湛庐阅读：忠实于你自身的文化｜纪念“企业文化理论之父”埃德加·沙因
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重温大师的思想，是对他最好的缅怀。
在这个寒冬将尽的一月末，我们失去了一位杰出的管理大师。
他是“企业文化理论之父”、美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授、世界百位最具影响力的管理大师之一的埃德加·沙因。2023年1月26日晚，他在家人的陪伴中安详地与世长辞，享年95岁。
超越半个世纪的学术生涯
1928年，埃德加·沙因出生于瑞士苏黎世，此后跟随父母辗转苏联、捷克斯洛伐克，在10岁时来到美国。他的父亲马塞尔·沙因是一位物理学家。每天目睹着父亲勤勉工作的样子，这对年幼的沙因产生了深刻的影响。他坚信自己长大后一定会成为一名教授，就像他的父亲那样。
青年时代，沙因先后就读于芝加哥大学、斯坦福大学和哈佛大学。不过，他没有追随父亲的脚步，投身物理学研究，而是选择攻读心理学。在哈佛大学，沙因顺利取得社会关系学博士学位，并在1956年接受麻省理工学院的邀请，到新成立的斯隆商学院担任助理教授，为管理学硕士生和博士生开设社会心理学课程。
在斯隆商学院，沙因开始了自己长达半个多世纪的学术生涯。
在整个学术生涯中，沙因亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、企业文化以及谦逊探询等5个概念的形成和演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。《哈佛商业评论》《金融时报》《华尔街日报》《观察家》等权威报刊都经常刊登他深具影响力的文章。众多知名大学将他的经典著作《组织文化与领导力》《职业锚》《沙因组织心理学》《企业文化生存指南》等列为MBA重要参考书目。
“企业文化”一词的“发明”者
沙因是业界公认的“企业文化”一词的“发明”者，终其一生向企业强调文化为何至关重要。他提出的“职业锚”等概念，也为个人进行职业生涯规划提供了极具启发性的工具。就连时任联合国秘书长安南也曾多次跑回学校，向自己的老教授沙因请教联合国工作中的棘手问题。在沙因的教导下，很多问题才得以迎刃而解。
回顾沙因的学术生涯，他最负盛名的贡献是创造了“沙因文化模型”，这个模型有一个更形象的名字——“剥洋葱”模型。沙因认为，文化由三个相互作用的层次组成，分别是：
物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
这个“剥洋葱”模型对每一个MBA来说，一定再熟悉不过。
翻看沙因的履历，你会看到很多熟悉的企业：苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构……作为影响力深远的实战派管理大师，沙因曾为这些世界著名企业进行管理咨询，他的演讲、咨询和培训，被许多公司管理者奉若神明。
我们相信，沙因留下的这些伟大遗产，会继续鞭策着每家企业、每个具体的人不断进化，成就卓越。
下面这段文字，摘录自TBR（清华管理评论）及沙因先生在中国的战略合作伙伴Zest Learning-专伟总经理陈德金先生对沙因先生进行的专访。访谈中，针对中国企业因商业环境巨变而进行的变革过程中的文化问题，以及文化基因的来源等问题，沙因先生进行了精彩的解答。
斯人已逝，言犹在耳。
谨以此文，纪念“企业文化理论之父”埃德加·沙因。
在环境巨变中的“自我变革”
——埃德加·沙因谈中国企业的文化问题
1.企业如何应对变革的挑战
TBR（清华管理评论，下同）：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？”
沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation, DEC），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。比如汽巴-嘉基公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉基曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为它不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。
战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议数字设备公司向个人电脑转型，但其文化会说：“请走开，我们不想转向个人电脑！”
文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！
TBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？
沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！
TBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？
沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。
TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？
沙因：对于创业企业，领导者的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。
企业成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。
大型企业会面临同样的挑战，所以领导者需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与企业目标的一致性。未来领导者在文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。
2.企业如何寻求成功的文化
TBR：企业文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？
沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！
文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！
TBR：现实中，往往有些管理者并不认同其企业的文化，应如何面对和解决这个问题？
沙因：我认为，这也与企业发展的阶段有关系。如果是年轻的企业，企业家们创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，很有可能的结果是被解雇。如果企业有一定历史，可能会自省“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，反而有可能发表“我们的文化需要重塑”等观点，高层管理者也有可能倾听其观点，因而促进企业变革以更好地生存。
TBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？
沙因：我认为，领导者最重要的技能是，尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。
TBR：有关文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？
沙因：最后我想说的是，不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战！
TBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？
沙因：我主要想解决的问题是个体与企业的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：是企业对员工进行理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对企业产生影响？这些是如何发生的？文化是企业教导个体的过程、领导力则是个体改变企业的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、企业如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是这两者如何互动，是企业对员工进行教导，还是个体改变企业？
TBR：组织文化、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦虚询问等理论之间的关系是怎样的？
沙因：从研究角度看，需要了解企业文化与个体，但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助企业人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具，过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具。过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，企业文化分析则是过程咨询顾问对企业进行分析。
文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知企业中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助企业弄清楚其文化的完整内涵；类似的是，当您帮助个体时，不能仅仅是简单告知对方的职业锚是何类型，而是尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是企业，咨询的过程都应该是过程咨询，客户自己为结果负责！
TBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，对管理实践产生不同的影响，比如对员工的心理的影响。那么，管理人应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？
沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到麦格雷戈（Douglas McGregor，管理大师，提出了著名的“X-Y理论”）的Y理论，就是好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、可以被信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信所招来的人有意愿工作和发展自己。在这点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X理论相信这样的想法，比如人类本性懒惰、不愿工作，由此而采取的通过恐惧、惩罚进行控制的做法已经落伍，秉持Y理论的管理者可以调动团队成员更好地工作！
TBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？
沙因：最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化的基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。
（本文节选自《企业文化生存与变革指南》）
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