如何能提拔新人又不伤害老员工？

这是从印度最大基础设施企业L&T公司董事长A. M. Naik专访摘录下来的，发展中国家大型国企的人才管理思路，值得中国企业借鉴，全文地址：http://china.mckinseyquarterly.com/links/42508 选几点来说说，首先是在员工中形成共识：为企业创造价值和对员工的差异化待遇是密不可分的。奖励高绩效人员也意味着我们会更加果断地对待业绩不佳者，这一条在印度企业文化中是很难实现的。 Naik说，“首先，淘汰表现最差的5%”，因为在企业30年的历程中，积累了大量绩效不佳的人员。数百名员工接受了自愿退休的一计划。这样做，主要不是为了削减成本，在更大程度上是为了建立对员工区别对待的标准，以便鼓励创造价值和增长。如果一位有才干的雇员领到100美元的奖金，那么那些尸位素餐的绩效差的人也会领到65美元或70美元，而不是什么都得不到。如果顶级人才在三年内获得提升，那么，绩效平平者五年内也会得到提升。所以，必须制定了新的奖励标准：多劳多得，不劳不得。 后来，2000年8月，我再次问我的最高管理团队：“我们是否应该开始为非常优秀的雇员实施奖励分级制”。我提醒他们，如果你失去一位能够得九分或十分（满分为十分）的雇员，那就等于失去20位得四分或五分的雇员。最后，在那年的8月份，我得以推出我们的“管理领袖计划”。 但是，有段时间我没看到任何进展。这不仅仅是内部的问题；当时的经济大环境极差，此外，还有一些遗留问题我需要处理。后来又出现了一家印度大企业集团企图收购我们的威胁。我们花了很多时间来反击。 直到2004年初，我们才开始看到真正的进展。即使在那时候，变化也极其缓慢。人们并不抵触，但是，也没有做出果断决定的意愿，因为当你希望创造一个以绩效为核心的企业时，你会看到那些希望靠熬资历的人表现出来的不悦。 那么，该怎么办呢？我们处于进退维谷的境地。如果赶走资深人士，你就会造成一些创伤，他们会对公司产生憎恶感。而如果阻碍年轻一代成长，你牺牲的是未来的领导力和增长。因此，响应我的号召的过程极慢。 我曾靠强力推动过“管理领袖计划”，这是针对30岁以下的年轻人的，因此，没有影响到任何资深人士。但是，这项措施慢慢开始显现出效果。我们能够让参与者更快进入新岗位，他们创造出真正的成果。 我们请了一家国际代理机构来管理这些计划，以便让每一个人都放心，其中没有既得利益的问题。我们必须把它做好，否则，我们的员工会不开心，会失望。这是一个强烈的信号，她表明整个公司都理解了创立一个论功行赏的组织的理念。