《重新定义公司：谷歌是如何运营的》—读书笔记导图

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阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。

今天分享的书籍是《重新定义公司》。

本书的作者有两位，都是谷歌内部的重量级人物。

一位是埃里克·施密特，他从2001年到2010年期间任职谷歌首席执行官，执掌谷歌业务长达10年之久，在他的带领下，谷歌从一家在硅谷创办不久的小公司成长为世界领先的高科技企业。现在，他是谷歌的执行董事长。

还有一位是乔纳森·罗森伯格，他曾经是谷歌的高级副总裁以及产品团队的管理人，现任谷歌首席执行官拉里·佩奇的顾问。

本书内容来自于谷歌内部高层的一手信息，书中有很多外人不知道的内幕故事，可读性很强。我们从中可以看到谷歌是如何从文化、管理和战略等角度重新定义公司的。这是谷歌的前掌门人埃里克·施密特第一本被引进国内的作品，出版后受到了各方的推荐和好评，给这本书作序的就是谷歌的创始人拉里·佩奇。

01、招聘：寻找创意精英

对于一家企业来说，人才是最重要的事情之一。而谷歌所追崇的是寻找创意精英，然后，为他们赋能。而每家企业的企业文化、战略和管理都是为公司的业务服务的，企业不同，需要的人才也就不同。相应的企业文化和管理方法当然也就不一样了。那么，谷歌到底是一家什么样的公司呢？

谷歌是一家以技术为驱动的科技公司，整个商业模式都是建立在广告上。他们的战略方向是用最先进的技术，制造出最炫酷的产品，触及更多的人。

谷歌的主要竞争力就是他们需要世界上最聪明的技术人员，他们需要创造力，需要好创意。对谷歌来说，创造力是他们的生命线，是他们的核心竞争力。

想要拥有创造力、一流的技术，那么无需质疑，当然就是工程师，各领域的顶尖高手。在书中，作者称他们为创意精英。

创意精英和一般的知识工作者不一样。传统的知识工作者，1959年，管理大师彼得·德鲁克在《已经发生的未来》一书中，第一次使用了“知识工作者”一词。

德鲁克在此后的著作中多次讨论提高知识工作者工作效率的方法，自20世纪60年代开始，这个称号的使用愈加频繁。一般来说，最有价值的知识工作者都是秉着“专攻术业”的精神在刻板的企业环境中出人头地的。

比如，管理财务的、管理人事的，每个领域都是有清晰界限的，他们要么是懂技术，不懂管理，要么是管理专家，不懂技术。

如果我们把传统知识工作者与谷歌十几年来招徕的工程师等人才放在一起对比，就会发现谷歌的人才是一个截然不同的员工群体。

这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。他们不惧怕冒险，即便在冒险中失败，也不会受到惩罚或牵制。他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。

如果出现不同意见，他们不会选择缄口不言。他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。

换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键所在。

他们本身极度优秀，可以靠自己的能力生存。他们是一个极其难以管理的群体，怎么服务好这么一群人，怎么管理好他们，怎么让他们的潜力最大化地发挥出来，就是谷歌这家公司特有的难题和使命。

在书中的推荐序中提到，我们正在遇到第四次革命，前三次分别是工业革命、生产力革命、管理革命，现在我们面对的第四次革命，也就是创意革命。

创意，是未来商业的主要驱动力。沿着这个思路，企业的管理手段就要从传统的激励转变为赋能，就是为创意精英提供更适合创造的环境和工具。

谷歌就做到了，他们从各方面做到了为员工赋能。就拿企业文化来说，赋能比传统的激励更依赖于文化，只有文化才能把这些创意精英整合在一起，因为他们都是自驱动、自组织的，为了享受合适的文化，他们会主动地维护和付出。

一个好的文化、价值观，也会吸引更多气味相投的人才加入进来，因此谷歌的核心职能就演变成了文化与价值观的创造。

拉里·佩奇在序言中说，谷歌试着将一种自主思维的方式推行到公司的方方面面，一切问题都从最基本的物理定律出发，而不去迎合所谓的世俗智慧。

谷歌追求突破，追求变革，谷歌在追求一种痴心妄想的状态。为了营造这种独特的文化和价值观，谷歌的内部有很多有趣的原则。

比如：办公室的布局一定要拥挤。谷歌有各种各样的娱乐设施、健身房、游泳池、免费的高档餐厅、各种稀奇古怪的玩具。

如果走进他们的办公室就会发现，几个人用一个办公桌，几个人挤在一间小办公室是常见的事，本书的作者施密特刚去公司的时候，也是和其他工程师挤在同一个办公室，他们可以更好地交流，而频繁的交流是激发创意的最好方式之一。

比如，他们认为杂乱是美德。2001年，埃里克在第一次踏入谷歌大门时，曾要求办公设施部门的负责人乔治·萨拉帮他把办公室清理干净。 乔治照做了，可谁知他得到的“奖励”却是拉里·佩奇翌日发给他的一张纸条，上面写着：“我的东西都哪儿去啦？”原来，那堆看似胡乱堆砌的杂物，实际上正是谷歌员工辛勤工作、才思泉涌的结果。

制造混乱并不是目的，混乱往往是创意和灵感的衍生品，所以乱就乱吧，杂乱有时候也是一种美德。

比如，他们有一条规则叫“别听河马的话”。我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。 从本质上来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验的多寡对决策有所影响。

谷歌内部文化鼓励大家别听高管的意见，员工不管层级关系，否定高管的建议、提出反对观点是常有的事，因为他们相信高薪和好想法没有关系，只有把河马的威胁屏蔽掉，有价值的想法才会真正出现。

再比如，鼓励员工休假、鼓励快乐工作、着装没有要求，只要别光着身子等，这些原则已经在谷歌内部达成了默契和共识，已经成为了他们的企业文化。

在这种文化和价值观的引导下，一个人的创意潜能可以被最大化地激发出来。也正因为这些文化的赋能，谷歌才能吸引到最高级的人才。

02、战略：依赖科技洞见

传统的公司非常注重战略规划，所有的项目都得先有一个战略规划，然后组织根据计划来分配资源，好的战略是公司的命脉。

但是施密特在书中却斩钉截铁地说，不管你是什么样的公司，他敢肯定你的战略规划一定是错的，一定会存在某一方面的硬伤，如果你一心一意就是要按照这个规划执行下去，那最终一定是会走向失败。

新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源（比如资金）呢？实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，战略规划一定是会根据环境的变动来调整的。要取得成功，除了对计划进行及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。

计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。但创意精英们不这么认为，他们会不断地想出新的点子，然后去尝试。

他们很喜欢自己动脑子想对策，具有很强的随机应变能力。他们宁愿为不完美的计划投入精力和热情，也不愿遵守刻板的计划行事。

总的来说，在这么一个外部环境和内部环境都剧烈变动的情况下，战略规划对谷歌来说是没有意义的，因为谁也不知道明天又有哪种新的技术、新的点子或是新的市场机会冒出来。

1、科技洞见

既然战略依赖不了，那谷歌依赖什么呢？他们依赖的是科技洞见。什么是科技洞见呢？就是以创新的方式，达到产品或服务成本的显著降低或是品质的明显提高。

简单说就是在技术上有新花样、新的迭代、新的解决方案，都属于技术洞见。为什么他们这么依赖这一点呢？因为谷歌发现，只有技术洞见才能和竞争对手形成差异化。

举个例子：

谷歌以前也计划把网络广告的优势推广到其他的广告市场，比如，纸媒、广播、电视等平台，但是最后都失败了，事后发现他们缺少的就是那种让性价比越来越高且、让产品拥有突出优势的技术洞见。 回顾其他的失败产品，像个性化的浏览器工具 iGoogle、阅读工具 Reader、资料整理工具 Notebook 等，这些产品并不是不好用，而是从设计之初就缺少突破性的技术洞见支持，也就是没亮点。

而那些成功的产品都有自己的亮点。

比如，谷歌最赚钱的广告引擎 Adwords ，它的亮点是在广告排序时，以广告信息对用户的价值为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。我们随便选择哪一款谷歌成功的产品，背后都能发现某种可以在科技杂志上独占一个专栏页面的新亮点。

也就可以看出，像谷歌这种以创新为驱动力的公司，创造力才是真正的企业竞争力。

2、寻找科技洞见方法

a、把最新的技术、资料、信息都收集起来，看看它们通过重新组合是不是可以解决另外一个领域的问题。

比如：计算机公司的技术专长就是计算机科学，娱乐产业依靠的技术专长包括编剧、表演、作曲等，消费品企业依靠的技术专长是将科技与设计杂糅到一起，研发出新产品。

因此，不论你从事什么行业，你所在的行业都有一个巨大的技术知识库。在这些公司里，谁是极客、谁在研究最新领域的问题，把他们找出来，聚在一起，共同解决一个其他领域的新问题，常常就能找到全新的技术洞见。

b、对解决方案加以扩展

比如：谷歌搜索最开始的时候，成人图片成了人们搜索最多的内容，有一位美国最高法院的法官不知道怎么定义情色内容，就说“你去谷歌搜一下就知道了”，可见当时这个问题非常严重。

为了应对这个问题，谷歌找到了一种可以识别图像的新技术，因此在拦截色情图片时，谷歌的过滤技术让他们在这个领域遥遥领先。这个新技术慢慢地演变，最后在其他的领域也得到了广泛的应用。比如现在相似图片的智能推荐，就受益于最初的色情图片屏蔽技术。

以科技洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。

03、创新：打造新环境

打造创新环境，提供充满创意的工作氛围，是谷歌另一点值得我们借鉴的地方。那么如何做呢？

1、往大处想

创新最大的敌人就是僵化的思维，为了打破这个屏障，施密特和拉里·佩奇经常在谷歌的产品评鉴会上用“你想得不够大”来刺激工程师。

后来，他们又觉得这句话的份量不够，因此把它改成了“把这个想法放大10倍”。所以，怎么让自己的想法变大，是谷歌为打造创新环境遵守的重要原则之一。

当谷歌的团队决定要不要执行一个想法的时候，他们通常会问这么几个问题：首先，这个想法有没有可能影响数亿人甚至数十亿人；其次，这个想法有没有突出的技术洞见；最后，执行方案是不是在不久的将来就具备可行性。

如果完全符合这三个要求，那这个想法就是一个比较成熟的想法。

比如，他们的谷歌热气球上网计划，这个计划打算把一只热气球大小的装置悬浮在半空中，为地面上的用户送去无线宽带服务。这个想法在其他公司看来似乎就是天马行空的，但是谷歌却认为这是个很成熟的方案。

如果你要造一款省十分之一汽油的车，你只要对现有的设计作一些改动，但是要设计一款一升油就可以跑400公里的车，那就必须得重新开始，从头开始考虑如何造一辆车了。

往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。

2、70/20/10法则

谷歌将70/20/10作为资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。

10%的资源并不算多，但也合理，因为如果在新的理念上投入过多，一旦后期失败，大家会更不甘心。因此，投入过多与投入不足同样不可取。

比如：拉里·佩奇以前就设计过一个产品，他打算把全人类所有的图书都放在网上去供人搜索。 这个事如果放在其他公司，创始人直接拨款，组团队就干了，但是拉里·佩奇是自己亲自用相机给书本拍照，然后通过计算得出将一本书数字化所需要的时间，通过自己的测算，最后谷歌图书这个产品才应运而生。

一个新点子在它萌发的时候其实不需要多少资源，一个人，一个相机，再花一些时间，很多其他的创意也是一样，这些点子在刚刚出现的时候并不需要很多的外部资源。相反，庞大的资源反而会损害创意。

比如：公司花大笔的资金决定搞一个创意出来，很多人力物力扑上去，其实大多数时候并不会成功。 创意很多时候都是来自于小公司。资源的限制很多时候反而就是创意的催化剂。因为如果资源太多，人们的注意力就会被资源引导到一些不重要的事情上，反而会忽略创新的本质。

3、败得漂亮

要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。

因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。

比如，2009年的时候，谷歌推出了一款当时大家普遍看好的通讯型产品，这款产品无论是从技术创新还是资源投入等方面来看都非常的优秀，可是投入市场后反响却很糟糕，经过反复的迭代，用户的口碑依然不见起色，没办法，最后只能放弃。

虽然他们失败了，但是从这个项目里发展出来的很多技术，被移植到了其他的产品上，成为了其他产品的创新要素，所以这个产品被谷歌内部的高管评价为败得漂亮。

并且原团队的很多人反而受到了重用，因为他们敢于创新。

最后的话：

本书的主要内容以下三点：

1、寻找创意精英，为他们赋能；

2、放弃战略，依赖科技洞见；

3、打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。