领导者与属员的交换关系(Leader-member exchange, LMX)

在组织行为研究领域，领导方式(leadership)是一个重要的课题，组织领导者对组织成员以及组织的成效与表现有直接或间接的 影响。领导者具有职权可以设计工作内容与程序，也可以改变工作环境，这些因素都已经被证实对员工的表现与行为有重要的决定性。领导者的某种言行对某些特质 的属员也有直接的激励或负面效果，比如主管对员工的关心、授权、与意见的包容会让有些员工感到激励、支持，或更愿意表达自己的看法。机构内各级主管的言行 不只是代表其个人的表达而已，还会被属员解读成是代表机构的政策或作为。此外，领导者与属员之间的关系对属员也有很深远的影响。有些领导者比较是任务导向 (task-orientation)，重视任务的达成，与属员比较没有人际之间的互动，有些则是比较关系导向(relational leader)，会去关切属员的工作情绪，建立与属员的信任与情感。早期的组织行为较着重组织任务与目标的达成，不太注意领导者与属员之间的关系这个因 素，近年来的领导研究愈来愈强调关系领导的重要。 不过在领导者与属员的关系学说中有两大观点，较早的观点假设领导者对其所属的每一位成员都 采取同样的对待方式，并与属员发展出并维持同等的关系。不过我们的经验中，很容易就告诉我们主管或领导者对每一位属员并非一视同仁的，而是有差别性的。即 使一个人与其每一位朋友的关系也不会完全相同。其实并不是这个观点主张领导者与每位属员的关系都是一致的，而是说这个观点并未特别去注意到或区分领导者与 不同属员之间可能有不同的关系。 另一个观点则是去强调领导者与其每一位属员之间会自然发展出不同程度的关系，称为「领导者与属员的交换关 系」(leader-member exchange relationship, LMX)，这个观点也被称为LMX理论，主要就是在探讨这些关系是如何发展起来的，以及不同的LMX关系会有怎样的结果。 LMX理论的基本 主张，是说领导者与属员在开始有工作上的互动与接触的初期，领导者就会根据某些因素，或受到某些因素的影响，很自然地(或不经意地)将某位属员归入「同 伙」(in-group)或「不同伙」(out-group)的关系类别；领导者与「同伙」的属员之间有较高质量的关系，并给予该(些)属员较多的支持、 接触互动机会与时间、资源、关心、信任、授权、较高的评价，并分派较多的任务以及较大协商的空间(negotiation latitude)；因此，该(些)与主管有高质量LMX关系的成员也会对主管有具体的回报，包括对机构较高的认同感与投入、较高的工作满意度、较低的流 动率、较佳的工作表现以及较明显的主动且正向表达职务要求以外的作为(external role performance)。 相对来看， 主管或领导者与「不同伙」的属员之间，就比较是形式上的互动，大致上仅是依照聘雇契约的规定去履行双方的义务。因此主管大多只是给予这些属员工作上所需要 的基本资源、并没有太多额外的互动或交流；而这些属员也就是完成任务所要求的基本内容，不太会再有额外的付出与贡献，对工作的满意度、对机构的投入程度也 比LMX关系好的成员来得低，主管对这些成员的评价也比较差，他们的离职率也相对比较高。LMX关系质量较差的领导者与属员两者之间大致上只有任务，较缺 乏实质的人际、信赖与情感关系。 这个理论的观点获得许多实证研究普遍的支持，不过有一段时间，学者对LMX的发展机制或影响因素并不是很清 楚，只知道有这样的现象，但是到底领导者是根据什么因素将属员归类，并与不同属员发展出不一致的LMX关系？后来有些学者去探讨其中的LMX发展过程或机 制，得到一些结论。 有一篇文章[1]发 现LMX发展过程大致分成三个阶段，在领导者与属员开始展开工作关系的初期(第一阶段)，领导者或主管会受到属员与自己在情绪表达取向的相似程度 (affectivity similarity)的影响，对属员的能力或表现产生一些初步、主观的评价，如果领导者本身是属于热心、活跃与机警这类正向情绪(positive affectivity)的人，便比较容易对同样具有这样情绪特质的属员产生较高的评价，而予以划归为「同伙」的属员。相反地，如果主管是属于较容易紧 张、生气、忧心的负面情绪特质的人，便比较会将具有负面情绪表达的属员归入「同伙」，而将具有正面情绪特质的员工归入「非同伙」。 由于情绪 特质的相似度会影响领导者对属员能力与工作表现的主观评价，领导者会认为「同伙」的属员能力较佳，表现较好，于是这便进一步影响领导者对属员的工作交付 (delegation)(第二阶段)。很自然地，领导者倾向将更多职务交付给她认为能力与工作表现较佳的属员，这是一种信任感的表现。当主管将较多的任 务交付给某位属员时，相对也会分配较多的资源、时间给该属员；此外当任务交付出去之后，领导者也会继续评估属员执行任务的情况，当属员在任务上得到不错的 成效时，领导者对该属员的信任感便愈高，同时更为肯定与倚重，也更加欣赏该属员(第三阶段)。于是就在表现评估与任务交付的效果互相带动加成之下，LMX 关系变得更为强化与稳固。 从「同伙」属员的角度来看，在相似的情绪表达取向的前提下，他也比较容易了解领导者的行事风格，当主管所交付较多的责任、资源与关切时，属员会产生被重视与肯定的感受，因此会更用心与积极去投入与表现，以响应领导者，因此形成一个良性互动的情况，共同增进LMX。 另外一篇文章[2]所指出的LMX发展过程也提到领导者与属员的个人特质因素、初期的接触互动、以及领导者的工作交付和对属员的工作表现的评估等因素。但不同的地方在于这篇文章指出领导者与属员之间更细微的互动，特别是属员方面的作用。 首 先，这篇文章提到属员在互动关系的初期可能会透过一些特别的工作表现来赢得主管的帮助或好印象。此外，这篇文章认为LMX关系的建立，不只是任务交付与属 员任务表现之间的互相强化而已，事实上当主管开始交付任务时，属员会将被分配到的任务与从主管所得到的资源、时间、重视程度等做比较，如果是属员认为这两 者之间是对等的，便会产生激励效果，如果属员感受到这当中是不对等的，他可能有负面的反应。还有，属员对主管所交付任务的义意解读也是重要的影响因素，如 果属员认为主管额外的任务交付是再利用自己，他便不会投入需要的心力去达成任务；相反地，如果属员认为主管是给自己更多学习与专业发展的机会，他便会更加 投入(member behaviors and attributions)。 当主管持续观察与评估属员对所交付任务的表现与所反应的态 度时，他也会去解读属员的言行(leader attribution)，来决定接下来所要采取的关系模式或对该属员的作为(leader response)。另外一个重要的机制，是属员也会试着去左右领导者的想法与对属员的看法，不只是由领导者单方面决定LMX的关系。有些学者称此作用为 「向上影响」(upward influence)，有些属员比较擅长于经营对上的关系，有些属员比较不擅长，这也会对LMX的质量有所影响。因此主管并不只是看属员的工作表现再决定 其信任程度与倚重程度，属员也有左右LMX关系的非成效策略可以运用。这点也可以解释为什么不同的属员与同一位领导者会有不同程度的LMX。 最 后，这篇文章还提到领导者与属员互动的情境(context)的因素，包括团队或单位的组成、领导者在机构中的职权或与其主管的关系好坏、以及机构内部的 文化与政策等。首先，有学者认为由于领导的时间与精力有限，因此对该位主管来说，只有一定人数的属员能够进入「同伙」圈子，如果一个团队或单位有很多成 员，而且该位主管的「同伙」圈已经额满，那新进成员要进入「同伙」圈，与主管建立高质量的LMX的机会便不高。再来，单位主管或领导者若与其主管有较好的 LMX关系，通常可以获得比较多资源，以用来发展自己与属员的LMX。因此领导者与其领导者的LMX与该领导者与其属员的LMX通常有正向关系。最后，机 构的文化与政策也是影响LMX的重要因素。在一个高度要求形式公平的机构中，LMX的差异度应该多少会被压抑或减弱。而且在不同文化或价值观的机构中，对 LMX中的不同面向有不同重视，比如一般来说，日本公司比较重视员工的忠诚度，而美国公司比较强调员工的组织投入与承诺程度。 LMX是一个相当有趣的领导方式的观点，虽然对实务的管理与领导能力培养可能没有直接的帮助，不过可以让我们对领导者与属员关系与互动有更深入的了解，在理性的领导观点中，提供我们一些非理性的领导者面貌或领导者与属员的巧妙相互作用的线索。 虽 然LMX理论认为每位领导者的时间与精力都有限，因此领导者与不同属员发展不同的LMX关系是很自然且不可避免的现象，我还是觉得领导者还是有某种程度的 空间可以发挥。在了解LMX的现象之后，也许主管或领导者可以试着自我检视与每一位属员的LMX，看看有没有改善的机会或空间。如果可以在不影响与其他属 员LMX的情况下去改善与某位属员的LMX，对该位属员的表现与工作成效应该会有正面的贡献，进而对团队或整个机构的成效有加分的效果。 [1] Bauer, T.N. and Green, S.G. 1996. Development of leader-member exchange: A longitudinal test. Academy of Management Journal, 39(6):1538-1567. [2] Dienesch, R.M. and Liden, R.C. 1986. Leader-member exchange model of leadership: A critique and future development. Academy of Management Review, 11(3):618-634. http://thchou.blogspot.com/2008/11/leader-member-exchange-lmx.html