TOC理论和中国企业
今天上课,平时讲课很无聊的教授今天居然在课上玩起了实验.他找了一些志愿者来分不同的步骤造纸飞机,用来模仿工厂的生产线.便于简化,教授把整个生产过程分为四个步骤,另外安排一些人记录时间,比如,每个环节的平均时间(Task Time)和完成一架纸飞机所用的时间(Cycle Time)和生产过程中的半成品(WIP-Work in Process)等等.他采取两种模式.第一种,是最常见的流水线模式,每个环节只关注于自己,不考虑别的生产环节,只要求达到自己产量的最大化.这种方式的最大特点是,每个环节没有空闲的时候,充分利用时间,能干多少就干多少,但是由于每个环节所用的时间必然不一样,有的环节很快,有的环节则相对慢,这种时间差所带来的就是生产过程中积累了大量的半成品(WIP).我看见,每个志愿者都在低头忙碌,而在他们之间,摆放着许多还没折好的纸飞机,用来代表大量的WIP.而第二种模式,要求每个生产环节考虑下一个生产环节的情况,要等它的下游生产环节完成所遗留下来的工作,才开始做新的工作.也就是说,我下家的活儿没干完,我就不开工.于是发现,志愿者们都很清闲,因为要等旁边的人折好他们自己的部分,才能开始折新的飞机.而他们之间,没有积累的半成品纸飞机,所以各个环节之间的WIP始终为1.实验完毕.开始比较数据.关于时间数据的比较,令人惊奇的是,两种模式造飞机所用的时间并没有太大差别,没有因为第一种模式的"工人"的"埋头苦干"就能用更短的时间内造出飞机,甚至来说,第二种比较"清闲"的工人造飞机所用的时间比第一种"埋头苦干"的工人的还少.只是这个实验控制不太严密,数值会有一些浮动.但是,至少说明一点,就是"埋头苦干"的"工人"并没有比"清闲"的"工人"快多少,只是在同一水平上罢了.而关于WIP的比较,结果更令人吃惊.第一种模式,如前文提到,由于各个步骤之间的时间差,导致积累了大量的WIP.实验的数据是,第一环节和第二环节的WIP是5,第二环节和第三环节的WIP是1,第三环节和第四环节的WIP是3,所以整个生产过程的WIP加起来就是5+1+3为9.第二种模式中,如上文提到,各个环节之间的WIP始终为1,所以整个生产过程的WIP加起来就是1+1+1为3.第二种模式只有第一种模式WIP的三分之一(3/9).这说明什么呢?在这个实验中,大家可能看不出来,认为摆在那里的半成品纸飞机(WIP)不算什么.但要到了真实生产中呢?那些堆在那里半成品飞机都是钢铁,座椅和发动机,这些都意味着投资,意味着钱!这些半成品飞机越多,意味着我花在上面花的钱就越多,投资就越大.到我们的实验中,第一种模式生产过程中有9架半成品飞机的投资,第二种模式生产过程中只有3架半成品飞机的投资.而如果再给定一个相同的产出,这就意味着,如果用第一种模式,我将要花3倍的投资来获得同样给定的产出!如果再加上第一条结论,总结成一句话,那就是---我花更多的钱,出更多的力,得到的东西竟然是一样的!投资回报率(ROI)的高低一目了然.
教授接着引出了他想讲的理论---Theory of Constraints,简称TOC. TOC实际上是一种先进的管理理论,旨在帮助企业领导人找出并砍掉那些影响公司发展的制约因素(constraints),从而用有限的资本和人员来实现利益的最大化.在上述例子中,这个制约因素就是WIP.多余的WIP导致企业的投资回报率下降,所以必须砍掉过剩的WIP.于是乎,我们看到上游的生产环节等待下游的生产环节完成手头的工作,才开始新的生产,把各个环节之间的WIP始终保持在1这个保持生产的最低的位置,并以此来砍掉多余的WIP.美国许多企业,如通用汽车,因特尔,和AT&T都是采取这套先进的TOC理论来成为行业内的翘楚.
而令人胆战心惊的是,正当美国企业试图砍掉制约因素的时候,中国的企业还在想着试图砍掉成本;正当美国企业通过明晰的企业结构来更人性化的管理员工的时候,中国的企业还在想着如何进一步榨取员工获得更多的剩余价值来打价格战;正当美国企业用科学理性的方式来实现企业长久和谐的发展的时候,中国的企业还在拼着自己的血本来换取公司表面上的增长.中国企业似乎只干两件事---砍掉成本和压榨员工.前者,砍掉成本,这套TOC理论有句著名的话---Any lost on a non-constraint is an illusion.(任何非制约因素所产生的亏损都是幻象.)我们仔细想一想,产品的成本能算是企业的制约因素么?成本是固定的,是绝对的非制约因素.那么,认为成本过高造成的这种公司的亏损,实际上是一种假象,实际并不存在.成本的降低带来的必然是品质的降低.就好比说,比亚迪通过降低成本早了一款跑车,只卖8万人民币.可问题是,这跑车开着开着,方向盘就掉了.至于后者,压榨员工,想必不用多解释,富士康事件引发的恶果弄的郭台铭可谓是焦头烂额.
如果再加上郎咸平教授提出的"产业链阴谋",即美国的企业掌握了7个产业链上游的6大高端产业,而只把最后一个形同鸡肋的最末端的产业外包给中国,那么,即使在这最末端的产业链上,中国企业仍不能利用最先进的理论来实现蜕变,那么,中国企业的命运将十分暗淡.
坐而论道容易,得出答案困难.尤其在中国国情十分复杂,任何在别的国家行得通的理论,到了中国就要变味.关于中国企业的命运问题,我现在还没有答案.
教授接着引出了他想讲的理论---Theory of Constraints,简称TOC. TOC实际上是一种先进的管理理论,旨在帮助企业领导人找出并砍掉那些影响公司发展的制约因素(constraints),从而用有限的资本和人员来实现利益的最大化.在上述例子中,这个制约因素就是WIP.多余的WIP导致企业的投资回报率下降,所以必须砍掉过剩的WIP.于是乎,我们看到上游的生产环节等待下游的生产环节完成手头的工作,才开始新的生产,把各个环节之间的WIP始终保持在1这个保持生产的最低的位置,并以此来砍掉多余的WIP.美国许多企业,如通用汽车,因特尔,和AT&T都是采取这套先进的TOC理论来成为行业内的翘楚.
而令人胆战心惊的是,正当美国企业试图砍掉制约因素的时候,中国的企业还在想着试图砍掉成本;正当美国企业通过明晰的企业结构来更人性化的管理员工的时候,中国的企业还在想着如何进一步榨取员工获得更多的剩余价值来打价格战;正当美国企业用科学理性的方式来实现企业长久和谐的发展的时候,中国的企业还在拼着自己的血本来换取公司表面上的增长.中国企业似乎只干两件事---砍掉成本和压榨员工.前者,砍掉成本,这套TOC理论有句著名的话---Any lost on a non-constraint is an illusion.(任何非制约因素所产生的亏损都是幻象.)我们仔细想一想,产品的成本能算是企业的制约因素么?成本是固定的,是绝对的非制约因素.那么,认为成本过高造成的这种公司的亏损,实际上是一种假象,实际并不存在.成本的降低带来的必然是品质的降低.就好比说,比亚迪通过降低成本早了一款跑车,只卖8万人民币.可问题是,这跑车开着开着,方向盘就掉了.至于后者,压榨员工,想必不用多解释,富士康事件引发的恶果弄的郭台铭可谓是焦头烂额.
如果再加上郎咸平教授提出的"产业链阴谋",即美国的企业掌握了7个产业链上游的6大高端产业,而只把最后一个形同鸡肋的最末端的产业外包给中国,那么,即使在这最末端的产业链上,中国企业仍不能利用最先进的理论来实现蜕变,那么,中国企业的命运将十分暗淡.
坐而论道容易,得出答案困难.尤其在中国国情十分复杂,任何在别的国家行得通的理论,到了中国就要变味.关于中国企业的命运问题,我现在还没有答案.
