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谢谢支持！
[内容不可见]
加油.谢谢楼主啊。没事我会过来看看的。
弗雷德蒙德-马利克：管理中的基本问题不应当是：如何让天才做出惊人的业绩？而应当是：如何让普通人做出不同凡响的业绩。
弗雷德蒙德-马利克：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。
弗雷德蒙德-马利克：高效能的管理者除了效能很高这一点外，没有任何共同之处。
弗雷德蒙德-马利克：管理可以分为正确的管理和错误的管理，好的管理和不好的管理，有效的管理和无效的管理，而不能分为国内的管理和国际的管理，单一文化的管理和跨文化的管理。
弗雷德蒙德-马利克：相比那些卓越的领导者，如今我们的社会需要更多的能执行任务的人才。
楼主现在哪里高就?辛苦了
高就不敢当，目前在乡政府上班
公务员啊。。多好。。
m
其实也不是公务员了，是参考公务员~
弗雷德蒙德-马利克：一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。
弗雷德蒙德-马利克：某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的论据。
弗雷德蒙德-马利克：无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。如果上一代人对现状已经很满足，他们不太可能会去改变它。变革的动力至少要来自于对现状的某种不满，而这种不满又会导致绩效的变化。
弗雷德蒙德-马利克：在历史上，总是不断重复出现组建联合大企业的浪潮，并且对它无限发展的可能性怀有一种典型的愉快信仰；福利国家总是一次又一次试图实现不断增加的各种目标却最终走向失败。凡是出现了这种情况，无论在过去还是现在，其结果都是由于过度需求和浪费而导致了劳动生产率的下降，生产率的下降反过来又会引起财政危机以及个人和社会的冲突。
弗雷德蒙德-马利克：有些组织机构最大的愿望就在于实现人类共同幸福的目的，但它们的绩效表示令人生疑。这些组织努力付出的结果非但没有换来人间天堂，反而得到了一个极权主义的地狱。
弗雷德蒙德-马利克：所有的组织机构都是目标非常单一的组织。建立这样的组织只是为了达到非常有限的具体目标，这些目标绝不是为员工的生活和工作提供最舒适的环境。我们所能期望的只是提高它们的运作效率，在一定程度上逐渐改善员工的工作和生活条件。
弗雷德蒙德-马利克：测试一位管理者是否卓越的方法不是看他在任时所取得的成就，而是要看他离任后组织的状况。
弗雷德蒙德-马利克：一个国家的发展是和它的管理水平息息相关的。因此，世界上不存在不发达的国家，只是因为这些国家中存在不发达或不正确的管理，其中包括任人唯亲和贪污腐败。无论在世界的哪个角落引进和发展管理，当地经济和社会环境都会有所改善。
弗雷德蒙德-马利克：对管理者的培训和准备必须针对这种困境而特殊设计。在其他任何一种职业中，这也都是一个不言而喻的事实。飞行员是不会专门挑天气晴朗时训练，他们必须时刻准备着迎接困难天气和局面的挑战。
弗雷德蒙德-马利克：MBA课程名副其实：它教的是工商管理而非经营管理，这两个领域毫不相干，事实上很少有共同点。
弗雷德蒙德-马利克：一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的领导者，哪怕他在社会中的地位显赫。
弗雷德蒙德-马利克：多进行一些正确的妥协，少进行一些错误的妥协，是区分好的管理和不好的管理，区分管理者是否有责任感的要素之一。
弗雷德蒙德-马利克：我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但是，我们不可能在很多不同领域都取得成功。
弗雷德蒙德-马利克：有些组织形式有助于聚焦，另外一些组织形式则不利于聚焦。矩阵式组织就属于后者。在一个矩阵结构中，往往很难专注于某个方面，因此，它是生产力发展的一个障碍。这和当前流行的看法正好相反。它可能很时尚，但它绝不代表着进步。
弗雷德蒙德-马利克：高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。这些系统都是目的单一的工具，就像任何其他有用的工具都是用途单一的设备一样。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为。
弗雷德蒙德-马利克：与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。
弗雷德蒙德-马利克：不愿意全面深入分析这些问题（信任问题）并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，更不应当被提升到更高的位置。否则，这就是组织内员工和组织本身的责任。
弗雷德蒙德-马利克：即便一个组织中的所有问题都已解决完了，那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。
弗雷德蒙德-马利克：导致我们在艰难环境中全力寻找机会的是自我激励，而不是外部激励。
弗雷德蒙德-马利克：不管是哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。
弗雷德蒙德-马利克：对于信息型或者知识型组织，管理水平必须更为精湛。这里需要的不是全新的管理，二十更加精确、近乎完美的管理。
弗雷德蒙德-马利克：如果公司的使命和战略等同于一部交响曲的主题，那么制定目标就可以比作在纸上写下乐谱了。创作音乐主题需要几分天才，而写下乐谱则没什么了不起的，更重要的在于这是个耗时费力的活儿。
弗雷德蒙德-马利克：我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司；应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。
弗雷德蒙德-马利克：对每个组织来说，目标都是至关重要的。制定目标这一管理任务以及目标管理，在很大程度决定着组织的有效性。
弗雷德蒙德-马利克：我们很难选择一种“单纯”的组织形式，这仅仅存在于教科书当中。真正的组织实际上总是若干种“单纯”形式的组合，是混合结构。
弗雷德蒙德-马利克：每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。
弗雷德蒙德-马利克：从监督的技术角度看，收集更多的信息病进行更多的评估是错误的，因为我们真正需要的是控制费用；从经济的角度看也是错的，因为其成本远远大于收益；从管理的角度看它还是错的，因为这些事情恰恰造成心理伤害，并影响员工的积极性
弗雷德蒙德-马利克：如果我们想要使人发展，无论有意无意，通过正式的行动或实际行为建立接班人制度都是一个严重的错误。
弗雷德蒙德-马利克：重要的并不是组织是否有以人为本的理念（诸如人人平等），而是在这个组织中人员能否取得成功，以及怎样取得。
弗雷德蒙德-马利克：信息和交流占据着非常重要的地位，但它本身并不是管理的目标或结果，真正的目标应当是执行管理任务，如果在此过程中需要信息，那就需要进行沟通。
弗雷德蒙德-马利克：无论使用何种媒介来传播，无论如何表达以及无论使用何种编码系统，信息就是信息。管理者的责任就是确保这些内容得到传播，并且确保在沟通中相关内容没有被歪曲和滥用。
弗雷德蒙德-马利克：报告必须改为接收者导向型或读者导向型。只有这样去写报告，才最有可能引发预期的效果：让接收者迅速采取行动。
弗雷德蒙德-马利克：写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。所以，我们在起草文件或准备报告时，应该牢记：我们关注的是效果，或者我们应当关注效果。
弗雷德蒙德-马利克：工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力设计工作。
弗雷德蒙德-马利克：有些事情可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。用20%的效率做正确的事情往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
弗雷德蒙德-马利克：虽然良好的职业训练、足够的智慧和经验以及其他素质、能力、才干都很重要，但如果没有适当的工作方法，这都将失去价值，它们顶多只是一些尚待开发的潜能。
弗雷德蒙德-马利克：那些真正具有创造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系统完善的工作方法。只有那些“冒牌”的创新性人才，才会把创造性工作和混乱的工作方法联系起来。
弗雷德蒙德-马利克：其实问题经常可以用更简单、更好的方法进行解决，尽管并不总能这样，那就是在预算过程中体现其专业精神、全面性和审慎性原则，总之，实施有效管理。
弗雷德蒙德-马利克：在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。
弗雷德蒙德-马利克：一个天才因其伟大的成就而享有声望并没有什么特殊的，他们只是利用了上帝或遗传密码偶然赋予他们的天赋。然而，没有特别天赋的普通人，在他们的一生中通过自己的努力而取得成就，这无疑是非同寻常的。
mark一下，辛苦了，嘿嘿
弗雷德蒙德-马利克：即使科研机构、实验室或企业研发中心的负责人（实际上大学的院长也是一样），尽管他们的确活跃于科学领域，但他们在管理方面的表现却并不是科学家。
弗雷德蒙德-马利克：科学和管理的目标截然不同。科学注重知识，管理看重利益；科学注重事实，管理注重效能；科学关注普遍性，管理处理的则是个案。管理者的目标不是获取知识，而是使用知识，不是发现知识，而是应用知识。理论总是在问：这是真的吗？而管理则问：这有效吗？
迈克尔-波特：如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却是极少是公司的最佳战略。
迈克尔-波特：对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会很小。
迈克尔-波特：如果产业中的守成者企业出于自己的选择或者由于竞争而不得不将价格定在这一假设的进入扼制价格之下，则对进入该产业的威慑可能被消除。
迈克尔-波特：从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低，在这种情况下，进入将受到抵制，而不成功的竞争者则会离开该产业。
迈克尔-波特：处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的斗争中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。
迈克尔-波特：实现产品差异化有时会与争取更大的市场份额的矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
迈克尔-波特：寻找某些能够从报复滞后中获益的战略行动，或能使这种滞后延长到最大程度，这是竞争性相互作用的重要原则。
迈克尔-波特：在其他条件不变的情况下，如果该公司努力的目标针对着那些公司可以最好的满足其特殊要求的客户，则公司便可加强其竞争优势。客户的增长潜力越大，他们对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。
迈克尔-波特：如果在积累产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入的公司就可能永远追不上已立足的企业。
迈克尔-波特：从战略上考虑，造就一个依附于特定公司的好客户显然比造就一个队任何竞争对手都有利的客户要好的多。
迈克尔-波特：如果不考虑企业所属国的关系，在世界性产业中作竞争分析师不可能的，必须完全理解本国的产业政策，还有本国政府与主要世界性市场上各国政府之间的政治经济关系。
迈克尔-波特：从战略的观点来看，把一个产业的产品归到那一类非常重要，因为它对公司预测当本国和潜在国际市场买主的整个收入水平变化时，产业的长期增长将如何变化非常关键。
迈克尔-波特：从战略制定的观点看。新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。
迈克尔-波特：较少“创造性”和较多注意细节和实用主义通常是成熟产业的要求。
迈克尔-波特：企业在产业中的位置和它的退出壁垒影响它对产业需求下降可能性的认识，企业越强大或退出壁垒越高，对前景越乐观。
迈克尔-波特：一项业务与企业中其他业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在一种买主--卖主关系时，取得这项业务的真实经营状况就越困难。
迈克尔-波特：一项相关业务的成功能够掩盖另一项业务的经营不善，即使企业考虑了经济上正确的退出决策，它还是可能失败。
迈克尔-波特：从根本上说，一个产业之所以成为全球性产业是因为对于这个产业中的一个企业来讲存着某些经济上（或其他的）优势使得它能够在多个国家市场上以协调一致的方式进行竞争。
迈克尔-波特：全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须作出的最基本的选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部或一隅市场，在那里它能实施防御战略从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。
mark 正不知从何下手呢 那就先从这里开始吧 谢谢卤煮分享
个人对管理很有兴趣 受益匪浅 只是大部分都看不懂 囧
威武，受益匪浅
真的很不错哎~~ 菜鸟看这个更精炼哪~
在这里发现跟你一样特别的人，并与之交流...
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