腾讯的产品管理体系

唐狼(见贤思齐) 组长

2012-03-20 21:22:00

http://10020396.42qu.com/10249439 学习腾讯好榜样 最近看了一些讲腾讯产品管理体系的文章，虚实都有，恰好有个同事以前在腾讯工作，能提供第一手的资料。于是今天下午开了1小时会议，专门讨论腾讯的管理之道，发现有这么几点处理得很好。 1、 设置一个质量监控小组，由经验非常丰富的高Level的产品人员构成，赋予他们很大的权力，去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从 这些规范。为了不搞教条主义，很多规范都是在立项之初，由项目经理和这个小组共同确认的，未必是硬性指派，一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空 喊口号。 2、每个产品都设置公开的反馈论坛，突出外部入口，积极征询用户意见，并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈，要求以“人 对人，面对面”的沟通态度来进行解答，禁止机械问答。公司高层（包括小马哥）不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。 确保产品人员与用户长期保持近距离接触。 3、每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动 态；另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣（至少你主管会喜欢这个），利用这个 平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到了群策群力，内部监督的效果。 4、设置产品架构师这样一个职位，由少数几个技术精英，负责所有项目的系统架构搭建，只搭架构，确保每个项目的底层合理性。 5、 执行项目总结制度，在每个版本上线后，由相应的策划-开发-测试人员开一个会，每个人都总结在这个版本过程里，有什么心得，有什么失误，可以怎么改善，尤 其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省，强制跨职能沟通。几个版本下来，项目效率就会有明显的提高。 6、执行灰度发布政策非常之彻底，一个版本会经过若干级的内部测试，再向外部用户逐步放量升级，不断修正问题之后，最后进行大规模发布。确保提前发现问题，受影响的用户面尽可能小。与此同时，腾讯异常活跃的内部交流氛围，也能让产品在内部测试时得到较多专业反馈。 7、拥有背靠客户端，强大的数据挖掘功能，具体描述起来比较复杂，总之非常强大，数据细致到令人吃惊的地步。数据挖掘部门的地位也是相当高的。我以前说过“统计数据太单薄无法推导出可靠结果”这样的话，但在腾讯的数据挖掘机能面前，这句话恐怕要改口。 8、设置对新人和新项目的风险管理机制，比如3个老程序员带1个新程序员，将技术管理和具体开发的工作彻底分离，每周进行代码走读，对新产品采取格外严格的测试安排等等，使得缺乏经验带来的技术损害被降至最低。 其他还有一些大路货的东西，一些理想化的不可靠的东西，就不讲了。令我感慨并且佩服的，就是以上八点。不是佩服腾讯能做这八件事情——要说想法，我都能够想 到，我也有自己的一套项目管理团队建设的技巧。但腾讯从公司层面，从最高领导人的层面，身体力行地把产品管理的专业准则给贯彻下去，用多种监控手段来避免 其放空炮，令产品管理制度化，体系化，好的经验在内部流通开来，成为一种积极向上的约束力，带来整个大产品团队的合力，而不是任由项目经理各自摸爬滚打。 马化腾带着一大批产品高管自上而下，持之以恒地推动产品本位的管理体制规范化，并不断地创新和优化这套体制，使得整个公司上上下下融入了“产品的基因”， 最终成就了“产品的腾讯”。

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  唐狼 (见贤思齐) 组长 楼主 2012-07-09 12:25:30

  http://www.cnbeta.com/articles/195991.htm 腾讯改制后的思考 残酷的内部竞争产生 新闻来源:经理世界网 迅速长大的企鹅需要寻找新的舞步。不久前，腾讯宣布进行公司组织架构调整，将从原有的业务系统制 （Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），并将现有业务归类为六大事业群。并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。从调整方案可以看出，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。 如果只从表面上看，腾讯CEO马化腾的致员工信似乎可以回答这次调整的缘由：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。” 　　然而，无论是挖掘、强化、拥抱、还是聚合，都要回答如下问题：一家7年间人员规模扩张了7倍的公司，该如何实现上述“希望”？ 　　业务架构调整前，腾讯很多BU的规模已经达到2005年整个公司的规模，大公司的内部创新问题再次横亘在企鹅面前。随着产品线的不断扩容，预期还会有更多人加入。“公司看好了哪个方向首先是考虑自己做。”腾讯一位产品经理告诉记者，“所以通常是从现有产品线上调配人员，之后再招人。”对于一家有着1000多条产品线的公司来说，这一增速将更为惊人。马化腾并未否认自己的担忧：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业病。”他明确地宣布，“我们需要从‘大’变‘小’。” 　　那么，这个庞大的组织准备怎样重新获得小公司的创新活力？ 　　为了加速的重构事实上，在腾讯内部，产品层面的创新已经越来越多源于自下而上的模式，内部竞争也在一定程度上激发了公司内部的创新活力，提升了产品研发速度。 　　目前为止腾讯在移动互联网上最受瞩目的产品微信，就由曾偏安一隅的腾讯广州研发部研发，当时不止一家创业公司在做类似产品，但微信的快速迭代却让原本可以更为灵巧快速的创业公司吃了一惊。 　　严格说来这是一款微创新的产品，包括微信及其竞争对手米聊、飞聊、翼聊、沃友、口信、友你、神聊等在内的产品，都源自一款叫做Kik的软件。Kik是一款基于手机本地通讯录的社交软件，可以实现免费短信聊天等功能。 　　2010年10月，Kik登陆苹果和安卓应用商店，随后，互动科技11月7日推出“个信”；12月，小米科技推出“米聊”，后者迅速积累了不少中高端用户。米聊中有来自微软的前员工。据知情人士向记者透露，当时米聊团队就对腾讯何时推出类似产品有过预估。“他们当时预测腾讯会在三个月到半年的时间内跟进。”这位人士告诉记者。 　　实际上，2010年11月18日，微信正式立项，次年1月21日推出iOS版本，之后几天安卓和塞班版本相继推出。 　　这一速度比米聊团队的估计要快得多。按照腾讯广州研究院（现调整为广州研发部）总经理、微信总负责人张小龙对外界的说法，当时从邮箱部门抽调了几十个人，分成几个不同的开发组，分别负责功能、UI、后台等工作。张主要是扮演产品经理的角色。 　　微信进一步缩短了腾讯快速迭代产品周期。随后，仅在2011年，微信就一共发布了45个不同终端的版本，平均1.15周发布一个。经过快速的产品迭代，微信先后加入了语音对讲、LBS、摇一摇和漂流瓶等功能，历次更新和产品迭代促进了用户数和活跃度的激增。2012年3月29日凌晨4点，马化腾在微博上难掩激动地发布了一条微博：终于，突破一亿！ 　　提速的动力之一是互联网公司应对外部竞争环境的要求。在腾讯内部有一句话叫“小步快跑”，这句话本用以形容功能迭代，后来也被用到各种微创新积累而成的颠覆性创新上。通常情况下，一个月的开发速度在腾讯内部并不少见，有时候产品即使上线了，依然有一些待解决的Bug和需要调整的UI，主要通过后期的迭代去完善。 　　移动互联网时代的到来加速了产品更新。“特别是智能手机的普及、安卓系统爆发之后，互联网公司的研发和迭代速度不得不迅速提升。”一位腾讯无线部门的产品经理向记者表示，“PC时代那种把用户体验放在第一位的开发观点受到很大挑战，大家首先是拼速度，然后再是各种功能和体验的完善。” 　　另一个推手则是残酷的内部竞争。 　　一位腾讯离职人员透露，腾讯已经不止一次出现好几个部门同时开发一类产品的情况。为了抢先发布、占领市场，经常某一类产品的两个版本同时出现在应用市场，发布时间相距不过两三天。 　　2010年4月，有用户发现安卓版手机QQ Build 0094测试版应用和QQ for Android有很大差异，开始怀疑两款程序不是同一款QQ.实际上这两款QQ分别由无线部门和即时通信部门研发。 　　一家公司内部发布的两款同类产品让用户十分困惑。一位现已离职的腾讯员工就接到了朋友的抱怨，对此她在“深恶痛绝”的同时也觉得很没有面子。“做为一家这么大的公司，出现这种事情，会让用户觉得很不严谨，品牌形象也受到了伤害。” 　　微软的内部创新也十分支持相互竞争，但有两点可以尽量规避以上现象的出现。比尔。盖茨曾经还有一个身份是微软首席架构师。这一工作的主要职责就是评估公司各条产品线，确保不会出现内部冲突以及评判新产品线是否符合公司的业务发展需求。 　　腾讯不能照搬微软的做法，后者有些产品的milestone（里程碑）是一个季度，相对于互联网公司来说慢了一些，但强化了对产品线的控制力。在腾讯，有时候A部门和B部门同时开发一款产品，相互并不知情，直到项目启动到一定阶段，需要调用某个模块去查询的时候，才发现对方的项目已经跑起来了。 　　一个更致命的问题是，在腾讯这棵大树上成长起来的各条业务支线，对现有核心资产即QQ用户依存度很高，相对来说微信是一个另类：它拓展并积累了腾讯以前相对缺乏的中高端用户。 　　在微软，不同项目组有时候会针对客户需求而开发同一类产品，但因为各个项目组面向的客户群重叠度较低，所以同类产品并不一定对公司内部其他项目组构成冲突与竞争关系。“我们也是市场导向，但前提是我们所服务的这个用户群本身有这个需求。”微软一位员工向记者表示。

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  唐狼 (见贤思齐) 组长 楼主 2012-07-10 12:42:39

  http://industry.caijing.com.cn/2012-07-09/111936936.html 马化腾公开信：腾讯14年得失磨出的“灰度法则” 从生态的角度观察思考，把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度，即需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。 　　【《财经》综合报道】据腾讯科技报道，7月9日消息，在腾讯合作伙伴大会举办一周年之际，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾发表公开信。他表示，从生态的角度观察思考，把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度，即需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。 　　以下为全文： 　　各位合作伙伴，大家好！ 　　从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。 　　看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。 　　这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？ 　　一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。 　　这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度： 　　分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。 　　这里简短与大家一一探讨： 　　需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度 　　大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。 　　产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。 　　腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。 　　我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。 　　现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。 　　速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本 　　我们经常会看到这样几种现象： 　　有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局； 　　有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来； 　　有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。 　　这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。 　　我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。 　　所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。 　　灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要 　　互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。 　　冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功 　　仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？ 　　我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。 　　开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新 　　互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。 　　对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。 　　对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。 　　对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。 　　在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。 　　进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力 　　这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。 　　进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。 　　为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。 　　要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。 　　创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物 　　创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。 　　互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。 　　我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。我希望的是，腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在创新方面能有所心得，我都会跟大家一起分享。

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