并购重组企业的人力资源管理整合的框架

正略钧策管理咨询 顾问 王建超 美国并购专家约瑟夫?克拉林格的研究表明，只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。影响并购成功与否的因素有很多，其中人力资源管理的整合就是关系到并购能否成功的关键因素之一。 并购重组企业在重组过程当中面临的核心人力资源挑战主要包括以下几个方面： 其一，员工士气恢复。企业并购重组本质上是一次人力资源的重新配置，会引起全体员工的震荡，其直接的后果是员工人心惶惶，不知道自己是否还能保留这份工作、工作岗位在哪里、收入情况是否会变化、能否适应新的组织结构和管理者、如何正确评估自己的工作表现等等，员工士气低落，对未来集体性的迷茫，工作效率大幅降低。对生产制造型企业而言，停工待产对一线操作人员的心理冲击较大，可能出现大规模的人员流失，对企业的生产经营造成深远的影响。 其二，关键人才保留。关键人才流失的主要危害在于会导致重要客户的流失以及其他如财务风险、物质资源风险、经营运作风险等的发生。在企业并购重组时期，对关键人才的政策不明朗，企业关键人才因为其市场价值，更容易受到外界的诱惑，更容易被竞争对手所关注，而企业对关键人才的识别也有一定的难度，尤其是对那边不太熟悉本行业的外派经营层而言。等到一旦关注到这类人群的时候，他们可能已经流失或即将流失。 其三，员工妥善安置。在业务与组织构架重组过程当中不可避免地涉及岗位的变化和人员的安置。在重组过程中，企业前景逐渐的明朗，可以出现以前流失的员工回归的情况，这类人员的安置引起在岗员工的关注，如果没有处理好，会对引起在岗员工心里的不平衡。另外，派驻经营层对现有的业务和人员的不了解也会给人员的安置带来了难度。 其四，人事政策创新。受并购重组的影响，企业的薪酬调整、职位晋升、员工招聘等人力资源工作或被冻结，从而对员工薪酬、职业发展等方面产生不利的影响。一旦开始进行重组，将发现企业人力资源政策滞后于市场和现实，需要结合企业的发展战略，重新研究人力资源内外部环境，制定薪酬、晋升和定岗定编等方面的策略。企业战略调整和组织机构变革意味着新的人力资源需求，也要求企业要做出整体性的人力资源规划。通常来讲，并购重组的时间越长，对员工的影响就越大，相应的员工的期望就越大。 为了应对以上几个方面的挑战，企业需要结合变革当中的具体情况有计划、有步骤地开展人力资源管理的整合工作，其总体整合框架和步骤如下： 第一，企业战略与业务梳理。结合股东并购重组的期望达到的目标对企业的战略和业务进行梳理，判断企业原有的战略是否与集团公司的战略一致，是否需要进行调整，考虑集团总部对并购企业的管控方式。这也是后面进行流程与组织变革、人力资源战略规划的基础。 第二步，业务流程、组织、岗位体系整合。这一步应该称之为基础整合阶段，包括组织结构设计、业务流程优化、定岗定编、核心岗位识别等主要工作。一方面使组织岗位体系有利于企业战略目标的实施，另一方面也充分考虑到管理人员的安置和核心人才的保留。 第三步，人力资源战略规划。对整个人力资源管理体系和内外部环境做深入的调研，发现优势与劣势，进行企业人力资源供求平衡分析，提出人力资源管理体系优化步骤。 第四步，人力资源管理变革（薪酬、绩效等）。以人力资源战略规划为引导，优先对那些重要且紧急的人力资源管理工作事项进行安排，包括薪酬、绩效、竞聘上岗与人员分流等模块。 第五步，企业文化整合。将集团与并购重组企业自身特有的文化相融合，提炼的使命、愿景、核心理念、价值观和行为准则，进行思想上的整风运动，统一思想，严格反思。 本文作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981