海南航空公司财务管理框架1
wxmang
我想还是按照写帖子的格式来写，这样比较自由，可以随心所欲，至于以后是不是整理成书，那倒不必考虑。写书比较累，因为必须考虑前后呼应和系统性，不能自相矛盾，也不能重复。写帖子就没这么多顾忌，可以自由发挥。 当然豆瓣不支持发长帖，所以只能发一些短帖，正好符合我目前状况。 我想先从介绍海航的财务管理框架入手，慢慢展开全部财务管理主题。 我介绍的海航财务管理框架，是我担任总经济师时的，不是现在的框架（虽然我估计大的框架不会有颠覆性改变），所以不算泄密。 我下面就开始简单介绍当时我的一些考虑。 资金最优配置和高效循环是财务管理的主要任务，其中资金流动平衡是最核心的内容（通俗说法就是保证在高速扩张中资金链不断裂），所以财务管理的主题就是资金最优配置（也即投资管理）、资金筹集和资金平衡管理。 财务管理的程序是：财务目标制定——财务计划制定——财务计划实施——财务计划执行监督和评价。 财务目标由企业的整体计划（例如五年发展规划）和企业内外环境（例如政府支持政策）来共同确定 ，首先强调可行性，而不是必要性。财务目标一般由一套指标体系描述，主要包括销售收入、税前利润、成本、库存周转、现金流量等等。 财务计划主要是制定上述财务目标实现路径，例如投资计划、融资计划和现金流量平衡计划。 首先是制定投资计划，也即要把财务目标确定指标如何实现的帐算出来：赚谁的钱？能够赚多少钱？用什么方式赚钱？简单来说，就是实现销售收入和利润增长，靠什么办法。例如财务目标是下一年销售收入增加50%，显然单纯靠挖潜是不可能实现的，就得增加航线，增加航线，就得增加飞机，就得增加投资，就得增加融资。 投资计划确定后，就要计算需要的投入，巧媳妇难为无米之炊，要计算清楚：实现上述计划需要多少钱？钱怎么来，自筹多少，贷款多少，需要的前提条件如何，如何满足，可行性如何等等。简单说，就是怎么才能搞到够用的钱。 然后就要制定现金流量平衡计划，精细到每周的资金供需平衡，不能出现资金链断裂危险。 企业在不同的发展时期财务目标制定原则是完全不同的，在一个新兴市场里，大家都是快速扩张市场份额，跑马圈地，会强调销售收入优先，在一个竞争激烈的成熟市场中，大家会强调精耕细作，会强调税前利润和成本控制优先。所以海航的财务管理政策永远在与时俱进，三年一大变。这并不是企业经营出什么问题，而是高层管理者对市场形势判断导致的。 融资计划首先考虑的是可行性，然后再考虑债务时间结构与投资回收时间结构的配置（也即尽可能不出现短融长投），最后再考虑综合筹资成本最小。 企业筹资能力往往取决于企业的盈利能力，也即企业所在行业的市场潜力和成长前景，这是大趋势；以及企业把握赚钱的机会的能力，这是企业的运营能力；最后是企业控制成本能力是否超越同业大多数，这是企业管理能力。至于储备的筹资条件是否充分，例如抵押物，偿债资产价值，现金流量平衡情况等等其实是相当次要的，对一些大规模的筹资，并无本质价值。其实金融机构要求抵押，要求担保，只是一个所有风险都被突破后的救命稻草，自己也知道不靠谱，所以没有企业盈利能力保障，什么担保抵押都是不行的。筹资是一个嫌贫爱富的过程，穷光蛋是不可能借到钱的，除非去诈骗。 海南航空成立之初的最早几次关键融资，就是例子。海南航空前身为海南省航空公司，是海南省建省后， 省政府投资1000万元人民币建立的（是不是很搞笑，有点幽默），1993年初，我们对省长说：要不给钱，要不解散。省长说：给钱没有，解散太丢面子，除了钱，什么都能给你们。结果争取到省委、省政府对海南省航空公司进行改制，批准定向募集股本金 25010万元（股）。由于有政府背书和民航特许经营权为保证（当时中国民航增长潜力巨大，全国大飞机还不如新加坡多），成立全国第一家规范化股份制航空运输企业，并于1993年5月2曰正式运营。 第一批两架波音737--300，价值6400万美元，加上航材，超过7000万美元，是海南交通银行融资租赁给海航的，没有任何抵押担保，原因就是交行看中了民航的增长潜力和这批人的能力。（海南交行当时是海航并列第一大股东，对海航人员也非常熟悉，例如本人既是海航总经济师，也在海南交行参与投资决策，担任一个职务） 1995年9月， 海航向索罗斯量子基金定向发行了1亿外资股（占当时总股本的25%，成为当时第一大股东），募集资金2500万美元。索罗斯的决策很简单，几乎是立即决定：看好中国民航发展潜力，也看好这批人运营能力。 1997年6月，海航发行7100万B股，并成功地在上海证券交易所上市，募集资金2.77亿元，成为国内首家境内上市外资股的民航企业，审批的关键指标不是财务指标，而是成长指标和超越同行业的成本控制指标。 1998年，海航与中国银行纽约分行和美国大通银行合作，在美国发行1.44 亿元的美元企业债券，证券分析师的推荐主要结论就是：成长性极佳，现金流量平衡管理杰出。 1999年10月，海航再次在上海证交所成功发行2.05亿A股，募集资金9.43 亿元。 2002年由海航集团控股（58.1%控股权）的海南美兰机场股份有限公司，在香港证券交易所发行2.017亿H股并上市交易，丹麦哥本哈根机场管理集团作为战略合作投资者获得了20%的股权。 由于连续不断的成功融资，使海航由一个1000万起家的地方性航空运输单体企业，迅速成长为一个到2014年直接控制4000亿元人民币总资产，间接控制7000亿元人民币总资产，年销售收入超过1500亿元，有700家成员企业，500架飞机机队规模的以航空运输为主业，纵向扩张，包括运输，物流，金融，房地产，旅游，零售和酒店集团的企业（包括大新华物流、大新华航空、海航资本、海航商业、海航置业、海航基础、海航旅业等产业集团，以及北方总部等区域集团。目前有8家上市公司，其中A股上市公司7家，为海南航空、渤海租赁、西安民生、易食股份、海岛建设、九龙和天海，海南美兰机场在香港联交所上市）。其中航空运输业务仍然是集团的 核心业务，该板块资产占集团总资产的69%,，营业收入占集团总收入的83%。目前海航集团仅仅财务人员便超过4000人。 在海航发展过程中，合作过的金融机构数量接近200家，建立长期稳定合作关系的也有150家。而在众多融资渠道中，占比最高的仍是银行贷款部分（60%以上），而且主要是中、农、工、建、交和国开行。而且这种合作是大规模的，举例来讲，国开行给予海航集团最大授信额度是1000亿元，2012年，海航在国开行的贷款余额为500亿元，承诺未贷的规模200亿。 这些国有大银行给海航大规模贷款（绝大部分是无担保抵押的信用贷款），其实是基于对海航的运营模式和运营管理能力非常了解。（其实国开行每年都会对海航进行两次风险调研，由国开行总行主管信贷的副行长带队，与海航有业务联系的部门领导都会参加，国开行会把可能的风险点全部罗列出来，由海航的财务团队答辩，这些问题非常详细，不次于去海外上市路演外国投资人提的问题，最多时海航需要回答上千个问题，并必须提供详实的财务管理数据支撑。其他大银行也会定期做类似工作，而且银监会、证监会也会定期调查财务风险）。 所以打铁还的本身硬，企业最核心的能力还是运营能力和管理能力，至于宣传能力，公关能力，品牌塑造能力，其实都只能锦上添花。 财务计划实施，海航采用的是全面预算模式，也即不但对整体财务目标进行层层分解，直到岗位、部门，实现千斤重担大家挑，人人头上有指标，也要对所有资源（例如人力，时间）和业绩指标（包括财务的，市场份额的，质量的，扩张速度的等等）进行细分，实现人人有事做，事事有人做。 具体到财务指标预算，指标体系分解分为四层，最下一层指标达到200多个。第一层当然就是最高领导层的指标，每个分兵把守的领导都有自己的财务指标，例如运营部门有成本指标，销售部门有销售指标，财务部门有筹资指标，业务开发部门有投资指标等等。第二层就是各部门的主要指标分解到下属执行机构，例如运营部门的维修基地有航材消耗指标，航行部门的飞行大队有飞机运行小时指标等等。第三层就是具体执行机构的班组或团队，例如机修大队，飞行大队，空乘大队等等的财务指标，既可能包括成本指标，也包括效益指标或收入指标。第四层指标就是分解到岗位了。海航从一开始成本管理就是到航线、机组和座位的。 指标分解完成，就要制定指标完成的办法，这实际上就是在目标清楚情况下，通过创意，提出干什么和怎么干的详细计划。举例来说，为了实现收入增长，除了增加运力，新开航线，也需要挖潜，挖潜就需要提升飞机使用效率，提高出勤小时，这就需要所有相关部门的配合，机修要提高检修效率（必然会增加投资和人手），航行要申请更多航线，飞行要增加飞行员和空乘工作效率，增加培训和招聘新人手，财务部门要增加融资，销售部门要增加销售能力（例如加大网点销售力度和人手，在新开通航线目的地增加销售网络等等），人力资源部门要增加培训和招聘力度，增加人士预算，等等等等。所有完成任务的办法都将是整体协同作战，需要集团管理团队的计划、组织、指挥、控制和协调。 这才是全面预算管理最难的工作，因为全面预算是否可行，是否真的能够成功实施，基本取决于这一部分工作是不是做实做细了，是不是内行领导外行，是不是系统而精密。很多企业全面预算管理失败，其实在这一步就注定了。因为他们并无把目标变成任务，把任务变成计划，把计划变成行动，把行动变成成果，把成果变成业绩的经验或能力。 计划制定完成后，自然就是配置资源。根据计划中的行动需要，配置所需的人、财、物和时间资源，由于资源总是紧缺的，所以资源必须实现最优配置。最优配置的原则就是：把钢用在刀刃上。这样就必须识别关键环节和实现目标的控制节点，瓶颈工序，只有让瓶颈工序获得充分的资源，让其实现最大通过能力，才能保证系统性的最优结果。当然这样就不能保证每一个环节都能实现其最大化成果或利益需要的资源，所以资源最优配置，一个基本的纪律原则就是：整体最优先于局部最优，局部利益必须让位整体利益。其实有时局部利益甚至必须牺牲掉。 资源额配置完成后，就要组织队伍实施。组织队伍，最关键的就是让各级（这也是分成控制的金字塔结构）逐级明白自己的责权利，也即知道自己要干什么，并知道考核工作也即的方法和指标是什么；知道怎么干，也即知道工作次序，工作步骤，工作清单，如何把工作移交给下一个步骤，如何知道工作节点指令等等；知道自己为完成工作有什么权力，例如有多少预算，成本指标哦如何，质量指标如何，利益如何分配。组织工作简单一句话就是：任务下达，分工实施。 组织工作完成后，工作开始实施，这时就必须建立完善的监督考核体系，并实时监控。监控内容包括工作进度是否按计划完成，以及工作质量是否达标，尤其是工作的关键节点，必须实施实时监控，随时调整和修正，以免损失过大。监督控制工作是必须有计划的，不能随心所欲，这样会极大的增加管理成本，甚至得不偿失。控制是不增加收益的净支出，所以必须适可而止，必须优化，水至清则无鱼，眼睛里不揉沙子的人，并不适合搞管理。 然后就是制定奖励和惩罚计划。根据监控考核结果，奖勤罚懒，控制企业运营。建立和惩罚也是有度的，过度的惩罚，会导致企业瓦解甚至反弹暴动，而过度的优待，会让员工偷懒和投机。这个度，不同企业是完全不同的，因为员工受教育程度不同，承受能力也不一样。例如海航最优秀员工和淘汰员工的比例都是每年5%，最优秀员工的奖励有的年份是公司股票若干万股，有的年份是十万元内的小汽车，有的年份是全家欧洲一周度假。而连锁零售企业，最优秀员工奖励不过几千元购物卡，最差员工也不会淘汰（因为招工很不容易），至多扣点工资之类。 当然上述计划是有弹性调整空间的，因为内、外部环境可能随时发生重大变化（例如特批上市指标，或者特批国际航线，或者特批第五航权等等），这时不但要修改财务目标，也要修改所有计划及其执行程序。 其实在实际工作中，这种修正几乎随时在发生。不具备弹性调整能力的财务计划，都是不可行的，这基本就是评估财务管理负责人预见性和洞察力的主要标准，也是评价财务负责人能力是否胜任工作的主要指标。 所谓的计划弹性，基本有三个标准，一个是备用计划是否可执行（包括执行的人财物和技术储备是否具备），任何计划都必须有备用计划，这是一个常识，不然就没有可行性；二是计划执行需要的资源（人、财、物、技术、关系等等）是否有不可预见的后备，大的计划必须有后备队，不然必然失败，因为不可预见的事情一定会产生的。当然预备队留多少，看财务管理人员的能力，能力强的，可能少一点，因为预备队某种程度上会降低资源最优配置的效率；三是撤退方案的准备程度和可行性。任何计划都是有可能的失败，因为天时地利人和都不是企业单方面可以控制的，运营企业切忌一厢情愿，必须做最坏打算，做最大努力，争取最好结果。失败后的善后非常关键，不会撤退，就不会打仗，很多人在顺利时气吞山河，不可一世，在失败时就如丧家之犬，惶惶不可终日，其看起来雄赳赳，气昂昂的队伍，立即做鸟兽散，漫山遍野乱跑。真正能够组织有序撤退，才能保证成功。胜败乃兵家常事，是指那种还有机会的人，那种不会撤退的人，基本就是一战就死了，那里还有什么翻身机会。 至于海航为什么会从单一的民航运输企业变成一个纵向整合的多元化企业，是我们下面要介绍的内容：财务管理人员的判断起了关键作用，财务人员从资源最优配置和风险防范角度，提出以地养天，协同发展战略，最终成为集团的基本战略。
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