏感。以上海为例，最典型的变化就是高档社区的兴起以及外籍人士的增长。上海歌剧院就曾瞄准古北社区举行歌剧讲演活动，并现场售票，反响可观。 演出产业进入制作时代 据文化部统计，国内演出市场的涉外项目从1998年的162起增加到2002年的428起；著名的经营性演出项目，由22起增长到79起。尤其是一系列经典音乐剧的引进，为国内演出市场带来空前繁荣的同时，也必然会影响国内演出市场的结构变化。 我们总结了一下，改革开放后逐渐脱离计划体制的中国演出产业，大致经历过两次重大的历史变革： 第一次是营业性演出成为演出市场的主流。这一变革始于上世纪90年代中期，1995年全国专业演出团体演出总场次为41万余场，营业演出场次占总演出场次的83.7%。演出业从福利圈子里走出来，营业性演出开始主导市场主流。 与此相对应的是，融入了社会资本的演出经纪机构迅猛发展，并成为演出产业的第二此变革。1997年全国演出经纪机构有49家，而到2002年这个数量已超过800家，演出收入由1333万元猛增到近2亿元。 而第三次浪即将登场，制作业成为演出市场生产的主流。 演出离不开表演艺术家，演出项目离不开资金投入。演出制作公司承担演出项目的投资和管理投资的角色，制作人就是资本的执行人。有的人说，《猫》的制作人麦金托什其实就是一个融资品牌——成功的制作经验帮助降低投资的风险，提供收益保障。 成功演出项目需要从各方面整合最优秀的资源。制作人制度，有利于国内艺术表演团体跨院团、跨级别、跨地区合作甚至合并。制作人制度的主要优势在于面向市场需要，筛选产业资源，在整个产业中达到优胜劣汰。 而持续增长的市场需要品牌运营。“非常有用公司”管理《猫》剧的品牌，在品牌的号召下灵活配置演出资源，适应不同市场。制作人麦金托什精明地把版权界定在整个演出：包括音乐、导演、舞台美术、灯光设计、乃至服、化妆、道具各个细节。好象把音乐剧当电影拷贝，以原汁原味投放多个市场。 事实上，第三次变革在国内演出市场已经悄然展开了。上海歌剧院常务副院长林宏名介绍：上海歌剧院去年的歌剧《波希姆亚人》尝试了准制作人的运作方式，之所以称其为准制作人，是因为他并不承担经济风险。国内其他省份和其他艺术领域也相继尝试引入制作制度。 目前制作人制度的最大问题就是行政参与，通过行政力量配置演出资源，这一问题却被看作是优势之一。试问在行政参与的惯性下，能够培养起制作人市场敏感吗？在广告购买，市场分析，预算设计和利益分配方面能够积累起有效经验吗？ 有不花钱的广告，就不会有真正的制作人制度。但毫无疑问，制作人制度正逐渐走向前台，民营资本得以更大规模进入演出市场，国内表演艺术作坊式的生产模式也将因此转变为真正的产业化经营。 “有效益”的亏损 音乐剧就像模块化生产的产品，是演出产业化最典型的方式。高度的戏剧张力和炫目的舞美制作需要编剧，编舞，导演，作曲和演员的优化配置和团队合作。制作音乐剧《猫》的“非常有用集团”又是演出业商业化经营的典范。多角化的经营模式涉足剧场，电影，电视，音像，音乐会，杂志出版，唱片和音乐出版，使它成为一个国际性的娱乐公司，源源不断输出成功的音乐剧产品。除了《猫》《歌剧魅影》之外，近年推出的《微风清哨》、《美丽游戏》、《紫屋魔恋》等都为集团带来了丰厚的票房收益。 若于与国内演出院团负责人谈论盈利，一不小心常会被诳为奇谈。音乐剧就是音乐剧，百老汇经典就是百老汇经典，如果用《猫》剧的票房作为标准来评判国内演出院团的成败，则未免有“诬告”之嫌。捐款和赞助即使一分钱拌成两半也无法弥补成本的损失，所以对于接受国家差额拨款的国有演出演团，最现实的行为就是面对亏损。 亏损也罢。问题是怎么样“亏”法。比如败家式的亏法，把国家的拨款吃喝用完，还可以出租院团地产收取租金。 但也有“高效益”的亏损。加拿大歌剧院在2002年度主要演出的上座率在85％以上，但仍然不免47万6千美元的财务赤字。为什么呢？该年度内，它首先将2千5百万美元的政府拨款和2千万美元的捐款赞助用于四季表演艺术中心的建设，结束了没有自己演出场所的历史，使歌剧院经常性的彩排能够对外开放，为周边观众提供便利；其次，在安大略湖周圈的校园中巡演，超过20000名学生欣赏到为他们特别准备的歌剧节目，并且举行免费大规模的户外演出；各种收费教育项目也得以顺利展开，如分别针对专业人士、音乐教师和普通爱好者的歌剧训练班，学龄儿童的声乐训练，甚至有针对华人的民族乐器教育。 从更长远的角度，像加拿大歌剧院这样的亏损，可以作为战略意义上的投资，因为他体现对于具有市场成长性的需求。每一分钱都“亏”得其所，体现在社会文化艺术上和审美趣味上得收益。 要达到“有效益”的亏损，艺术演出院团必须摆脱目前的角色困境。享受国家拨款，既有慈善性质和非赢利性的目标。市场经营的角色是一方面，而社区资源和社会服务的角色同样不可或缺。 可喜的是，上海的演出院团越来越多地开始这方面尝试。上海歌剧院，广播交响乐团均开设免费讲座，而上海昆剧团也是常年地进入大学校园演出。今后，国有演出院团在亏损或盈利的问题上需要多报以正确的心态，重视观众对教育欣赏的需求，以市场营销的分析手段完成慈善的目标，服务社会，以“育”视听。