如何用项目管理流程搞垮一个项目？

在甲方和多元化竞争者占主导的市场环境下，乙方及其内部各部门在项目生产经营过程中的人员安排及任务分配、管理流程及监督考核机制的适宜性，直接影响项目参与人员的切身利益，最终影响项目的质量和项目合同的履行效果。选择千篇一律地执行标准化流程还是有针对性地差异化管理项目，需要乙方各级管理者根据企业实际情况慎思后确定。

情景再现

一位基层生产部门项目负责人激动地来到管理部门办公室，向抽检其技术产品流程管理质量的经办人和质量主管连拍桌子，愤怒地质问两位同事为何要扣他的质量考核分。 在两位同事向该负责人解释无果的情况下，双方均在不稳定的情绪下发生了言语争执，项目负责人所在的部门领导闻讯赶来将项目负责人劝离，并解释说该项目负责人因最近工作压力大而心情不好，请两位同事谅解。由于该项目负责人所在部门领导的及时劝导，避免了双方当事人在争吵气愤时发生肢体冲突的可能。 事后得知，该项目负责人被扣质量分的原因是项目缺少启动前的策划流程。经了解，该项目刚确定但合同尚未签订时，由于甲方提出的工期紧且任务重，项目负责人接到任务后即连续在外出差，在其回到单位前已将该项目的技术产品提交给甲方，而甲方在提交技术产品的前几天才签订项目合同。 根据该企业职能管理部门制定的生产管理规定，未签订合同的项目无法在办公管理平台下达项目生产任务书。只有当负责项目生产的部门在办公管理平台下达生产任务书后，项目负责人才能组织召开项目策划会，项目策划完成后才能正式进行项目生产。该项目负责人未按企业生产管理规定履行项目管理流程，导致该事件的发生。

情景分析

根据项目情景的描述，我们可以看出这个项目的管理现状及问题。

项目实际情况与管理规定执行上的冲突

每个项目都具有临时性，且具有特殊性。例如，有些甲方要求乙方完成项目服务后方能签合同；有些甲方向乙方催要产品的积极性高，但办理合同签订的效率偏低；有些政府投资类项目的服务工期固定，但政府相关主管部门参与合同评审的流程长且不受甲方控制。 乙方无论遇到何种情况，一般无法用，也不能用乙方的生产管理规定向甲方谈硬性条件。若乙方坚持先签合同后履约，甲方估计会立即更换乙方。

项目负责人的时间和精力有限

一般情况下，项目负责人会同时承担多个项目，且每个项目的生产进度主要受甲方掌控，如果多个项目的甲方在同一时间内催要技术产品，项目负责人还需克服人员调配紧张的困难。 另外，生产部门领导有时将项目确定后的合同签订事宜一并交由项目负责人落实，当技术生产与商务要求叠加在一起时，项目负责人需要花费较多的精力和时间成本去沟通，应对甲方和本部门领导。

生产部门在生产管理上的缺陷

有些企业规定，生产部门除负责项目生产履约外，还需负责项目经营上的诸多事务。生产部门领导为了完成部门生产经营指标，极有可能要求部门全体员工参与项目生产经营，也可能会将合同签订与收款纳入项目负责人的绩效考核中。 在该种管理模式下，生产部门领导和项目负责人是不希望得罪甲方的，往往还要向甲方的不断变更妥协。因为只有服务好甲方，才能顺利签订项目合同并让甲方支付合同款，否则就会影响生产部门及相关人员的绩效考核和收入。 由于技术工作和商务工作需要不同的思维模式和处事方式，具备商务工作能力的人毕竟比较少，让不适合做商务工作的技术人员去做商务工作，很难实现让相关方满意的目标。

职能管理部门在管理上的缺陷

企业职能管理部门做出项目合同先签订后再下达项目生产任务书的规定，是为了确保企业能通过项目合同得到应有的经济报酬，通过办公管理平台实现项目各生产环节的合规检查，从维护企业利益的角度看是值得肯定的。 现实项目中，不同甲方的管理风格是不一样的，即便是同一个甲方对其不同项目的要求也不尽相同，正如企业招标项目、政府采购项目、非招标采购项目的合同签订流程和合同条款差异化，尤其是工期紧的技术服务类项目，极易发生项目履约已完成但合同尚未签订的情况。在这种情形下，负责监管的职能部门通过检查项目生产流程的合规性，就会发现存在扣分项的问题。

管理部门和基层生产部门之间的信息沟通不畅

企业职能管理部门掌握着规章制度的制定权和对基层生产部门的考核权，基层生产部门要求全员参与项目生产和经营。职能管理部门与基层生产部门对待项目的态度和方式是截然不同的。二者在面对项目管理流程合规性检查时，如因涉及切身利益的考核扣分项而发生争执，可能会造成部门和同事之间关系的不融洽。 实际项目中，基层生产部门需要面对不同管理模式的甲方，随时承担甲方频繁催进度和调整技术方案的任务，这种任务可能让基层生产部门应接不暇，而职能管理部门主要通过办公管理平台了解项目基本情况和动态变化，极易使双方所掌握的信息产生不对称，而这种不对称就导致了各级管理部门在与基层生产部门沟通中的分歧或争议。

情景思考

全面评估甲方的诚信度和财务支付能力

无论是与新的甲方合作，还是与以前合作过的甲方再次合作，乙方均应事先评估甲方当前的企业信誉和财务支付能力。良好的企业信誉度和正常的财务支付能力是乙方通过项目获取应得经济收益的基本保障。 乙方如果遇到企业信誉度高且财务支付能力有保障的甲方，双方在项目确定后可先履行项目而稍后签订合同，基本上不会发生甲方没有信誉的风险。乙方如果遇到企业信誉度不良或财务状况不佳的甲方，若其以各种理由拖延签订项目合同或要求乙方履行完项目合同后一次性付款，乙方宜谨慎评估与其合作的风险。

因人而异，差异化分工

企业在要求员工参与项目生产经营时，不宜要求基层生产部门的每位员工同时承担项目经营和生产管理工作，需根据个人的技能专长和社交能力有针对性地分配任务，简言之，要做到“人尽其才”。 不喜欢与人讨价还价的人，不适宜跟甲方商谈合同条款。善于社交且对外沟通交流能力尚可的人，可以培养成项目经营的商务人员。善于钻研技术且能静心扎根项目的人，可以培养成项目履约的生产部门负责人。

基层生产部门内部的职责分工应明确

基层生产部门内部应考虑设置独立的经营岗位和生产岗位，各岗位的分工与协作应明确。项目经营的沟通协调、合同谈判及合同签订，由经营岗位负责，生产岗位在项目合同签订前向其提供技术支持即可。 项目合同签订后转入生产履约时，以生产岗位人员履约为主，经营岗位需适时关注项目进展并向甲方及时收取合同款项，同时需要为该类项目或甲方后续项目的可持续经营收集信息。 对于项目确定但尚无法及时签订项目合同的情形，经营岗位宜请甲方出具项目委托函件，函件需写明项目基本要求及合同费用等实质性内容，便于生产岗位按函件要求生产，后续的合同洽谈及签订继续由经营岗位负责完成。

职能管理部门制定规章制度宜考虑不同情形

解铃还须系铃人，企业职能管理部门应根据以往项目生产经营中的实际情况和正在履约项目遇到的客观问题，有针对性地修订完善能为基层生产部门在项目生产经营中提供符合市场需要的规章制度。 例如，对下达生产任务书所需要的支撑性商务文件的要求宜多样化，能及时与甲方签订合同最好，若因故暂时无法完成合同签订但又亟须履约时，项目中标通知书、甲方委托函亦应可通行。

部门间的沟通交流应通畅

企业各级管理部门对项目的合规性检查及监督考核要求，应根据不同情形分别对待。经营部门签订的合同条款质量高，但生产部门未能做好项目过程履约，就需要各级管理部门与生产部门沟通交流，帮助生产部门查找问题或不足，并提出有针对性的意见及建议，尽力确保项目生产履约结果符合合同要求。 若甲方要求苛刻引起项目合同中的部分条款对乙方有不利影响，经营部门应提前向各级管理部门和生产部门进行详细的商务交底，集思广益后提出预防或应对措施，尽量确保生产部门能正常完成项目履约。

项目管理思维需要转变

不同的企业基层管理者或多或少存在“对下管理、对上负责”的意识，这种意识会不同程度地影响员工的主观能动性。 企业若想实现基层部门和广大员工永葆积极向上、主动有为的工作氛围，需要适当地向“对下负责，对上管理”的模式转变，因为项目是相关方矛盾的聚集体，基层生产人员需要时刻面对项目中随时出现的矛盾或干扰因素，有些矛盾和干扰因素是员工能自行解决的，但很多情形是需要部门领导甚至企业高层出面才能解决的。

结语

企业内部的职能管理部门、基层生产部门均应以项目为中心，制定便于基层生产部门实践操作的项目管理流程，让项目参与人员尽量在企业内部无后顾之忧的环境下，以主动、踏实、负责的态度积极面对项目。项目目标实现了，企业的可持续发展目标也就在逐渐积累的项目收益中得以实现。

江涛，中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司高级工程师，主要从事项目管理工作。