如何建设强势的市场部
建立一个强势的市场部门是所有做市场的人的梦想。事实上一个强势的市场部门是建立强势品牌的基础。品牌的形成需要严密的规划加上高效的执行，而此两项特征在缺乏强势的市场部门时都是几乎不可能实现的。
现实中，越来越多的公司开始认识到需要建立市场部门了。但在经过一番折腾之后，或者半年，或者一年之后，大部分的人发现市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；现实中的市场部，除了拿出很多看起来似是而非的市场报告，隔靴搔痒的市场计划之外，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
一个强势的市场部门的建立也许是一个公司有效变革的开端，但是强势的市场部门需要的生存条件其实是相当苛刻的。这种苛刻既是对一个公司高层的挑战，也是对职业的市场管理人员的挑战。
我们来看看强势的市场部门需要的条件：
高层的支持 虽然现代的市场部门承担着越来越多的直线职能，但本质上市场部门就是一个幕僚组织。作为一个没有指挥权的参谋，却需要事事作出指挥和指导，没有高层的支持是不可思议的。高层的支持包括三方面的内容，1、理念上的宣导，2、给予实际的权限，3、适当的“偏心”。第一方面，理念的宣导，公司高层要在公开场合表现出对市场部门的重视。比如给予市场部门策略中心的理论权力，在公开的场合宣导市场部门承担公司策略制订和推动执行的权力。为什么叫理论权力，因为事实上真正的策略制订往往是高层作出的；但往往交由市场部门进行发布和推动，所以如果没有赋予市场部门这层“神秘色彩”往往就会使市场部门推动力量不足。第二方面，实际的权限同样重要，这里面包括对策略制定的全程参与，市场规划，促销资源管控权力等。最后，有时候高层甚至需要对市场部门适当的“偏心”！这在市场部门刚开始成立时尤其重要。因为市场部门往往是最容易发生错误的部门，特别在市场策略不是很一贯的时候，市场部门往往必须在矛盾中完成不可能的任务，很容易引起从生产部门，物流部门到业务部门部门的抱怨。这种时候，高层需要谨慎分析，如果确实非战之罪时，可能还是要保持对市场部门的支持。当然，高层的支持不重在形式，而重在理念。只有高层真正认识到市场工作的特性之后，才有机会表现出真正的支持。这些特性包括：① 市场的功能是计划持续的成长，以明日的粮食为中心；② 市场重点集中在探究能销售的机制，就像得鲁克说的，就是最终让销售工作变得不重要；③ 市场工作以分析力，创造力为中心。而不足之处是经常给予业务的推动力较弱。
建立策略并保持策略的一贯性 没有明确的策略则市场部门根本无法生存，而没有策略的一贯性则市场部就无法建立威信。现实中的大部分公司可能连一个明确的策略都没有，比如你是否能够清楚的讲出下一个年度的销售目标，并分解到每一个产品，部门和月份；完成下一年度预算的关键活动，关键区域和关键产品；A&P的预算等。如果这些基本的思路没有在高层形成共识，那么市场部首先要与高层充分沟通之后拿出基本的预算，基本的预算需要所有的部门参与充分的讨论，并最后以文件的形式体现出来。讨论的过程相当重要，因为这是一个厘清理想与现实差距的过程，也是一个充分建立共识的过程。最后的结果可能与每一个人最初的预期的不一样，但是正是这种不一样使预算有了接近事实的最大可能。策略形成之后，市场部应该努力保持策略的一贯性。这种一贯性不是说在市场变化时仍坚持过时的计划，而是要尽量预见市场的不确定因素，尽早为策略制订调整方案。
有效的市场计划 市场计划是策略的助推剂，也是业务可以明确感知到的东西。有效的市场计划可以赢的业务的尊敬；但市场部往往提不出有效的市场计划而让业务怀疑那群高才生不知道整天在干什么。抛开专业不讲，事实上很多市场部提不出好的计划是因为与市场的有效接触不足。何谓市场的有效接触：① 市场接触频率：每月进入市场的机会有没有在两次以上；② 有效的：真正与业务协同拜访，一起面对问题和解决问题；拜访客户，独立的与客户沟通；接触消费者，包括购买者，使用者等，倾听他们的声音。这些都需要一定的频率和数量，而且要将每一次拜访记录下来，带回办公室与同事沟通。如果以上两点做得到，市场计划是不难出来的。市场人员往往并不缺少分析力，但往往缺少进入现场直面问题的勇气。
检核监督 再好的计划没有好的执行也是失败，而要有好的执行，没有有效的检核和监督就会形同空谈。首先，市场计划在计划阶段就要考虑检核的手段和指标，没有检核的计划是不完整的计划，就像读书没有考试，谁知道结果。其次，让检核结果与业务的收益挂钩，这里的收益当然包括精神上的和物质上的。比如设计一个业务竞赛，让好的业务既有荣誉也有实际的收入增加，而落后者则受到惩罚。第三，不要让检核流于形式，有很多检核往往因为时过境迁，或者执行者的不到位，使检核流于形式。所以检核要尽可能的引入权威的资料，如外部组织的市场调查资料等，并设计一个有效运作的检核体制，如业务的周会，月会等。
密切和坦诚沟通 沟通不足往往导致沟通无效，沟通无效则导向更少的沟通，形成恶性循环。最优秀的市场人员都是沟通高手，最优秀的业务人员则经常与市场人员成为朋友，而且经常得到最多的信息和市场资源。市场人员应该怀抱谦虚主动与业务人员沟通，这种沟通如果无法有效建立则市场人员无法得到真正的内部信息，所以对于中高层的市场人员尤其重要。市场计划如果无法全面考虑组织内部因素往往要以失败告终。沟通中的坦诚同样重要。市场人员经常听到业务的抱怨，但事实上市场人员也应该适当的把自己的抱怨告诉业务人员，如明确的指出业务执行不到位的情况，如把自己的矛盾告诉业务，尤其在策略转型的时候，让业务人员知道你也是“知其不可而为之”的，并非“站着说话不腰疼”。通过这种坦诚的互动，市场人员往往可以协助业务完成不可能的任务。
组织好后勤 全世界每一个业务都受过后勤组织不善的害。在这一点上，市场人员需要真正的细心，耐心加责任心。市场规划启动整个公司的后勤系统，包括采购，生产，研发，品管等等。市场部当然无法事事包办，但一定要组织好关键流程，如提供较为准确的分品项的销量估计，与研发沟通清楚新产品的进度等。有一些技巧可能是很重要的：①建立沟通机制，如定期与生产部门的产销协调；② 尽量使用书面沟通，使每一件事情都有追溯性；③ 让所有的人都知道，这样谁也不会忘记，更加无法推脱责任；④ 出现问题时把责任人员找出来，并让每个人都知道；⑤ 当问题出在自己身上时，第一时间告诉大家这是你的错并通知大家调整协助。
勤奋一点 市场人员尽管学历往往比业务人员高，英语比业务人员棒，薪水却不能保证比业务人员高（这个很有意思，有些公司市场人员明显比业务薪水高，而有的刚好相反），但市场人员一定要保证比业务人员更勤奋。优秀的业务人员可以半个月就把业绩完成，但优秀的市场人员却不得不加班；优秀的业务可以把业绩做到200%，但是没有一个市场人员优秀到可以达到100分满意。所以，市场人员只有更加努力一点。至于为什么，答案请大家自己找！
建立了强势的市场部门是不是就可以一劳永逸，事实远非如此！要让一个市场部永远保持受人尊敬是不容易的。要保持你的强势就要比别人更用功，也更勇敢。要做好付出最多受到的责难也最多的心理准备，所以，作为市场人员的你，好的身体和好的心态同样重要。
本文来源：http://www.shichangbu.com/article-5913-1.html
现实中，越来越多的公司开始认识到需要建立市场部门了。但在经过一番折腾之后，或者半年，或者一年之后，大部分的人发现市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；现实中的市场部，除了拿出很多看起来似是而非的市场报告，隔靴搔痒的市场计划之外，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
一个强势的市场部门的建立也许是一个公司有效变革的开端，但是强势的市场部门需要的生存条件其实是相当苛刻的。这种苛刻既是对一个公司高层的挑战，也是对职业的市场管理人员的挑战。
我们来看看强势的市场部门需要的条件：
高层的支持 虽然现代的市场部门承担着越来越多的直线职能，但本质上市场部门就是一个幕僚组织。作为一个没有指挥权的参谋，却需要事事作出指挥和指导，没有高层的支持是不可思议的。高层的支持包括三方面的内容，1、理念上的宣导，2、给予实际的权限，3、适当的“偏心”。第一方面，理念的宣导，公司高层要在公开场合表现出对市场部门的重视。比如给予市场部门策略中心的理论权力，在公开的场合宣导市场部门承担公司策略制订和推动执行的权力。为什么叫理论权力，因为事实上真正的策略制订往往是高层作出的；但往往交由市场部门进行发布和推动，所以如果没有赋予市场部门这层“神秘色彩”往往就会使市场部门推动力量不足。第二方面，实际的权限同样重要，这里面包括对策略制定的全程参与，市场规划，促销资源管控权力等。最后，有时候高层甚至需要对市场部门适当的“偏心”！这在市场部门刚开始成立时尤其重要。因为市场部门往往是最容易发生错误的部门，特别在市场策略不是很一贯的时候，市场部门往往必须在矛盾中完成不可能的任务，很容易引起从生产部门，物流部门到业务部门部门的抱怨。这种时候，高层需要谨慎分析，如果确实非战之罪时，可能还是要保持对市场部门的支持。当然，高层的支持不重在形式，而重在理念。只有高层真正认识到市场工作的特性之后，才有机会表现出真正的支持。这些特性包括：① 市场的功能是计划持续的成长，以明日的粮食为中心；② 市场重点集中在探究能销售的机制，就像得鲁克说的，就是最终让销售工作变得不重要；③ 市场工作以分析力，创造力为中心。而不足之处是经常给予业务的推动力较弱。
建立策略并保持策略的一贯性 没有明确的策略则市场部门根本无法生存，而没有策略的一贯性则市场部就无法建立威信。现实中的大部分公司可能连一个明确的策略都没有，比如你是否能够清楚的讲出下一个年度的销售目标，并分解到每一个产品，部门和月份；完成下一年度预算的关键活动，关键区域和关键产品；A&P的预算等。如果这些基本的思路没有在高层形成共识，那么市场部首先要与高层充分沟通之后拿出基本的预算，基本的预算需要所有的部门参与充分的讨论，并最后以文件的形式体现出来。讨论的过程相当重要，因为这是一个厘清理想与现实差距的过程，也是一个充分建立共识的过程。最后的结果可能与每一个人最初的预期的不一样，但是正是这种不一样使预算有了接近事实的最大可能。策略形成之后，市场部应该努力保持策略的一贯性。这种一贯性不是说在市场变化时仍坚持过时的计划，而是要尽量预见市场的不确定因素，尽早为策略制订调整方案。
有效的市场计划 市场计划是策略的助推剂，也是业务可以明确感知到的东西。有效的市场计划可以赢的业务的尊敬；但市场部往往提不出有效的市场计划而让业务怀疑那群高才生不知道整天在干什么。抛开专业不讲，事实上很多市场部提不出好的计划是因为与市场的有效接触不足。何谓市场的有效接触：① 市场接触频率：每月进入市场的机会有没有在两次以上；② 有效的：真正与业务协同拜访，一起面对问题和解决问题；拜访客户，独立的与客户沟通；接触消费者，包括购买者，使用者等，倾听他们的声音。这些都需要一定的频率和数量，而且要将每一次拜访记录下来，带回办公室与同事沟通。如果以上两点做得到，市场计划是不难出来的。市场人员往往并不缺少分析力，但往往缺少进入现场直面问题的勇气。
检核监督 再好的计划没有好的执行也是失败，而要有好的执行，没有有效的检核和监督就会形同空谈。首先，市场计划在计划阶段就要考虑检核的手段和指标，没有检核的计划是不完整的计划，就像读书没有考试，谁知道结果。其次，让检核结果与业务的收益挂钩，这里的收益当然包括精神上的和物质上的。比如设计一个业务竞赛，让好的业务既有荣誉也有实际的收入增加，而落后者则受到惩罚。第三，不要让检核流于形式，有很多检核往往因为时过境迁，或者执行者的不到位，使检核流于形式。所以检核要尽可能的引入权威的资料，如外部组织的市场调查资料等，并设计一个有效运作的检核体制，如业务的周会，月会等。
密切和坦诚沟通 沟通不足往往导致沟通无效，沟通无效则导向更少的沟通，形成恶性循环。最优秀的市场人员都是沟通高手，最优秀的业务人员则经常与市场人员成为朋友，而且经常得到最多的信息和市场资源。市场人员应该怀抱谦虚主动与业务人员沟通，这种沟通如果无法有效建立则市场人员无法得到真正的内部信息，所以对于中高层的市场人员尤其重要。市场计划如果无法全面考虑组织内部因素往往要以失败告终。沟通中的坦诚同样重要。市场人员经常听到业务的抱怨，但事实上市场人员也应该适当的把自己的抱怨告诉业务人员，如明确的指出业务执行不到位的情况，如把自己的矛盾告诉业务，尤其在策略转型的时候，让业务人员知道你也是“知其不可而为之”的，并非“站着说话不腰疼”。通过这种坦诚的互动，市场人员往往可以协助业务完成不可能的任务。
组织好后勤 全世界每一个业务都受过后勤组织不善的害。在这一点上，市场人员需要真正的细心，耐心加责任心。市场规划启动整个公司的后勤系统，包括采购，生产，研发，品管等等。市场部当然无法事事包办，但一定要组织好关键流程，如提供较为准确的分品项的销量估计，与研发沟通清楚新产品的进度等。有一些技巧可能是很重要的：①建立沟通机制，如定期与生产部门的产销协调；② 尽量使用书面沟通，使每一件事情都有追溯性；③ 让所有的人都知道，这样谁也不会忘记，更加无法推脱责任；④ 出现问题时把责任人员找出来，并让每个人都知道；⑤ 当问题出在自己身上时，第一时间告诉大家这是你的错并通知大家调整协助。
勤奋一点 市场人员尽管学历往往比业务人员高，英语比业务人员棒，薪水却不能保证比业务人员高（这个很有意思，有些公司市场人员明显比业务薪水高，而有的刚好相反），但市场人员一定要保证比业务人员更勤奋。优秀的业务人员可以半个月就把业绩完成，但优秀的市场人员却不得不加班；优秀的业务可以把业绩做到200%，但是没有一个市场人员优秀到可以达到100分满意。所以，市场人员只有更加努力一点。至于为什么，答案请大家自己找！
建立了强势的市场部门是不是就可以一劳永逸，事实远非如此！要让一个市场部永远保持受人尊敬是不容易的。要保持你的强势就要比别人更用功，也更勇敢。要做好付出最多受到的责难也最多的心理准备，所以，作为市场人员的你，好的身体和好的心态同样重要。
本文来源：http://www.shichangbu.com/article-5913-1.html
