卡耐基经营管理方略:自我教育与评价

　　自我教育在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能应尽管理职责的人，到底占了多大比率? 　　接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该明确地知道该有何种心理准备?该采取何种行动? 　　成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握现状。 　　其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。 　　管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。 　　管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。 　　1.管理者九项原则世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。 　　(1)经营管理原则在经营企业时，如要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。 　　(2)有关目标的原则经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。 　　(3)命令一元化原则在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。 　　(4)分业与专业化原则工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。 　　(5)监督范围妥当化原则它也称为“管理范围”(span of control)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视现况而定，可弹性增减。 　　(6)阶层短缩化原则管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。 　　(7)权限委让原则工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。 　　(8)分权化原则权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。 　　(9)目标管理原则分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。 　　2.管理者特征说明成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的?”而部属也会批评说：“我们的上司到底怎么搞的?”要做好这管理人员的工作，最好具有强烈的使命感并且不计较得失。 　　(1)管理人员是指股长级至部长级的人。 　　(2)管理人员是通过部属完成工作的人。 　　(3)管理人员是所谓的Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业务的人。 　　(4)管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。 　　(5)管理人员是部门的经营者或责任者。 　　(6)企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。 　　(7)管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。 　　(8)管理人员是面对很难工作的人。 　　(9)管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。 　　(10)管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。 　　3.管理者五大功能有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：“今天你该办这些事!”。管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占的比重也随着增加。 　　(1)管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。 　　(2)管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所谓的“PLAN.DO.CHECK”。 　　(3)管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出100%以上的实力。 　　(4)管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。 　　(5)管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。 　　4.管理者宪章制度一逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅诵，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。 　　(1)身为管理者，我要自动面对困难的工作。 　　(2)身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。 　　(3)身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点。 　　(4)身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间。 　　(5)身为管理者，我时时以数字来判断事物。 　　(6)身为管理者，我必须不断地自我启发。 　　(7)身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存。(8)身为管理者，我必须积极地行动。 　　(9)身为管理者，我必须积极地培育部属。 　　(10)身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。 　　5.管理者错误种种成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，就不是称职的管理者。部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。 　　(1)认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。 　　〈结果〉任务过多，被工作追得团团转。 　　(2)以自己的方法来处理事情。 　　〈结果〉无法标准化，定型化，效率不佳。 　　(3)没有明确地公布工作时间、地点及承担者。 　　〈结果〉本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。 　　(4)身为管理者却不知要做什么工作。 　　〈结果〉无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。 　　(5)认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。 　　〈结果〉直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。 　　(6)认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。 　　〈结果〉一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。 　　(7)认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。 　　〈结果〉变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。 　　6.管理者必备常识管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。 　　(1)阅读理解能力至少要有高中毕业的程度(阅报的能力要有高中毕业的水平)。 　　(2)在外文方面，英文能力至少要能在国外通行。 　　(3)在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容。 　　(4)在经营方面，能带领十人左右的部属。 　　(5)在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题。 　　(6)在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践。 　　(7)在兴趣方面，至少要精通一种技能。 　　(8)在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份。 　　(9)在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈5分钟左右。 　　(10)在专门领域方面，能在众人面前畅谈1小时左右。 　　7.管理者能力评价成为管理者后，要认清别人是依什么观点来评价你。 　　下表是专门为评价管理者而设计的评价标准，但不一定都符合每家公司。一般而言，评价的标准应该都大同小异。 　　本身打算长年待在公司时，则评价的好坏对晋升与否有举足轻重的影响。希望各位能借此表提高你的工作能力。 　　种类　　条件　　评价的内容 　　工作量 　　工　　目标管理工作量、工作速度以及执行计划的能力如何?如何设定达到目标的手段?是否查核进度与采取对策?本文由天猫购物导购网http://www.bbsjpt.com小编采编 　　作　　工作质创意构思工作的精细、正确、手段如何?是否会以新的观念、方法、程序等处理问题? 　　归属意识　　对企业的归属意识是是强烈?凡事是否会以公司为中心?以工作为中心? 　　心　　积极性　　是否会主动地向工作量挑战、提案改善及自我启发? 　　责任感　　对自己的工作抱着什么心态?对自己或部属的行为是否态　　有责任感?态度又是如何? 　　协调性　　对上司、同事或其他部门的工作，是否肯出力协助?在集体中是否能坚守自己的岗位? 　　知识、技能　　是否具备丰富的知识与技术?以便推动本部门的工作?是否努力不断地吸收新知识? 　　能　　指导、统率　　是否设法教育部属、提高部属的能力?是否能掌握部属，使他们朝目标前进? 　　力　　管理、调整　　是否能妥善地管理本部门的人、物、财等?在必要时是否能调整部门内或与其他部门间的关系? 　　解决问题　　是否能事先指出业绩上的问题点，并努力设法改善? 　　8.管理者日常评判在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度(基准)。在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安稳的生活。身为一个管理者，在日常生活中如想迅速、正确地判断事物，最好为自己立下一个包括人、物、财方面的基准。以下是参考资料，希望各位加以利用。 　　(1)有关人的准则(1)做个能培育人才的管理者。 　　(2)做个爱护部属的管理者。 　　(3)要恩威并施。 　　(4)要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有晋升的机会。 　　(5)采取少数精锐主义。 　　(6)高工资、高效率。 　　(7)企业是自我锻炼的场所。 　　(8)使工作与学习并进。 　　(9)对人要亲切，对工作要严格。 　　(10)公私要分明。 　　(11)管理者的人生蓝图应放在工作上面。 　　(12)管理者好比首领，要无微不至地关怀部属。 　　(13)管理者是推动部属工作的人。 　　(14)强将手下无弱兵。 　　(15)工作要迅速、正确、精简、经济。 　　(2)有关数字的准则(1)赤字是可悲的，必须重视利益。 　　(2)数字观念不强的企业无法营利。 　　(3)所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字表达。(4)管理者的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心。(5)工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费。(6)管理者在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工资的毛利。 　　(7)资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了解资产负债表(BS)与损益表(PL)的结构。 　　(8)要牢记同业界的经营指标。 　　(9)不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫。 　　(10)管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上。 　　(3)有关物品的准则(1)要爱惜商品更胜于金钱。 　　(2)顾客至上。 　　(3)不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里(一旦失手掉下去便会全部破掉)，商品构成以4∶3∶3为适当。 　　(4)No.1主义是求生存及获得利益的条件(在量及质方面要具备许多No.1要素)。 　　(5)攻击是最佳的防御。 　　(6)好店不改变客人，好客人不改变店。 　　(7)知己知彼，百战百胜。 　　(8)战略8分，战术2分。 　　○厂商制造何种商品? 　　○公司有多少的销售量? 　　○零售店在何处营销? 　　(9)营销时，物的重要性占　30%，人的重要性占　70%.(10)没有营销就没有事业，没有回收就没有营销。 　　9.管理者时间观念估计得保守一点，人生大约可活70年。如果以秒来换算，则不过可活22亿752万秒而已。那时候人生就走到了尽头。况且，一般的工作时间最多只不过才4亿秒左右。 　　人生70年、秒～日换算表 　　秒　　分　　小时　　日 　　1分　　60秒　　1分 　　10分　　600秒　　10分 　　1小时　　3600秒　　60分　　1小时 　　1日　　86400秒　　1440分　　24小时　　1天 　　30日　　2592000秒　　43220分　　720小时　　30天 　　1年　　31536000秒　　525600分　　8760小时　　365天 　　10年　　315360000秒　　5256000分　　87600小时　　3650天 　　秒　　分　　小时　　日 　　70年　　2207520000秒　　36792000分　　613200小时　　25550天 　　工作时间(40年×12小时的人) 　　630720000秒→10512000分→175200小时→7300天→ 　　工作时间(40年×8小时的人) 　　420480000秒→7008000分→116800小时→4867天 　　10.管理者陪餐礼仪对管理者来说，进餐的礼节也是不可缺少的基本动作之一。一边吃饭一边学习别人的动作，是非常可怜的。成为管理者之后，与公司外的关系者有了更多的进餐机会，除了饭桌上的礼节外，也必须留意服装仪容。身上的一切不必全靠妻子打点，不过品味极差的人另当别论。 　　(1)餐巾的使用方法：全员到齐后，由上位者依顺序拉开餐巾。餐巾铺在膝上对折后，折痕朝内，置于膝上。进餐完毕后，轻轻拍一下，放在桌上的左侧。 　　(2)汤的喝法：左手轻轻握住盘子，由里向外侧舀，吸入口中时不可发出声音。 　　(3)面包的吃法：汤喝完后，开始用面包。用手撕一大口的分量，涂上奶油后食用。 　　(4)正式晚宴的禁忌： 　　(1)喝汤发出声音。(2)用嘴直接咬面包。(3)不使用餐巾，而用手擦嘴巴及揩手。(4)亲自拾取掉落地面的刀子及叉子。(5)直接用面包去沾奶油，而不使用奶油刀子。(6)喝水时左手还拿着叉子。(7)侍者倒葡萄酒或啤酒时，手没有离开杯子。(8)一边吃东西一边说话，或隔着邻座与人说话。 　　(5)刀、叉的使用法：进餐时必须从外侧的食器用起。切鱼用的刀子与切肉用的刀子用法不同，鱼刀的用法与握笔的姿势相同，肉刀的用法是用食指按住刀柄的上面。非正式的晚餐时，可用右手持叉盛饭或豆类的食物。进餐完毕后则把它们并列在盘内的右侧。刀子或叉子掉落在地面时，应拜托侍者帮忙，千万不可自己俯身下去捡。 　　自我评价1.优秀领导者的条件猴群中的领导者看起来都是威风凛凛，一副不可侵犯的样子。如果它的威仪稍显不足，身强力壮的年轻猴子便会向它挑战，来取代首领的地位。要成为优秀的管理者，首先得具备堂堂的仪表。下列是优秀领导者的条件，请各位参考一下。姿态堂皇的人，是精力、信心十足的明证。希望各位自我斟酌一下，自己的姿态是否具备这些条件。 　　(1)不可把“办不到”、“伤脑筋”挂在嘴边。 　　(2)挺直腰杆，振奋精神。 　　(3)缩稳下巴，挺直颈部。 　　(4)紧闭双唇，合紧牙根。 　　(5)眼珠不要乱扫，情绪不要浮躁。 　　(6)收下腹，用力呼吸。 　　(7)步行时要有力道、节奏感，不可弯腰驼背。 　　(8)情绪要安定、感情不外露。 　　(9)不灰心、不自满、不偏袒、不发怒、不背信。 　　(10)不气馁、不怠惰、不急躁、不消沉、不屈服。 　　2.提高领导能力要点领导能力的条件有很多，现在举出下列十项供各位参考。领导能力的70%都是为了使本部门的业绩提高。当一位管理者必须真心诚意地为部属的生活着想，使部属的能力提高，生活品质提高，才能得到部属的信任感。“跟着这位上司一定能使我的生活更有意义”，属下能够这样认为，领导能力就会逐渐显现出来。 　　第一条具有达到目标的愿望与气魄。第二条订立达到目标的方针与计划。第三条具有管理知识与能力。 　　第四条以身作则，教导部属如何做他们该做的事。第五条具有强烈的责任感与行动力。 　　第六条认真为部属的前途设想。第七条尽量避免出口干涉或动手干涉。第八条经常站在对方立场来着想。第九条要有主见不可犹豫不决。第十条以公平、冷静的态度评价部属。 　　3.奖励部属十项要点请各位列出配偶的缺点时，相信大家能轻易地写出15～20项令你不满的行为。 　　可是，如果举出优点，相信比较困难。这也难怪，夫妻相处久了往往会出现这种现象。身为管理者，你能把部属的优点及缺点列出来吗? 　　(1)爱的反义词不是憎恨，而是漠不关心。干部若不夸奖也不斥责部属，则部属无法成长。 　　(2)每个人都拥有自我表现的欲望。若这个欲望受到重视，当然会产生起工作意愿。 　　(3)适时地夸奖部属，部属自然会提起干劲。 　　(4)奉承与夸奖不同，干部千万不可奉承部属。 　　(5)一句话可以救活一个人，也可以杀死一个人。干部奖励时不可过度，斥责也不可过度。 　　(6)有时，通过别人来赞赏部属，也可发挥惊人的效果。(7)这世界上最亲近、最值得珍惜的是自己本身。没有一个人受到别人赞赏时能够无动于衷。 　　(8)人只要取其优点即可，不必了解他的缺点。 　　(9)做给他看、说给他听、让他做做看、再夸奖他，那就可以驱使他了。 　　(10)疼爱一个人，必须施以五成的教育、三成的夸奖、二成的斥责，使他成为有用的人。 　　4.斥责部属五阶段说据说，最近管理者不太斥责部属。原因不是部属的能力强，而是管理者没有斥责部属的自信。斥责的主要目的是希望部属成长。部属是公司安排在管理者手下的人才，管理者有义务，使他们成为优秀的人才，回报公司。不斥责部属，部属必然无法成长。管理者在该斥责的时候，应该狠下心来斥责。斥责的五个阶段：第一阶段：以暗示的方式督促部属反省。(“××，最近做了定期拜访吧?一切拜托你了?”) 　　第二阶段：以忠告的方式督促部属反省。(“快到人事考核的时期了，经常迟到的人要多注意点。”) 　　第三阶段：以提醒的方式督促部属反省。(“××，在会议席上不要无精打采，仔细听别人发言。”) 　　第四阶段：以斥责的方式督促部属反省。(“你近来的工作态度实在不太像话，要认真点，知道了吗?”) 　　第五阶段：以制裁的方式督促部属反省。(“已经提醒你三次了，还发生倒账的事情，这分明是你的疏忽所造成的。立刻给我回去写悔过书。”) 　　5.领导女职员的技巧近来，愈来愈多的女性参与到工作中来。管理者如果不能让女性职员发挥实力，业绩也难以提高。女性职员认为合格的管理者，在男性职员眼中也会认为合格。相对地，管理者如果不努力去了解女性的特性，也无法充分驱使她们。 　　(1)管理者必须认清，在部门里能够发挥出女性职员的能力，企业的业绩必然相当可观。 　　(2)在企业里，必须以男性能做的工作，女性也一定能做为前提来推进工作。 　　(3)在公司里，最好不要以性别来区分工作。 　　(4)偏袒美女，则其他女性会心生不满。 　　(5)在用词上，不要使用“女孩子”之类的称呼，应该用“女性”、“女性职员”较妥当。 　　(6)千万别让女职员有“上司最照顾我”的想法。 　　(7)绝对不要问女性职员说：“你还不结婚吗?”、“多大年纪了?”、“你已经不小了!”之类的话。 　　(8)自己闲着没事，却一再地交代女职员做些琐事，必定无法得到她们的尊敬。 　　(9)让每个女职员对工作抱有责任感及自主性。 　　(10)女性的人际关系在某些方面比男性还要复杂，必须小心留意。女性离职的原因有70%是人际关系所造成的。 　　6.领导者防卫性表现人类遭受他人攻击时，会使出各种手段来自我防卫，以下就是自我防卫的十种典型。一个人之所以会使出防卫手段，完全是实力不够所致。虽然他本人表现得很认真、激烈、却不见得会被赞同。管理者除了克制自己不可使出这种手段外，当部属使出这种手段时，更要一眼看穿，并设法应付。自我防卫的十种类型： 　　(1)反抗——被别人指出缺点或短处时，会生气、反抗、不肯再听下去。 　　(2)攻击——一感受到威胁的气氛，就会反射性地攻击对方，以求自保。科长提醒部属注意时，该部属会突然以粗暴的言语攻击说：“话是不错，可是科长前些日子也??”。 　　(3)合理化——把办不到的理由自我修饰一下，使自己宽容自己。例如，商品销售不佳、效率不高、犯错、工作不顺利时，便把原因转嫁给别人。 　　(4)压抑——把不快的事情压抑在内心深处，不去想它。例如，为了要忘掉失败，否定过去不愉快的经验，便抑制自己不去想它。 　　(5)否定——热心倾听别人谈话时，内容如果对自己不利，便把心思转到别的地方，不再专心倾听。 　　(6)抑制——为了不想在众人面前出错，便抑制自己的言行举止。例如，在会议上惟恐暴露自己的无能，便以三缄其口的方式自我防卫。 　　(7)转移注意力——为了隐藏自己的无能，而特别强调能力较差的人，使别人觉得自己看起来还不错。 　　(8)逃避——逃避对自己不利的状况。例如，不愿意到可能暴露自己缺点的地方。 　　(9)转换——借助疾病等理由，来转移心理上的威胁，以求自保。当自己知道将处于非常严峻的局面时，当天会真的胃痛或头痛而卧病不起。业绩不佳的推销员遇到一个月一次的营业会议时，往往以生病为理由而请假，这便是最好的例子。 　　(10)动摇——徘徊在甲案及乙案间迟疑不决，上司看不过去便出面解决。这种动摇的行为也是自保的一种。 　　7.魅力型管理者资格要成为受上司信赖、受部属爱戴的管理者，在人格上必须具备主管的魅力。 　　下列是20项魅力重点，请各位查核一下，自己具备哪几项?。具备15项以上的人合格。具备10项以上的人还算可以。具备10项以下的人不合格20种魅力重点： 　　(1)仪表是否端正、有品味? 　　(2)是否经常保持着明朗、幽默的态度? 　　(3)情绪是否安定、态度是否稳重? 　　(4)是否谦虚地倾听他人的谈话? 　　(5)是否具有适当的表现力? 　　(6)是否有很好的社交性，能与任何人和睦相处? 　　(7)是否有良师益友? 　　(8)是否能遵守约定? 　　(9)对任何事都抱有感谢之心? 　　(10)遇到紧急事件时是否能冷静处理，不至乱了方寸? 　　(11)是否值得别人坦诚交往，而不会出卖他人? 　　(12)是否能够心思缜密，但又不拘泥于小节? 　　(13)是否是个很有内涵的人? 　　(14)是否有既往不咎的宽大胸怀? 　　(15)是否努力学习各种事物? 　　(16)是否能以无私的态度面对工作? 　　(17)是否有行动力，必要时一定会采取必要的行动? 　　(18)是否具有爱心，能珍视每一个部属? 　　(19)是否具有上进心，不断地努力求知? 　　(20)对工作及人生是否很认真且充满热情? 　　8.基本经营分析公式成为管理者后，最好要了解“经营分析”的知识。要了解这方面的知识，首先必须记牢分析公式。在下列30项题目中，你能答对几题呢?如果办得到最好把这些公式全部记下来，不过这是一件很困难的事。你可以把这些公式放在必要时随时可利用的地方，日子一久，自然会牢记在脑海中。 　　(1)收益性毛利(1)毛利率=营业净额 　　营业利润(3)营业利润率=营业净额 　　纯利限界利润(2)限界利润率=营业净额 　　经常纯利(4)经常纯利率=营业净额 　　经常纯利(5)纯利润率=营业净额 　　毛利(7)劳动生产率=员工人数(2)安全性(6)总资本利润率= 　　总资本 　　(8)劳动分配率=总人事费用毛利 　　短期借款+长期借款(9)总资本对借款比率=总资本 　　(10)实质利息支出率=利息支出-利息收入营业净额 　　固定费用(11)损益平衡点营业额=1-(变动费用÷营业额) 　　损益平衡点营业额(12)损益平衡点操业度= 　　(3)健全性 　　当时营业额速动资产(13)速动比率=流动负债 　　流动资产(14)流动比率=流动负债 　　固定资产(15)固定比率=自有资本 　　固定资产(16)长期适合率=自有资本+长期借款 　　内部留保金(17)内部留保率= 　　(18)自有资本比率= 　　(4)效率性 　　资本金自有资本总资本 　　营业净额(19)商品周转数=(期初存货+期末存货)÷2 　　毛利(20)交叉比率=商品周转 　　期末应收帐款+应收票据(21)债权倍率=营业净额÷12期末应付帐款+应付票据(22)债务倍率=期中进货÷12 　　营业净额(23)总资本周转数= 　　总资本 　　营业净额(24)平均每坪营业额=卖场面积 　　经常纯卖场面积利(25)平均每人经常纯利= 　　(5)成长性 　　平均人数今年营业额(26)营业额增加率=　去年营业额 　　今年总资本(28)总资本增加率=去年总资本今年毛利(27)毛利增加率=　去年毛利 　　今年自有资本(29)自有资本增加率=去年自有资本 　　今年经常纯利(30)经常纯利增加率=去年经常纯利