关于TOC
一.什么是TOC
TOC（Theory of Constraints）约束理论是以色列物理学家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑 的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。
高德瑞特(Goldratt)博士将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素(人或事物)称为限制(Constraint)或核心问题, 而有效管理限制的方法与解决方案则是约束理论(Theory of Constraints, TOC)
二.TOC的基本假设及相关原理
2.1基本原理：
任何复杂的系统都构建于固有的简单性(Inherent Simplicity)，利用这固有的简单性，可以在很短的时间内，达到不可思议的改善。
2.2理论基石：
依赖关系+波动统计
依赖关系：一个事物的展开要依赖于前一事物的进行程度。
波动统计：到处存在的，在一定范围内的无规律波动。如掷一次骰子得的点数。
在依赖关系下，波动统计体现出的是劣势累积。也就是，某一部分高于平均标准的波动无法传续下去，但低于平均标准的波动却会对下一部分产生负面影响。而最终的产出是整条链的作用结果。在这种模式下，瓶颈产生。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，它就是瓶颈。它约束着整合系统的有效产出。
2.3三个基本假设：
1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）
2.局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)
3.表现不佳并不意味着人的本性不好.
由这三个基本假设演化出了TOC的三大主义基础：内敛，双赢，尊重。 “内敛”企业系统内的事物必然存在因果关系；2“双赢”所有的冲突一定有不需妥协的双赢解，唯双赢可持久，如有冲突，是理解水平或错误假设所致；3“尊重”学会尊重人与事物，不愿改变，是因为没有看到改变后的好处或持续下去的痛苦。
三.TOC实施步骤
改善的三核心点：1.改变什么2改变成什么3.怎么改变
改善5步骤：
第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
第三步，使所有其他活动服（Subordinate）从于第二步中提出的各种措施。
第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是瓶颈。
第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
四.TOC在家具生产工序中的应用
TOC管理的核心是瓶颈管理。瓶颈管理涉及9个管理原则：
原则l 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
原则2 “非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的。瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。
原则4 “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。
原则5 “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率。
原则6 “瓶颈”控制了库存和产销率
原则7 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。
原则8 批量大小应是可变的，而不是固定的。
原则9 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈。
实际操作步骤：
1．定义瓶颈
任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，他就是瓶颈。而非瓶颈资源就是指产能大于需求的资源。TOC把系统比作由一连串的环构成链，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。最弱的这一环就是瓶颈。
家具工厂可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，制造资源是关键的部分。通常，制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。在家具工厂实际生产能力小于生产负荷，阻碍了制造单元中产品的流动的资源就是瓶颈。
2．家具工厂易出现瓶颈工序：
1).由于人员限制产生的瓶颈有开料、贴纸、手磨等，这些工序一般只需增加人手就可以打破瓶颈，不算真正的瓶颈工序。但有些工序需要高技术的工人，如生产沙发的扪布工序，实木家具中的手式雕刻工序，由于不可能马上找到合格的工人，它们是真正的瓶颈。
2).由于设备限制产生的瓶颈有压机，雕刻、砂光等。由于设备过于昂贵而不可能马上添置设备而造成产能不足。
3).由于场地限制产生的瓶颈有油漆，因为喷漆的物件需要场地来晾干，场地过小便油漆工序成为瓶颈。
3．找出瓶颈
在寻找瓶颈之前需要确认该家具工厂的瓶颈是固定的，还是会随着产品的种类变化而发生飘移。
A.当瓶颈是固定时，寻找瓶颈的方法有：
1）瓶颈一般出现在因物理空间受限或比较昂贵的设备上，比如油漆产品需要晾干，必须有大的场地，但由于场地的限制，产能受限，使之成为瓶颈。
2）瓶颈工序前在制品堆积较多。因为瓶颈工序的产能是不足的，必然会有很多半成品等待加工，就会在工序前排队。
3）现场测定每个工序生产加工能力。
B． 当瓶颈不固定时，寻找瓶颈的方法有：
当瓶颈不固定时即瓶颈会随着家具需求的种类和数量变化时会发生飘移。但瓶颈也会在固定的两个或几个工序上转移。我们需要测算每一类产品对工序的产能要求。测算方法是用手表记录下一定批量的各产品通过各工序的总时间，然后将总时间除以批量的时间就是每一件产品所需各工序的时间。
然后通过总的市场需求量，算出每道工序所需要的劳动时间A。同时工厂按一周工作6天，一天工作16个小时，那么每个工序一周的工作时间为＝6×16×60＝B（根据实际情况算出，可变动）。若A＞B，则为瓶颈资源，若Ａ＜Ｂ，则为非瓶颈资源。
4.挖尽瓶颈
挖尽瓶颈的方法有很多，基本原则是最大化利用瓶颈资源，可根据具体工序来探究。以某工厂封边工序为例说明，下图为各状态所占时间。
挖尽瓶颈产能的方法有：
1)装板时间占去了29%，但从封边机的运行看，装板时封边机没有进行封边而是在等待板料的进入，如果能一块板接着一块板进入，那么装板损失的时间就没有了。也就是说必须加快装板的速度，具体方法可以是将等待进入封边机的板件放置在封边机进料处同样的高度，这样就方便进料，使得进料的速度与封边机运行速度一致。
2)搬运时间占去了8%，如果能把搬运工作交给另外的没有技术的工人来做，而不是操作封边机的工人自己做，那么搬运的时间是可以省去的。 所以尽量将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担，而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事情上。
3)停机的时间占去了5%，造成停机的原因有机械发生故障、不能及时供应封边材料及胶水以及前面工序出现问题造成缺料。解决的办法有：一是对机械经常进行预防性检查和保养，防止其出现故障；二是派专人负责封过材料及胶水的准备，保证封边材料及胶水的及时供应；三是设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。
4)准备、调整时间占去了4%，要减少准备、调整时间就要简化准备作业的动作，要熟练的按规范的动作进行准备、调整作业。
5)实行午餐和工修连续工作制，减少这段时间损失。
6)在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品。如果经过封边机料件不合格，也就浪费了加工这些不合格料件的产能。
7）对经过封边机加工后的产品严格控制后续加工，保证经过瓶颈加工的产品不被后续工作报废。
5. 迁就瓶颈的需要
把资源和精力聚集在瓶颈工序上，瓶颈工序的工人要调整休息时间，让在制品快速的通过非瓶颈工序，禁止非瓶颈工序加工多余的新产品，销售人员尽量可以多让顾客购买不需经过瓶颈工序加工的产品。
6. 打破瓶颈
当挖尽瓶颈后我们依然远不能满足市场的需求时，我们必须增加设备使这个工序不再是瓶颈。虽然增加设备会增加投入，但瓶颈工序产能提高带来的有效产出的增加会远远大于瓶颈设备的投入，所以当挖尽瓶颈这一步骤不能大幅提高产能的话就须增加瓶颈资源的投入，使之不再成为瓶颈。
7．回头重新开始
突破一个瓶颈以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。但也要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在”，也许我们为了突破这个瓶颈束采取了一些很好的措施，可一旦瓶颈转移到其他环节，这些措施对于新的瓶颈可能无能为力！
五. TOC在生产计划与控制中应用
1．DBR （Drum-Buffer-Rope）鼓-缓冲-绳子
DBR管理模式认为, 工业生产中有两个基本现象, 一个是依赖性事件, 一个是统计波动，这两个基本现象在生产中产生的不良效果通常称为墨菲（注：墨菲是指墨菲定律，如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失）其对缺乏有效控制的生产系统必然产生破坏性的影响。
鼓Drum:瓶颈上的生产排程
缓冲Buffer:提前发料的时间长度
绳子Rope:物料发放排程
2．BM Buffer Management 缓冲管理
缓冲分类：“时间缓冲” 和“库存缓冲”
“库存缓冲”就是保险在制品, 也即安全库存; “时间缓冲”是将所需的物料比计划提前一段时间提交, 以防随机波动。两者的计算原理是一致的。
缓冲位置分类：
(1) 瓶颈缓冲 瓶颈资源之前工序的缓冲,用来保证瓶颈资源不致缺货而饥饿。瓶颈缓冲是投料日期到瓶颈工序开始日期，包括机器调整准备时间、非瓶颈作业加工时间和瓶颈作业保证时间。
(2) 装配缓冲 如果有些配件，不需要经过约束环节（鼓），但在最后要和通过鼓的配件装配，那么在装配工序前，不经过鼓的配件要有缓冲，以保证经过鼓的配件不会等待。装配缓冲时间是非瓶颈线投料日期到另外的瓶颈工序的分线的完成日期。
(3)发运缓冲 从鼓到发运之间的时间缓冲，就是在经过鼓之后，到发运这个时间要预留一些，当鼓之后出现墨菲时，不影响交货日期。发运缓冲时间是瓶颈工序完成日期到发运日期包括机器调整准备时间、非瓶颈作业加工时间和发运保证时间。
3．缩短生产周期
意义：
1）．缩短生产周期意味着物料能快速的通过各个工序，从而减少在制品库存数量，同时节约生产占用面积
2）．家具行业普遍交货期过长，缩短生产周期能提高竞争优势，吸引更多消费者，并能加速流动资金周转。
3）．对于备有成品库存的企业，工厂能根据需求变化快速补货。使成品库存达到最少数量。能够迅速适应市场需求的变化，不会因为某款产品需求降低而滞留在仓库。
方法：
1）.确定适当的加工批量和运输批量
减小批量可以缩短生产周期，减少批量可以是同时减小加工量和运输批量也可以是只减小运输
2）. 工厂布局的规划重整批量。
2.S-DBR (Simplified Drum-Buffer-Rope)
产生背景：
一般企业有两种形式的生产：MTO和MTS。
MTO(Make to order )是指订单式生产，当客户可以接受的交货期比较长，工厂来得及时购买原材料并能生产出来,或者是特制产品，通常采取此种生产方式
MTS(Make to stock)指库存式生产，是因为顾客往往不愿意等待过长的交货时间，为了解决这一问题，于是以存货生产方式应对。
DBR是80年代以MTO为假设的生产环境下，所设计的生产排程以及管理系统。它是对系统中的产能受限资源（CCR）进行有限产能排程作业的一种技术以及观念。随着应用，DBR在实务上出现了一个现象——缺乏弹性。表现在，1常常会出现一些无法完全配合市场需求的状况。2对于客户的特性以及对于公司本身的声誉（准时达交可靠性的声誉）通常都没有考虑在内。3对于紧急订单的插单问题通常很难处理。4“必须完全紧盯CCR的排程”的政策下，当客户有任何改变订单的需求时，在实务运作上会出现冲突。
我们发现总有一些紧急订单特别重要，我们需要一个可以增加紧急订单的方法。尤其是MTS生产环境下，某种产品的畅销要求我们改变订单优先级。
于是S-DBR应用而生。二者对比如下：
DBR：销售人员答应客户交期后，再来由制造单位想尽办法来达成这个交期。
S-DBR：为了达到交期的可靠度，销售以及生产必须同步作业。前述有关“计划负荷 ”就是新工单必须等待CCR制作的粗估时间。然而我们还需再增加一个“保护缓冲时间”作为新工单之安全交期。
1）SDBR在MTO环境下的应用
•如果市场就是最主要的限制（瓶颈），则仅设置出货（交期）缓冲作为保护市场的机制。
•所有下料作业时间，以产品交期减去交期缓冲时间即可。
•系统内部CCR并没有进行细部的排程作业，也就是说没有CCR的生产顺序列表。
2）SDBR在MTS环境下的应用
MTS环境下当某个产品的在库库存数量加上已经发送到生产现场的数量（在途数量）不足目标库存数量时，其中的数量差异就会转成发送的工单发到生产现场。
与MTO环境不同，SDBR在MTS环境下的应用是它是根据库存的缓冲状态来确定生产产品的优先顺序。缓冲状态=（目标库存－在库库存）/目标库存，目标库存就是在平均补货时间内预估最大的使用量，再乘上一个因为补货时间的不可靠的因子。
TOC（Theory of Constraints）约束理论是以色列物理学家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑 的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。
高德瑞特(Goldratt)博士将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素(人或事物)称为限制(Constraint)或核心问题, 而有效管理限制的方法与解决方案则是约束理论(Theory of Constraints, TOC)
二.TOC的基本假设及相关原理
2.1基本原理：
任何复杂的系统都构建于固有的简单性(Inherent Simplicity)，利用这固有的简单性，可以在很短的时间内，达到不可思议的改善。
2.2理论基石：
依赖关系+波动统计
依赖关系：一个事物的展开要依赖于前一事物的进行程度。
波动统计：到处存在的，在一定范围内的无规律波动。如掷一次骰子得的点数。
在依赖关系下，波动统计体现出的是劣势累积。也就是，某一部分高于平均标准的波动无法传续下去，但低于平均标准的波动却会对下一部分产生负面影响。而最终的产出是整条链的作用结果。在这种模式下，瓶颈产生。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，它就是瓶颈。它约束着整合系统的有效产出。
2.3三个基本假设：
1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）
2.局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)
3.表现不佳并不意味着人的本性不好.
由这三个基本假设演化出了TOC的三大主义基础：内敛，双赢，尊重。 “内敛”企业系统内的事物必然存在因果关系；2“双赢”所有的冲突一定有不需妥协的双赢解，唯双赢可持久，如有冲突，是理解水平或错误假设所致；3“尊重”学会尊重人与事物，不愿改变，是因为没有看到改变后的好处或持续下去的痛苦。
三.TOC实施步骤
改善的三核心点：1.改变什么2改变成什么3.怎么改变
改善5步骤：
第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
第三步，使所有其他活动服（Subordinate）从于第二步中提出的各种措施。
第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是瓶颈。
第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
四.TOC在家具生产工序中的应用
TOC管理的核心是瓶颈管理。瓶颈管理涉及9个管理原则：
原则l 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
原则2 “非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的。瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。
原则4 “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。
原则5 “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率。
原则6 “瓶颈”控制了库存和产销率
原则7 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。
原则8 批量大小应是可变的，而不是固定的。
原则9 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈。
实际操作步骤：
1．定义瓶颈
任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，他就是瓶颈。而非瓶颈资源就是指产能大于需求的资源。TOC把系统比作由一连串的环构成链，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。最弱的这一环就是瓶颈。
家具工厂可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，制造资源是关键的部分。通常，制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。在家具工厂实际生产能力小于生产负荷，阻碍了制造单元中产品的流动的资源就是瓶颈。
2．家具工厂易出现瓶颈工序：
1).由于人员限制产生的瓶颈有开料、贴纸、手磨等，这些工序一般只需增加人手就可以打破瓶颈，不算真正的瓶颈工序。但有些工序需要高技术的工人，如生产沙发的扪布工序，实木家具中的手式雕刻工序，由于不可能马上找到合格的工人，它们是真正的瓶颈。
2).由于设备限制产生的瓶颈有压机，雕刻、砂光等。由于设备过于昂贵而不可能马上添置设备而造成产能不足。
3).由于场地限制产生的瓶颈有油漆，因为喷漆的物件需要场地来晾干，场地过小便油漆工序成为瓶颈。
3．找出瓶颈
在寻找瓶颈之前需要确认该家具工厂的瓶颈是固定的，还是会随着产品的种类变化而发生飘移。
A.当瓶颈是固定时，寻找瓶颈的方法有：
1）瓶颈一般出现在因物理空间受限或比较昂贵的设备上，比如油漆产品需要晾干，必须有大的场地，但由于场地的限制，产能受限，使之成为瓶颈。
2）瓶颈工序前在制品堆积较多。因为瓶颈工序的产能是不足的，必然会有很多半成品等待加工，就会在工序前排队。
3）现场测定每个工序生产加工能力。
B． 当瓶颈不固定时，寻找瓶颈的方法有：
当瓶颈不固定时即瓶颈会随着家具需求的种类和数量变化时会发生飘移。但瓶颈也会在固定的两个或几个工序上转移。我们需要测算每一类产品对工序的产能要求。测算方法是用手表记录下一定批量的各产品通过各工序的总时间，然后将总时间除以批量的时间就是每一件产品所需各工序的时间。
然后通过总的市场需求量，算出每道工序所需要的劳动时间A。同时工厂按一周工作6天，一天工作16个小时，那么每个工序一周的工作时间为＝6×16×60＝B（根据实际情况算出，可变动）。若A＞B，则为瓶颈资源，若Ａ＜Ｂ，则为非瓶颈资源。
4.挖尽瓶颈
挖尽瓶颈的方法有很多，基本原则是最大化利用瓶颈资源，可根据具体工序来探究。以某工厂封边工序为例说明，下图为各状态所占时间。
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挖尽瓶颈产能的方法有：
1)装板时间占去了29%，但从封边机的运行看，装板时封边机没有进行封边而是在等待板料的进入，如果能一块板接着一块板进入，那么装板损失的时间就没有了。也就是说必须加快装板的速度，具体方法可以是将等待进入封边机的板件放置在封边机进料处同样的高度，这样就方便进料，使得进料的速度与封边机运行速度一致。
2)搬运时间占去了8%，如果能把搬运工作交给另外的没有技术的工人来做，而不是操作封边机的工人自己做，那么搬运的时间是可以省去的。 所以尽量将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担，而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事情上。
3)停机的时间占去了5%，造成停机的原因有机械发生故障、不能及时供应封边材料及胶水以及前面工序出现问题造成缺料。解决的办法有：一是对机械经常进行预防性检查和保养，防止其出现故障；二是派专人负责封过材料及胶水的准备，保证封边材料及胶水的及时供应；三是设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。
4)准备、调整时间占去了4%，要减少准备、调整时间就要简化准备作业的动作，要熟练的按规范的动作进行准备、调整作业。
5)实行午餐和工修连续工作制，减少这段时间损失。
6)在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品。如果经过封边机料件不合格，也就浪费了加工这些不合格料件的产能。
7）对经过封边机加工后的产品严格控制后续加工，保证经过瓶颈加工的产品不被后续工作报废。
5. 迁就瓶颈的需要
把资源和精力聚集在瓶颈工序上，瓶颈工序的工人要调整休息时间，让在制品快速的通过非瓶颈工序，禁止非瓶颈工序加工多余的新产品，销售人员尽量可以多让顾客购买不需经过瓶颈工序加工的产品。
6. 打破瓶颈
当挖尽瓶颈后我们依然远不能满足市场的需求时，我们必须增加设备使这个工序不再是瓶颈。虽然增加设备会增加投入，但瓶颈工序产能提高带来的有效产出的增加会远远大于瓶颈设备的投入，所以当挖尽瓶颈这一步骤不能大幅提高产能的话就须增加瓶颈资源的投入，使之不再成为瓶颈。
7．回头重新开始
突破一个瓶颈以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。但也要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在”，也许我们为了突破这个瓶颈束采取了一些很好的措施，可一旦瓶颈转移到其他环节，这些措施对于新的瓶颈可能无能为力！
五. TOC在生产计划与控制中应用
1．DBR （Drum-Buffer-Rope）鼓-缓冲-绳子
DBR管理模式认为, 工业生产中有两个基本现象, 一个是依赖性事件, 一个是统计波动，这两个基本现象在生产中产生的不良效果通常称为墨菲（注：墨菲是指墨菲定律，如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失）其对缺乏有效控制的生产系统必然产生破坏性的影响。
鼓Drum:瓶颈上的生产排程
缓冲Buffer:提前发料的时间长度
绳子Rope:物料发放排程
2．BM Buffer Management 缓冲管理
缓冲分类：“时间缓冲” 和“库存缓冲”
“库存缓冲”就是保险在制品, 也即安全库存; “时间缓冲”是将所需的物料比计划提前一段时间提交, 以防随机波动。两者的计算原理是一致的。
缓冲位置分类：
(1) 瓶颈缓冲 瓶颈资源之前工序的缓冲,用来保证瓶颈资源不致缺货而饥饿。瓶颈缓冲是投料日期到瓶颈工序开始日期，包括机器调整准备时间、非瓶颈作业加工时间和瓶颈作业保证时间。
(2) 装配缓冲 如果有些配件，不需要经过约束环节（鼓），但在最后要和通过鼓的配件装配，那么在装配工序前，不经过鼓的配件要有缓冲，以保证经过鼓的配件不会等待。装配缓冲时间是非瓶颈线投料日期到另外的瓶颈工序的分线的完成日期。
(3)发运缓冲 从鼓到发运之间的时间缓冲，就是在经过鼓之后，到发运这个时间要预留一些，当鼓之后出现墨菲时，不影响交货日期。发运缓冲时间是瓶颈工序完成日期到发运日期包括机器调整准备时间、非瓶颈作业加工时间和发运保证时间。
3．缩短生产周期
意义：
1）．缩短生产周期意味着物料能快速的通过各个工序，从而减少在制品库存数量，同时节约生产占用面积
2）．家具行业普遍交货期过长，缩短生产周期能提高竞争优势，吸引更多消费者，并能加速流动资金周转。
3）．对于备有成品库存的企业，工厂能根据需求变化快速补货。使成品库存达到最少数量。能够迅速适应市场需求的变化，不会因为某款产品需求降低而滞留在仓库。
方法：
1）.确定适当的加工批量和运输批量
减小批量可以缩短生产周期，减少批量可以是同时减小加工量和运输批量也可以是只减小运输
2）. 工厂布局的规划重整批量。
2.S-DBR (Simplified Drum-Buffer-Rope)
产生背景：
一般企业有两种形式的生产：MTO和MTS。
MTO(Make to order )是指订单式生产，当客户可以接受的交货期比较长，工厂来得及时购买原材料并能生产出来,或者是特制产品，通常采取此种生产方式
MTS(Make to stock)指库存式生产，是因为顾客往往不愿意等待过长的交货时间，为了解决这一问题，于是以存货生产方式应对。
DBR是80年代以MTO为假设的生产环境下，所设计的生产排程以及管理系统。它是对系统中的产能受限资源（CCR）进行有限产能排程作业的一种技术以及观念。随着应用，DBR在实务上出现了一个现象——缺乏弹性。表现在，1常常会出现一些无法完全配合市场需求的状况。2对于客户的特性以及对于公司本身的声誉（准时达交可靠性的声誉）通常都没有考虑在内。3对于紧急订单的插单问题通常很难处理。4“必须完全紧盯CCR的排程”的政策下，当客户有任何改变订单的需求时，在实务运作上会出现冲突。
我们发现总有一些紧急订单特别重要，我们需要一个可以增加紧急订单的方法。尤其是MTS生产环境下，某种产品的畅销要求我们改变订单优先级。
于是S-DBR应用而生。二者对比如下：
DBR：销售人员答应客户交期后，再来由制造单位想尽办法来达成这个交期。
S-DBR：为了达到交期的可靠度，销售以及生产必须同步作业。前述有关“计划负荷 ”就是新工单必须等待CCR制作的粗估时间。然而我们还需再增加一个“保护缓冲时间”作为新工单之安全交期。
1）SDBR在MTO环境下的应用
•如果市场就是最主要的限制（瓶颈），则仅设置出货（交期）缓冲作为保护市场的机制。
•所有下料作业时间，以产品交期减去交期缓冲时间即可。
•系统内部CCR并没有进行细部的排程作业，也就是说没有CCR的生产顺序列表。
2）SDBR在MTS环境下的应用
MTS环境下当某个产品的在库库存数量加上已经发送到生产现场的数量（在途数量）不足目标库存数量时，其中的数量差异就会转成发送的工单发到生产现场。
与MTO环境不同，SDBR在MTS环境下的应用是它是根据库存的缓冲状态来确定生产产品的优先顺序。缓冲状态=（目标库存－在库库存）/目标库存，目标库存就是在平均补货时间内预估最大的使用量，再乘上一个因为补货时间的不可靠的因子。
