刘向利：化妆品行业如何管理代理商
中国90%的企业招商不成功，中国90%以上的企业新品上市后，就迅速销声匿迹。就国内化妆品界来说，这样的结果屡见不鲜。中国化妆品界的厂商们当时一腔热血开发产品打天下的豪情壮志，在一幕幕以失败告终的招商会上，被消磨殆尽。到底是什么原因让中国企业在新品启动期如此举步维艰?摆开企业自身资金的问题，说到底还是由于经销商掌握着巨大的市场资源，而厂家对此也只能望洋兴叹。产品出来后，渠道的选择与建设问题，几乎是每个生产厂家的心底的痛!
代理商的市场背景
代理商永远的心态是用最少的代价赚取最大的利润，但是时过境迁，这种方式已经不复存在了。反而是投入与产出几乎是成正比的。并且随着市场竞争的加剧，厂家们也都在积极地开拓自己的销售渠道，并且力图跨越代理商这一产品桥梁，实现产品从厂家直接到终端的飞跃。厂家自主建设终端，就是市场激烈竞争背景下的产物，厂家自主建设终端营销专卖店，以点带面，逐步建立更多的专卖店，以达到广布网络、缩短流通渠道的目的。在国内化妆品界来说，雅芳是做得比较成功的。到2004年12月11日止，中国将信守在加入WTO时的承诺，取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。这意味着我国商业领域对外的开放速度进一步加快，内资商业企业发展受保护的过渡期缩短了。届时将会有更多的“狼”在中国这片养育着众多小肥羊的土地上，扩充自己的领地，获取目标猎物。这对中国的生产厂家们来说当然是一个考验，然而中国的经销商们却面临着更为严峻的考验!
目前在中国市场上，已有许多生产商和终端市场具备了这种飞跃的能力，如美国沃尔玛、法国家乐福、好又多等超级大市场和可口可乐、百事可乐、耐克等跨国大公司都已基本具备了这种功力，他们的出现在一定程度上削弱了经销商的霸气。并且随着市场竞争的加剧，具备这种能力的队伍还在不断地壮大，于是经销商的未来也越来越变得模糊起来。经销商针对这种难堪的处境，必须要审时度势地认清自己在社会分工中所扮演的角色，发挥自己的有效价值，才能取得长久的发展。经销商通过自我资源的价值体现，实现了生产商和终端双方的资源整合，经销商的市场资源应该是整个化妆品行业产品流通资源的一部分，经销商应该更加积极地欢迎生产厂家及终端使用，而不是防止被他人使用;也只有在他人使用的前提下，经销商的市场资源才有存在的价值。
在这样一个大前提大背景下，作为化妆品厂家来说，要想产品销量好，而且欲走出经销商“要政策”的怪圈，我们也必须审时度势，充分了解市场的走向，才能把住经销商们的命脉，让他们更好地跟我们合作。
第一种是成熟型经销商
现状分析这类经销商在市场上摸爬滚打很多年，随着他们的信息、知识与经验的积累，他们变得更加精明，更加有生意头脑，且随着他们的网络控制、资金等实力的增强，他们的谈判能力和谈判条件越来越强。他们一般手中有广告拉动型品牌，而且流通辐射区域较广，新品牌营销人员上访率很高，可以说排队找他们的有大把，因此在渠道这一块，可以说是牛气得很。
他们对新品牌的看法是：要有广告支持，要有配送政策及返利，否则一句话：不可能。所以一般情况下，这种类型的经销商很难谈，但是以下的说法他一定会感兴趣!
问题所在消费者越来越成熟，消费需求呈多样化、细分化和复杂化趋势，厂家和经销商越来越难以把握消费者。为了生存，经销商只有利用厂家的力量，来运用各种促销活动等迎合、吸引和刺激消费者;他们每年代理的产品生命周期都很短，最多两年就被迫换手，因为窜货、返利的兑现等问题，甚至影响到手中的分销商信誉及稳定性。
营销策略作为厂家我们可以告诉他：你其实是走在一条不归路上，广告型的产品一定需要足够的人力及配送资源，但是这些资源投入后要想一下收缩是不可能的，所以你必须跟着厂家走，他出什么你必须卖什么。一刻都不能马虎，但广告停下来时，你一定会着急上火，因为下面的分销商象一群嗷嗷待哺的婴儿，而且似乎永远都喂不饱!导致这种结果的最大的问题是没有稳定的终端、没有可以控制的终端，所谓的终端只是靠广告堆砌来的终端，也就是不可控的终端!但是如果我们抛开广告，将精力放在真正意义的终端建设上，结果会是怎么样?
刘向利博客：http://www.liuxiangli.com
国内的丝宝集团不也在宝洁和联合利华的夹缝中强壮起来了吗?再看看国外的品牌哪一个在终端没建立起来就打广告的?如新起的妮维雅、旧的韩国蝶妆等。拿我们中合自己的品牌TOMandJERRY(中文名《汤姆猫和杰利鼠》)来说，我们是个国际品牌，而且是货真价实的国际品牌，凭什么要走这条不归路?我们追求的是稳定的终端销售方式，一月中2万或2千都可以，我们要的是稳定，要的直接跟别的牌子争每一天的量!
对成熟型代理商，厂家可以告诉经销商们这是一种可以长期做的生意，比较稳定的生意，可以没那么累的生意!当然他们会说，终端费用很高，没有广告进不去卖场。我们可以说，这一点我们完全可以有实力帮助你，因为假如该卖场非进不可，我们可以掏钱进去，谈不进我们有专家去谈。我们既要指出他目前的困惑，又要指出困惑中的出路。像我们中合在谈到以上这些之余，我们不会忘了告诉经销商们，我们虽然是国外公司，但是我们的团队是很棒的，同时跟这些上市公司打交道可以学到很多，利润也会稳定些。
第二种是成长型经销商
现状分析手中有些二线品牌(安安、蒂花之秀、雅嘉、好迪等)代理权，网络在广告中进展顺利，心高气傲中，自认为不错。
问题所在产品销售是靠分销形式进行，靠网络的分销量来支持他的销售量，当首批量下去后如果出现不了大的翻单他就必须靠广告或其他返利政策才能形成二次补货或翻单，所以他们的问题是销售中的大小月或叫阴阳月，更可怕的是如厂家不继续支持的话，他们的网络会在一夜之间垮掉!因为，分销商在总代理中获取了太多需要承诺的东西，他们心中没有实际终端销售的指导，只能公式化进行铺货、进场。但是当铺货、进场完成后所面临的工作还是我们现在的工作即终端开发与巩固的日常性工作。所以他们是在兜圈中沾沾自喜。但是这种方式的结果是用时间把自己的网络赌掉，不值得。时间长了代理商会被迫转行!因为网络都有被骗的感觉，他们还能生存在网络中吗?
营销策略针对这种代理商，厂家应该对其进行全方位诱导，关键是终端的建设和人员的培训，诱导其要充分利用、整合他的网络软资源，告诉他等网络及终端健全后，相关的政策支持肯定是会有的。
厂家其实跟商家应该是一条绳子上的蚂蚱，经销商终端的销售业绩上不去，厂家的利润也不会好到哪里去，只要相互配合，建设好渠道，整合好终端，才会最终实现厂家和商家的双赢局面。
就某些具体的代理政策而言，这也是个令厂家十分头痛的问题，但是当我们充分调动一切积极因素，仔细分析厂商之间的厉害关系后，这样棘手的问题同样可以得到比较令人满意的解决。同样拿中合的品牌TOMandJERRY来举例。有的经销商就问：你们凭什么要那么高的折扣及要求。我们的回答是：有关国内的经销商现状，华纳是花钱研究过的，像你这种类型的代理商是很有潜质及培养前途的，就看你能否换个角度看问题的，看长远些。
国内有很多化妆品企业是靠终端起家的：如一朵、可采等。有疑虑的代理商曾问：你们这种说法是不是显得有点过激呢?我们的回答是：没有过激的，当你信心能传达到对方的时候是叫感染不叫过激，是吗?我们如果合作的话，我们可以帮助您理出有价值的终端、并且出钱建设好它，让他成为你的摇钱树(鼓励他)。针对成长型的代理商就是要了解其特殊的网络结构，找出其弱点，如果能刺到他的痛处，你就算是找到了他的命脉，接下来就是如何对其灌输厂家的经营理念，让代理商认同你的销售策略。所以说，作为厂家，单单坐享经销商的网络是绝对不行的。厂家也必须以主人翁的立场态度站出来，深入地了解市场的动态。这从另一个角度来说，也缓解了厂家与商家之间的矛盾，为更好的提升产品的市场占有率和开拓新的市场打下坚实基础。
第三种是刚起步(或新入行)的代理商
现状分析这种类型的代理商手中有一些资金，对化妆品有兴趣投入，但是没有拳头代理产品(或者代理的是不入流的产品)，大有英雄无处圆梦的感觉。同时他们对一个新品牌会非常小心谨慎，但不能说就放弃应做的生意，生意照做，强调各方面条件的因素增加，除考虑厂家支持条件以外，主要考虑厂家营销思路，市场配套措施为主，要在市场上立足，须征得代理商这环节的认可。
问题所在即使在起步时，已经非常的小心谨慎了，但还是容易随便被一些肤浅的销售激励政策所欺骗入局，或者说如果已经发生的话，他们是正在交痛苦的学费。
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代理商的市场背景
代理商永远的心态是用最少的代价赚取最大的利润，但是时过境迁，这种方式已经不复存在了。反而是投入与产出几乎是成正比的。并且随着市场竞争的加剧，厂家们也都在积极地开拓自己的销售渠道，并且力图跨越代理商这一产品桥梁，实现产品从厂家直接到终端的飞跃。厂家自主建设终端，就是市场激烈竞争背景下的产物，厂家自主建设终端营销专卖店，以点带面，逐步建立更多的专卖店，以达到广布网络、缩短流通渠道的目的。在国内化妆品界来说，雅芳是做得比较成功的。到2004年12月11日止，中国将信守在加入WTO时的承诺，取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。这意味着我国商业领域对外的开放速度进一步加快，内资商业企业发展受保护的过渡期缩短了。届时将会有更多的“狼”在中国这片养育着众多小肥羊的土地上，扩充自己的领地，获取目标猎物。这对中国的生产厂家们来说当然是一个考验，然而中国的经销商们却面临着更为严峻的考验!
目前在中国市场上，已有许多生产商和终端市场具备了这种飞跃的能力，如美国沃尔玛、法国家乐福、好又多等超级大市场和可口可乐、百事可乐、耐克等跨国大公司都已基本具备了这种功力，他们的出现在一定程度上削弱了经销商的霸气。并且随着市场竞争的加剧，具备这种能力的队伍还在不断地壮大，于是经销商的未来也越来越变得模糊起来。经销商针对这种难堪的处境，必须要审时度势地认清自己在社会分工中所扮演的角色，发挥自己的有效价值，才能取得长久的发展。经销商通过自我资源的价值体现，实现了生产商和终端双方的资源整合，经销商的市场资源应该是整个化妆品行业产品流通资源的一部分，经销商应该更加积极地欢迎生产厂家及终端使用，而不是防止被他人使用;也只有在他人使用的前提下，经销商的市场资源才有存在的价值。
在这样一个大前提大背景下，作为化妆品厂家来说，要想产品销量好，而且欲走出经销商“要政策”的怪圈，我们也必须审时度势，充分了解市场的走向，才能把住经销商们的命脉，让他们更好地跟我们合作。
第一种是成熟型经销商
现状分析这类经销商在市场上摸爬滚打很多年，随着他们的信息、知识与经验的积累，他们变得更加精明，更加有生意头脑，且随着他们的网络控制、资金等实力的增强，他们的谈判能力和谈判条件越来越强。他们一般手中有广告拉动型品牌，而且流通辐射区域较广，新品牌营销人员上访率很高，可以说排队找他们的有大把，因此在渠道这一块，可以说是牛气得很。
他们对新品牌的看法是：要有广告支持，要有配送政策及返利，否则一句话：不可能。所以一般情况下，这种类型的经销商很难谈，但是以下的说法他一定会感兴趣!
问题所在消费者越来越成熟，消费需求呈多样化、细分化和复杂化趋势，厂家和经销商越来越难以把握消费者。为了生存，经销商只有利用厂家的力量，来运用各种促销活动等迎合、吸引和刺激消费者;他们每年代理的产品生命周期都很短，最多两年就被迫换手，因为窜货、返利的兑现等问题，甚至影响到手中的分销商信誉及稳定性。
营销策略作为厂家我们可以告诉他：你其实是走在一条不归路上，广告型的产品一定需要足够的人力及配送资源，但是这些资源投入后要想一下收缩是不可能的，所以你必须跟着厂家走，他出什么你必须卖什么。一刻都不能马虎，但广告停下来时，你一定会着急上火，因为下面的分销商象一群嗷嗷待哺的婴儿，而且似乎永远都喂不饱!导致这种结果的最大的问题是没有稳定的终端、没有可以控制的终端，所谓的终端只是靠广告堆砌来的终端，也就是不可控的终端!但是如果我们抛开广告，将精力放在真正意义的终端建设上，结果会是怎么样?
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国内的丝宝集团不也在宝洁和联合利华的夹缝中强壮起来了吗?再看看国外的品牌哪一个在终端没建立起来就打广告的?如新起的妮维雅、旧的韩国蝶妆等。拿我们中合自己的品牌TOMandJERRY(中文名《汤姆猫和杰利鼠》)来说，我们是个国际品牌，而且是货真价实的国际品牌，凭什么要走这条不归路?我们追求的是稳定的终端销售方式，一月中2万或2千都可以，我们要的是稳定，要的直接跟别的牌子争每一天的量!
对成熟型代理商，厂家可以告诉经销商们这是一种可以长期做的生意，比较稳定的生意，可以没那么累的生意!当然他们会说，终端费用很高，没有广告进不去卖场。我们可以说，这一点我们完全可以有实力帮助你，因为假如该卖场非进不可，我们可以掏钱进去，谈不进我们有专家去谈。我们既要指出他目前的困惑，又要指出困惑中的出路。像我们中合在谈到以上这些之余，我们不会忘了告诉经销商们，我们虽然是国外公司，但是我们的团队是很棒的，同时跟这些上市公司打交道可以学到很多，利润也会稳定些。
第二种是成长型经销商
现状分析手中有些二线品牌(安安、蒂花之秀、雅嘉、好迪等)代理权，网络在广告中进展顺利，心高气傲中，自认为不错。
问题所在产品销售是靠分销形式进行，靠网络的分销量来支持他的销售量，当首批量下去后如果出现不了大的翻单他就必须靠广告或其他返利政策才能形成二次补货或翻单，所以他们的问题是销售中的大小月或叫阴阳月，更可怕的是如厂家不继续支持的话，他们的网络会在一夜之间垮掉!因为，分销商在总代理中获取了太多需要承诺的东西，他们心中没有实际终端销售的指导，只能公式化进行铺货、进场。但是当铺货、进场完成后所面临的工作还是我们现在的工作即终端开发与巩固的日常性工作。所以他们是在兜圈中沾沾自喜。但是这种方式的结果是用时间把自己的网络赌掉，不值得。时间长了代理商会被迫转行!因为网络都有被骗的感觉，他们还能生存在网络中吗?
营销策略针对这种代理商，厂家应该对其进行全方位诱导，关键是终端的建设和人员的培训，诱导其要充分利用、整合他的网络软资源，告诉他等网络及终端健全后，相关的政策支持肯定是会有的。
厂家其实跟商家应该是一条绳子上的蚂蚱，经销商终端的销售业绩上不去，厂家的利润也不会好到哪里去，只要相互配合，建设好渠道，整合好终端，才会最终实现厂家和商家的双赢局面。
就某些具体的代理政策而言，这也是个令厂家十分头痛的问题，但是当我们充分调动一切积极因素，仔细分析厂商之间的厉害关系后，这样棘手的问题同样可以得到比较令人满意的解决。同样拿中合的品牌TOMandJERRY来举例。有的经销商就问：你们凭什么要那么高的折扣及要求。我们的回答是：有关国内的经销商现状，华纳是花钱研究过的，像你这种类型的代理商是很有潜质及培养前途的，就看你能否换个角度看问题的，看长远些。
国内有很多化妆品企业是靠终端起家的：如一朵、可采等。有疑虑的代理商曾问：你们这种说法是不是显得有点过激呢?我们的回答是：没有过激的，当你信心能传达到对方的时候是叫感染不叫过激，是吗?我们如果合作的话，我们可以帮助您理出有价值的终端、并且出钱建设好它，让他成为你的摇钱树(鼓励他)。针对成长型的代理商就是要了解其特殊的网络结构，找出其弱点，如果能刺到他的痛处，你就算是找到了他的命脉，接下来就是如何对其灌输厂家的经营理念，让代理商认同你的销售策略。所以说，作为厂家，单单坐享经销商的网络是绝对不行的。厂家也必须以主人翁的立场态度站出来，深入地了解市场的动态。这从另一个角度来说，也缓解了厂家与商家之间的矛盾，为更好的提升产品的市场占有率和开拓新的市场打下坚实基础。
第三种是刚起步(或新入行)的代理商
现状分析这种类型的代理商手中有一些资金，对化妆品有兴趣投入，但是没有拳头代理产品(或者代理的是不入流的产品)，大有英雄无处圆梦的感觉。同时他们对一个新品牌会非常小心谨慎，但不能说就放弃应做的生意，生意照做，强调各方面条件的因素增加，除考虑厂家支持条件以外，主要考虑厂家营销思路，市场配套措施为主，要在市场上立足，须征得代理商这环节的认可。
问题所在即使在起步时，已经非常的小心谨慎了，但还是容易随便被一些肤浅的销售激励政策所欺骗入局，或者说如果已经发生的话，他们是正在交痛苦的学费。
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