印度为什么出CEO?(下)

印度为什么出CEO?(下) 为提高管理人员的技能，总部位于印度的企业在培训、管理发展中心、高管教育和在线 课程方面进行了大量投入。但是，多数培训着眼于基础技能，而非领导力的开发。杜克 企业教育学院(Duke Corporate Education)与印度管理学院艾哈迈德巴德分校(Indian Institute of Management in Ahmedabad, IIMA)合办课程主管沙伊伦•梅赫塔 (Shailendra Mehta)教授表示，培训通常将注意力集中于“具体细节……教人们如何组 织事情。”杜克企业教育学院是杜克大学的下属院系，主要从事高管教育。梅赫塔认 为，尽管印度的企业精英们很成功，但印度人的管理多数仍存在重大缺陷。前美国驻印 度大使高伯瑞(John Kenneth Galbraith)曾用“功能混乱”来描述印度。梅赫塔表 示：“印度可能非常缺乏系统化，以至于人们不进行计划。” 杜克企业教育学院IIMA项目副主管比贝克•班纳吉(Bibek Banerjee)教授表示， 就像印度板球队今年令人失望的成绩所表现出来的那样，印度人缺乏良好的团队精神。 印度管理学院艾哈迈德巴德分校厚重的砖瓦建筑暴露在季风气候炙热的阳光中。在装备 空调的教室里，一些印度管理人员正在分析一家同类公司的企业策略。这些学生来自印 度最大的国有企业之一（他们希望英国《金融时报》不要透露该公司的名字），而他们 的公司对这个课程非常认真，董事长也来此访问。 在附近的一间教室，精力充沛的战略教授M•R•迪克西特(M.R. Dixit)正与 来自一家外国电子公司（该公司也要求不透露其名字）的年轻管理人员进行着一场生动 的、苏格拉底式的对话。戴着眼镜、略微有些秃顶的迪克西特在教室里踱来踱去，15名 身穿休闲裤和老式衬衫的管理人员分别阐述他们对一个案例的看法，迪克西特则在黑板 上进行记录。 在一个基础教育一团糟的国家，印度管理学院艾哈迈德巴德分校等商学院一直显得鹤立 鸡群。印度学校存在严重的教师旷课和学生退学的情况。英国乐施会(Oxfam) 估计， 1400万印度儿童从未受过教育，而初等教育的退学率在2004年时高达38%。联合国教科 文组织(Unesco)发布的一份报告显示，只有尼日利亚和巴基斯坦的失学儿童超过了印 度。 不过，自从印度政府20世纪60年代创建它们以来，印度理工学院(IIT)和印度管理学院 (IIM) 这样的精英学院一直保持着高标准。在一个腐败丛生的国家里，这些学院的招生 程序一直保持透明。哈佛商学院(HBS)教授塔伦•凯纳 (Tarun Khanna)指出，印 度管理学院这样的学院一直是“庸才汪洋中的精英灯塔”。 印度管理学院艾哈迈德巴德分校创建于 1961年，是仿照哈佛商学院建立的。在该校启 动的最初5年里，哈佛商学院教授为它提供了很多帮助，确立了严格的标准，并引入了 个案研究方法。印度管理学院另一所分校位于加尔各答，也创建于1961年，与麻省理工 学院的斯隆商学院(Sloan School of Management)协作。在过去30年里，印度管理学院 又建立了4所分校——分别位于班加罗尔、勒克瑙、印多尔和科泽科德。 要进入印度管理学院艾哈迈德巴德分校特别困难，它主打的两年MBA课程每年招收250名 学生，但申请者数量高达17万。即使已经入学，也不能有所放松。艾哈迈德巴德分校校 长巴库尔•多拉基亚(Bakul Dholakia)教授表示：“除非你天生勤奋好学，不然 就没法通过考试。” 高管猎头公司光辉国际(Korn/Ferry)驻新德里的董事总经理迪帕克•古普塔 (Deepak Gupta)表示，这些学院激烈的入学竞争，一定程度上说明了那些印度经理人之 所以成功的原因。他指出：“在你得到第一份工作之前，一路上都是竞争。”结果就 是，当高技能的印度人“到了一个像美国那样公平、开放的市场，他们就会脱颖而出。 ” 为印度经理人在国外的成功打下基础的，不仅仅是对入学资格的激烈竞争——还有在各 个方面的竞争。塔塔工业(Tata Industries)人力资源负责人萨蒂什•普拉丹 (Satish Pradhan)指出，印度的混乱状态和基础设施的欠缺，“为个人创造条理性去追 求某种目标提出了更大挑战。”普拉丹表示，结果就是让他们形成了一种能力，能够自 如应对“相反事物同时存在”的问题。 沃德瓦表示，在印度，他们也许会受到官僚作风、腐败和基础设施缺乏问题的阻挠。 “但是，那些在印度各种限制之下仍能取得成功的企业家一旦来到一片沃土，他们就会 兴旺发达。” 印度人很早就有前往海外求学工作的传统。目前至少有2000万印度裔分布于全球各地。 高度流动的印度裔群体转化成海外经验方面的财富，可以在职场得到发掘和磨砺。由于 针对受教育精英人士的签证政策相对来说比较灵活，许多人经常回国探亲，与印度保持 着密切的联系。这种联系让许多印度移民具备了一种优势。如果他们愿意，就可以像雅 虎的安萨普一样，在经济增长、工作机会出现时返回印度。 大家族产生了叔伯姨丈、姑姨舅妈、堂表兄弟姐妹的巨大关系网，这些人可以提供建 议、指导、广开门路。不管是在婚礼上，还是在乘坐火车时，陌生人都通过交换名片和 电话号码积极拓展人脉。非正式关系网的浓烈文化，已经转变成了印度国内外以印度商 会和工业联合会形式存在的正式关系网。印度企业家协会(TiE)的分会遍及了从明尼苏 达州到毛里求斯的各个地方。它是一个全球性关系网，包括1万名印度企业家和专业人 士。 在S•帕德马纳班(S. Padmanabhan)位于孟买的那间俯瞰阿拉伯海的办公室里，他 回忆了自己1982年加入塔塔咨询服务公司(TCS)时的情景。当时，公司有400名雇员。如 今，雇员已将近9万人。这家印度最大的信息科技外包集团去年招募了3.25万新员工。 今年，集团预计再招这么多员工。如果你难以理解这么庞大的数字，帕德马纳班还打了 个比方，这相当于每天有125个新人加入。作为所有招募和培训工作的负责人，他看起 来异常沉着。 塔塔咨询如何吸收和培训这么多人呢？他表示，尽管对全球性员工队伍的需求越来越迫 切，但在塔塔咨询，培训并非新事物，“我就是这类培训过程的产物。”他指出：“基 本原理早就存在很多年了。除了人以外，我们还有什么呢？” 塔塔咨询经常培训员工担任新职务。帕德马纳班是科班出身的工程师，曾担任塔塔咨询 与新加坡航空(Singapore Airlines)合资软件企业的首席执行官，并曾担任塔塔咨询航 空业务的负责人。在他之前的那位人力资源负责人，现在是公司的首席财务官。 塔塔咨询更喜欢招收无经验的毕业生，这样就可以自己动手对他们进行培训。它从印度 300家学院招募员工。学生们需要参加在线智力与分析能力测试，通过测试的学生要接 受一个三人小组面试。然后，新雇员要在喀拉拉邦的塔塔咨询培训基地度过52天。这还 不算完。加入公司之后，员工每年还要拿出15天来接受培训。帕德马纳班指出，提供更 多学习机会，可以激励员工留在公司。塔塔咨询的员工流失率为11%，在印度IT业是最 低的。相比之下，同类公司的员工流失率要超过 20%。 从孟买市中心开车到新孟买，要花45分钟。不过你得在早上7：30出发。如果堵车严重 的话，路上可能要花两个小时。新孟买是一个略显荒凉的工业区，这让印度企业集团埃 迪亚贝拉(Aditya Birla Group)在此建立的新培训中心更加引人注目。这个中心 叫“Gyanodaya”，在印地语中的意思是“知识之灯”。 前不久的一个早晨，Gyanodaya的一间教室里坐满了大约20个中层经理人，参加一个为 期三天的特约“学习班”。这场景如今越来越常见。来自印度管理学院加尔各答分校的 兰詹•达斯(Ranjan Das)教授个子高高、满头银发，正带领着一群三四十岁的经 理人学习哈佛商学院的一个案例分析，分析对象是美国电脑公司戴尔(Dell)。 不过，在金属、纺织、保险和化工等行业拥有投资的贝拉公司还有其他一些做法：它主 办虚拟商业游戏，在游戏中，全球雇员组成的团队通过为一家虚拟公司制定商业决策进 行竞技。游戏的名称是“Rananiti”（即“战争艺术”）。两年前，有700多人参加了 这种模拟商业游戏。人力资源主管桑特拉普特& #8226;米斯拉(Santrupt Misra)博士 说：“反响十分巨大。” 所有这些做法对公司业绩有作用吗？“你能用卢比来计算它的价值吗？”米斯拉问道。 “短期内不行。但是，当人们明白一些道理时，他们就能通力协作，产生共鸣。”