六西格码管理（第三部分)
六西格玛与其他管理工具的比较
BPR与六西格玛管理的比较
BPR(Business Process Reengineering)指的是企业流程再造。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意为目标。美国的一些大公司，如IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。
BPR与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业内部人员来推动完成，需要的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。
六西格玛管理与TQM的比较
TQM (Total Quality Management，全面质量管理)是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。
六西格玛管理与TQM相比具有超前性：
(1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进，而不是一时一点的局部改进。
(2)六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，依靠企业领导人和决策者的自觉行动。
(3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标，这个在每百万次机会中仅出现3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。
(4)六西格玛管理强调顾客驱动，是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。毕竟，只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。
(5)六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位。在摩托罗拉和 GE，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和分销商。
(6)六西格玛管理关注产生结果的关键因素。有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有 20%是关键因素。六西格玛管理就密切关注这20%的关键因素，也就是抓住问题的本质。
六西格玛管理突破了TQM的不足，强调从上而下的全员参与，人人有责，不留死角。因此，从某种意义上来说，六西格玛管理是TQM的继承和发展。
六西格玛管理案例分析
案例：托利多公司
托利多公司进行六西格玛的目的和范围
通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构
为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成：
→执行领导(Executive Management)：
为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；
提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；
参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee)
开展六西格玛知识培训；
负责本公司六西格玛系统的建立；
统筹本公司六西格玛系统的运作及推进
→倡导者(Champion)
了解六西格玛工具和技术的应用；
为黑带提供管理、领导、支持；
检查项目；
在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益
→黑带大师(MasterBlackBelt)
培训六西格玛工具和技术：
为黑带提供技术支持；
推动黑带们领导的多个项目；
为倡导者和执行领导提供咨询帮助；
作为内部的咨询师、培训教师和专家
→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)
寻找应用六西格玛战略和工具的机会，包括内部和外部；
选择改进项目，制定相应目标和量化指标；
组建六西格玛项目团队；
为团队员工提供新战略和工具的正式培训；
管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；
按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；
通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)
参加所有的会议和相关培训；
完成每次会议后布置的工作；
积极地参与并贡献专业知识；
应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
托利多公司六西格玛管理实施过程与效果
1.咨询培训
六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带、黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。
项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。
依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广，培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。
2.项目选择
1)项目选择要求
项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性：“第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出，然后进行项目预选，确定10一20个项目，应尽量考虑到市场、设计、制造、营销、管理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。
2)项目选择准则
收益：项目完成后的年收益不小于200000元人民币
项目进度：项目原则上在8个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准
项目成本：项目的成本应不超过项目收益的20％；
项目应具有一定的影响。
3)项目来源
项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部门根据工作中的缺陷，用户抱怨，生产线返工记录分析，从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目，由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理，经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时，六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现，在听取质量保证部和技术服务部的意见后，提出项目指派给相应的部门，由各部门经理确定项目负责人，并将项目列入预选项目。
4)项目的筛选
六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍，项目的重要程度，难易程度并结合公司的发展战略，对这些项目进行直接打分，根据得分的先后顺序挑选出项目，经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表，经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段。
3.项目进程控制
1)确定(define)阶段
目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。指导建立六西格玛管理的组织结构。通过顾客满意确认、质量成本等质量经济性分析，界定项目范围和识别潜在项目。
实施步骤：
A)现状调研，填写DMAIC项目工作表，劣质成本分析等。
B)专题培训，主要内容包括：
过程流程图等常用图示法(Flo Chart、C＆E(因果图)、Pareto(排列图) 过程能力分析(Cp、Cpk)，顾客满意分析(CSI)
C)现场指导：“黑带”主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结构，确定以后每阶段培训对象。
D)阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
2)测量(measure)阶段目标：帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统。通过六西格玛管理指标分析，顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标。
实施步骤：
A．专题培训。
B．测量目前的实际缺陷水平。
C．现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
3)分析(analyze)阶段。
目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距，有效使用统计工具来指导分析，找出造成缺陷的原因。
实施步骤：
A．专题培训，培训内容包括：
失效模式及后果分析(FMEA)
假设检验(Hypothesis Test)
故障树分析(FTA)
方差分析(ANOV)
回归分析(Regression Analysis)
B．分析并找出造成缺陷的主要原因。
C．现场指导：“黑带”主管顾问，专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标，实施下一阶段计划。
4)改进(improve)阶段
目标：帮助企业寻找新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来确认这些改进。
实施步骤：
A．专题培训，主要内容包括：。
质量功能展开(QFD)
试验设计(DOE)
多变量图及相关分析(multi Varicharts)
响应曲面方法(Response Surface Method)
水平对比法(Bench marking)
B．提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果。
C．现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
5)控制(control)阶段
目标：帮助企业控制改进，保持新的水准，通过系统和组织的改善使改进制。
实施步骤：
A．专题培训，主要内容包括：
统计过程控制(SPC)
防差错技术(Poka Yoke)
业务过程重建(BPR)
自我评估和持续改进(Self—assessment ＆Continuous Improvement)
B．建立针对关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。
C．现场指导：“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。
D．阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价，确认项目效果。
4.考试
控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试，考试成入最终的项目评估结果，以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
5.项目评价
所有项目评价都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。实施前后的西格玛水平指标需经champion确认，效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。
1)专家评价
专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。
2)发布评价
绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前左右推荐进入公司最终项目发布的评选。
公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现场发布，按附表进行评价。
汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排序，得分靠前的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。
6.黑带绿带的产生和保持。
1)黑带绿带的产生
完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛培训时间达到80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。
完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛有关的培训达到64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。
黑带绿带由专门机构授予资格，任期为2年。
2)黑带绿带的保持
黑带绿带任期为2年，2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任。
3)黑带绿带的职责
黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的工作中，并有义务对下属，其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的建设。
7.激励政策
按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人员，但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员，故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策，以促进六西格玛的推广。
1)晋升激励
凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔。
2)物质奖励
六西格玛项目纳入个人OST(目标、战略、战术)考核内容，接受部门经理及倡导者的双重考核，公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉奖。
在年终颁奖大会上由六西格玛Champion组织授予质量改进各奖项奖牌
每个黑带项目／绿带项目分别给予现金奖励，获奖项目的所有团队成员都将得到奖励
黑带项目领导／绿带项目领导每人将获得旅游的奖励
团队奖励金额的分配方案需得到倡导者的认可
对于六西格玛的项目领导人，其OST考核中关于六西格玛的内容由Champion负责，权重不低于10％
黑带由权威机构授予资格证书。第一次的黑带候选人其项目改进绩效在未来半年内得到验证以及继续组织园队做西格玛项目才能被授予黑带证书
被授予黑带／绿带证书者，将获得中国区总裁授予的胸带／胸卡／胸徽
六西格玛项目管理经历将适当记入个人档案，作为个人绩效考核依据
对获得黑带／绿带证书者，在下年度工资调整中给予特殊增资额度
获奖员工信息由人事行政部在公司范围内进行通报
8.六西格玛管理实施效果
自2002年到2006年底实施六西格玛管理以来，培养出黑带多名，共完成上百个项目，获得经济效益达几千万人民币。
BPR与六西格玛管理的比较
BPR(Business Process Reengineering)指的是企业流程再造。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意为目标。美国的一些大公司，如IBM、柯达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。
BPR与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业内部人员来推动完成，需要的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。
六西格玛管理与TQM的比较
TQM (Total Quality Management，全面质量管理)是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。
六西格玛管理与TQM相比具有超前性：
(1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进，而不是一时一点的局部改进。
(2)六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，依靠企业领导人和决策者的自觉行动。
(3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标，这个在每百万次机会中仅出现3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。
(4)六西格玛管理强调顾客驱动，是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。毕竟，只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。
(5)六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位。在摩托罗拉和 GE，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和分销商。
(6)六西格玛管理关注产生结果的关键因素。有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有 20%是关键因素。六西格玛管理就密切关注这20%的关键因素，也就是抓住问题的本质。
六西格玛管理突破了TQM的不足，强调从上而下的全员参与，人人有责，不留死角。因此，从某种意义上来说，六西格玛管理是TQM的继承和发展。
六西格玛管理案例分析
案例：托利多公司
托利多公司进行六西格玛的目的和范围
通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构
为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成：
→执行领导(Executive Management)：
为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；
提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；
参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee)
开展六西格玛知识培训；
负责本公司六西格玛系统的建立；
统筹本公司六西格玛系统的运作及推进
→倡导者(Champion)
了解六西格玛工具和技术的应用；
为黑带提供管理、领导、支持；
检查项目；
在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益
→黑带大师(MasterBlackBelt)
培训六西格玛工具和技术：
为黑带提供技术支持；
推动黑带们领导的多个项目；
为倡导者和执行领导提供咨询帮助；
作为内部的咨询师、培训教师和专家
→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)
寻找应用六西格玛战略和工具的机会，包括内部和外部；
选择改进项目，制定相应目标和量化指标；
组建六西格玛项目团队；
为团队员工提供新战略和工具的正式培训；
管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；
按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；
通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)
参加所有的会议和相关培训；
完成每次会议后布置的工作；
积极地参与并贡献专业知识；
应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
托利多公司六西格玛管理实施过程与效果
1.咨询培训
六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带、黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。
项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。
依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广，培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。
2.项目选择
1)项目选择要求
项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性：“第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出，然后进行项目预选，确定10一20个项目，应尽量考虑到市场、设计、制造、营销、管理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。
2)项目选择准则
收益：项目完成后的年收益不小于200000元人民币
项目进度：项目原则上在8个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准
项目成本：项目的成本应不超过项目收益的20％；
项目应具有一定的影响。
3)项目来源
项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部门根据工作中的缺陷，用户抱怨，生产线返工记录分析，从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目，由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理，经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时，六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现，在听取质量保证部和技术服务部的意见后，提出项目指派给相应的部门，由各部门经理确定项目负责人，并将项目列入预选项目。
4)项目的筛选
六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍，项目的重要程度，难易程度并结合公司的发展战略，对这些项目进行直接打分，根据得分的先后顺序挑选出项目，经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表，经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段。
3.项目进程控制
1)确定(define)阶段
目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。指导建立六西格玛管理的组织结构。通过顾客满意确认、质量成本等质量经济性分析，界定项目范围和识别潜在项目。
实施步骤：
A)现状调研，填写DMAIC项目工作表，劣质成本分析等。
B)专题培训，主要内容包括：
过程流程图等常用图示法(Flo Chart、C＆E(因果图)、Pareto(排列图) 过程能力分析(Cp、Cpk)，顾客满意分析(CSI)
C)现场指导：“黑带”主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结构，确定以后每阶段培训对象。
D)阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
2)测量(measure)阶段目标：帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统。通过六西格玛管理指标分析，顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标。
实施步骤：
A．专题培训。
B．测量目前的实际缺陷水平。
C．现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
3)分析(analyze)阶段。
目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距，有效使用统计工具来指导分析，找出造成缺陷的原因。
实施步骤：
A．专题培训，培训内容包括：
失效模式及后果分析(FMEA)
假设检验(Hypothesis Test)
故障树分析(FTA)
方差分析(ANOV)
回归分析(Regression Analysis)
B．分析并找出造成缺陷的主要原因。
C．现场指导：“黑带”主管顾问，专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标，实施下一阶段计划。
4)改进(improve)阶段
目标：帮助企业寻找新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来确认这些改进。
实施步骤：
A．专题培训，主要内容包括：。
质量功能展开(QFD)
试验设计(DOE)
多变量图及相关分析(multi Varicharts)
响应曲面方法(Response Surface Method)
水平对比法(Bench marking)
B．提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果。
C．现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
5)控制(control)阶段
目标：帮助企业控制改进，保持新的水准，通过系统和组织的改善使改进制。
实施步骤：
A．专题培训，主要内容包括：
统计过程控制(SPC)
防差错技术(Poka Yoke)
业务过程重建(BPR)
自我评估和持续改进(Self—assessment ＆Continuous Improvement)
B．建立针对关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。
C．现场指导：“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。
D．阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价，确认项目效果。
4.考试
控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试，考试成入最终的项目评估结果，以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
5.项目评价
所有项目评价都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。实施前后的西格玛水平指标需经champion确认，效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。
1)专家评价
专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。
2)发布评价
绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前左右推荐进入公司最终项目发布的评选。
公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现场发布，按附表进行评价。
汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排序，得分靠前的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。
6.黑带绿带的产生和保持。
1)黑带绿带的产生
完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛培训时间达到80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。
完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛有关的培训达到64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。
黑带绿带由专门机构授予资格，任期为2年。
2)黑带绿带的保持
黑带绿带任期为2年，2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任。
3)黑带绿带的职责
黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的工作中，并有义务对下属，其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的建设。
7.激励政策
按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人员，但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员，故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策，以促进六西格玛的推广。
1)晋升激励
凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔。
2)物质奖励
六西格玛项目纳入个人OST(目标、战略、战术)考核内容，接受部门经理及倡导者的双重考核，公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉奖。
在年终颁奖大会上由六西格玛Champion组织授予质量改进各奖项奖牌
每个黑带项目／绿带项目分别给予现金奖励，获奖项目的所有团队成员都将得到奖励
黑带项目领导／绿带项目领导每人将获得旅游的奖励
团队奖励金额的分配方案需得到倡导者的认可
对于六西格玛的项目领导人，其OST考核中关于六西格玛的内容由Champion负责，权重不低于10％
黑带由权威机构授予资格证书。第一次的黑带候选人其项目改进绩效在未来半年内得到验证以及继续组织园队做西格玛项目才能被授予黑带证书
被授予黑带／绿带证书者，将获得中国区总裁授予的胸带／胸卡／胸徽
六西格玛项目管理经历将适当记入个人档案，作为个人绩效考核依据
对获得黑带／绿带证书者，在下年度工资调整中给予特殊增资额度
获奖员工信息由人事行政部在公司范围内进行通报
8.六西格玛管理实施效果
自2002年到2006年底实施六西格玛管理以来，培养出黑带多名，共完成上百个项目，获得经济效益达几千万人民币。
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