美的机构与用人——按照经营需要配置资源

　　在1998年家电市场近乎酷烈的竞争中，广东美的集团战果硕硕：1至8月，销售收入超过40亿元，大大超出去年全年的销售收入。以销售年度计，1997年10月至1998年7月，空调销售超过百万台，同比增100%；风扇销售过千万台，增50%多；微电机销售310万台，比上年增长52%。 　　有专家称，20世纪80年代从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，正进入第二个高速增长期。在外部环境并不利的时候，美的为何做到了逆势而上呢？记者到美的集团采访，他们先不谈市场竞争方略，也不谈比较热门的品牌意识，而是拿出了一本“分权手册”，谈起了集团内部的事业部制改革。 　　“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。 　　这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。 　　1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转型为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们另立山头，生产自己的美的风扇，开始在家电领域里崛起。 　　创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的船小好调头。如今小船变成了战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。 　　指挥巨舰的船长靠的不是事必躬亲，而是每个船员都各就各位，各司其职。要发挥集团内各单位、个人的积极性，明确责权利，就必须放权，建立起良好的激励机制和利益驱动机制。但如何避免“一放就乱，一收就死”的情况发生呢？在顺德企业界素以“机制创新”著称的何享健总裁，又先人一步推出了独特的内部组织管理模式，他将其归纳为十六个字：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。 　　1996年，美的集团开始了事业部形式的体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了美的的利润源泉。事业部自主权的充分落实为企业带来了活力。 　　美的集团副总裁陈大江描述，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁……总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了。从日常工作中解脱出来，他们有时间思考企业文化、生存与发展空间、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。现在，何享健总裁每年有1/3的时间在国外考察，他的职责是“推开窗口看世界”。 　　各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张河川说，以前的冷气机公司只管生产。实行事业部后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。最直接的变化，就是由过去的“要我做”，变成现在的“我要做”。 　　当记者问到去年和今年上半年表现出色的空调事业部是不是压力很大——“出头鸟”怕不好当时，张河川笑答：过去为完成集团下达的指标讨价还价，现在是自己给自己加压。集团给空调事业部制定了“九五”期间达到100万台的目标，事业部认为并不能满足发展的需要，主动提出改为120万台。事业部也把压力传递到各道工序，结果到7月底时不仅完成生产指标，成本还多降了6000万元。 　　以前销售公司的任务，是对集团生产的产品实行统购统销，产品销不出去，与己无关。随着公司“一切为市场服务”、“整体营销”管理观念的确立，销售以及售后服务站到了第一线。 　　集团在全国设立了22个商务代表处。目前，驻外营销人员达到200多人，建立了遍布全国的营销服务网络和与之相适应的庞大的营销资源体系。 　　和空调事业部一样，明确了各当事人的责权利，其他事业部由于分权的落实也都面貌一新。 　　新机制带来了生机和成绩，但美的仍看到了目前机制有着种种不足，更好的用人机制、分配机制、激励机制又在建立与调整中。比如在新的一届董事局任内，将全面实行实持股份制，使集团各级经营者、管理者，从利益共同体向命运共同体转化。 　　美的快车仍将飞驰。 　　分析：这是微观单位配置人力资源的案例。（1）配置人力资源取决于组织的总体生产经营任务；（2）组织机构状况、管理模式对人力资源影响很大；（3）人力资源配置要发挥各单位和员工们的积极性，明确责权利，建立利益驱动机制；（4）事业部制是一种很好的模式。