工作任务一读后感3 如何构建敏捷项目管理团队
到现在为止,我没有做过容易的项目和工作,项目或者是工作就像是一坐大山,每一个工作者就是攀岩的人,危险的山崖不可能一个人往上爬,必须要有团队的支持,即使其中一个人脚下一滑,仍然有团员的钢索连接着,拉一把扯一把,然后整个团队最终站在高山上.如果团队不齐心协力,没有共同的一致目标或者中途半途而废,那么整个团队就有可能冷死饿死在半山里。
最近看的两本书都是讲述如何创建以及管理团队的书,受益良多,在曾经我还是一个一窍不通的团队成员的时候,我的上司教了我很多很多的事情,但是当时所在的位置不一样,看见的做的不一样,很多东西其实讲给我我也不太理解,真正事物背后的含义和高度,必须要通过实践的磨砺才能够体会.第一次制作标书是在第一次接触项目工作的第二天，所有的事情都很棘手，完全找不到头绪，指导我的前辈也没有很仔细的教我诀窍，一点点摸索很艰难。到后来对项目流程一点一点的熟练，去外面到处办事，和整个团队一起完成投标，第一个项目的成功，一点点激励我，在内心有了整个项目的概念。有一次一个项目做得不太好有点混乱，老板就把整个经营部的人召集在一起开了一个会议，其实也就是整个项目的流程的培训，我才开始对项目有了系统化的理解。之后，即使是同时间内来很多个项目也不至于很混乱而找不着头绪。
第一次指导别人的时候我很着急，生怕新来的团队成员学不会或者学太慢，她做不好的话马上就接过来做，想在一天之内把所有的东西都灌输给她，如何学习招标文件重点，如何制作标书，如何招投标，如何及时更改错误，最终我教得太快她什么都没能记得，加上每次她出了错误我就接手以至于她不知道自己哪里做得不好。第二次开始指导是来到公司这边，做了一个PTT讲解整个项目流程，我开始放慢脚步，修改了很多次内容，讲解了很多次直到大家听懂。我一直都在总结，自己在学习的时候很艰难那么如何能在教导别人的时候能够让别人学习的时候不感觉到艰难。只有快速的学好项目快速的上手才能快速的去工作，这个教导的方式就很重要，也就是要快速的建立一个项目团队。
那么要怎么去建立一个项目团队，怎么让这个团队快速有效的工作，怎么能良好的管理这个团队就成了最大的问题。这本书里就很详细的指导曾经经历过做过项目的人要怎么去构建这么一个快速有效的敏捷团队，以及教导项目教练本人如何让项目团队能够独立运行起来。
在每个不同项目来到的时候，项目组的成员不一定都是一样的，需要快速的组建，项目经理作为领导人是唯一一个掌握项目整体的人员，所以项目经理需要对整个团队进行指挥而不是实际做事，很多的项目经理无法放手让每个成员单独去完成自己的工作，他总是不放心这个或者那个成员于是凡事亲力亲为，最终造成的结果就是，可能成员们根本不用心做事，因为反正做了经理最后也要亲自再做；还有就是无法对整个项目进行全面的操控，凡事亲力亲为就会只能顾忌到片面而没有更多的精力去纵观全局。所以作为领导一定要相信自己的团队，有时候放手说不定会发现团队做出来的结果超乎你原来预计的想象。
作为一个领导者,要指挥全局的话需要做到不参与实际事物的操作，要时刻告诉自己：自己是作为指导和参谋的角色参与到项目当中，要学会倾听成员们，在适当的时候提出意见和建议，让成员有自我发挥的空间。只有团队成员有自我意识自主完成工作，团队才能够健康的运作起来。
除了建立团队之外，团队领导人还需做的一点就是带领团队成员成长，从最初一对一的教学模式开始，把细碎的知识教给队员，然后在项目启动以后让队员对所有细碎知识进行统和，变成一个整体认知。每次交给团员的任务不能只是交代给他们完成就好，而是应该让他们稍微努力才能够完成，把任务的计划交给团员，让他们自行分配时间安排自己的工作，这样才能培养出好的习惯，就是一定能按时做完工作做好工作。
作为一个项目指导者，自身很容易在完成工作的过程中受到外来的不良信息干扰，此时就需要自身的强大来排除干扰，要做到如同镜子一般。当队员们抱着疑问到达要去排除自身的意见，用旁观的心态去回答去帮助，领导者始终要站在不参与实际工作的角度去思考如何才能快速完成工作。把干扰的信息一一排除才能正确的看到事物背后的事实。
作为项目小组的创建者，领导人需要融入小组但这个融入并不是说合作，而是协作。协作也就是协同帮助，时刻保持和团队在一起随时可以解决即将出现的问题，解决问题其实也只是提出意见并不是实际去做，提出一些可行性的大致的建议给团队，让团队成员自己思考自己去整理而后提出解决的方案。只有这样做团队才不会对领导产生依赖心理。一旦领导帮助成员完成了任务而不是提出大致的方案让成员自己去完成任务，那么你就是做了别人的工作。
所以在以后的工作里,要时刻提醒自己是安排分配工作,让整个工作小组转动起来而不是自己亲自去做详细的事物而忽略了全盘工作。时刻记得所需要做的唯一事情就是带领整个团队成长而不是局限在沉浸于完成个别项目工作后的成就感。
最近看的两本书都是讲述如何创建以及管理团队的书,受益良多,在曾经我还是一个一窍不通的团队成员的时候,我的上司教了我很多很多的事情,但是当时所在的位置不一样,看见的做的不一样,很多东西其实讲给我我也不太理解,真正事物背后的含义和高度,必须要通过实践的磨砺才能够体会.第一次制作标书是在第一次接触项目工作的第二天，所有的事情都很棘手，完全找不到头绪，指导我的前辈也没有很仔细的教我诀窍，一点点摸索很艰难。到后来对项目流程一点一点的熟练，去外面到处办事，和整个团队一起完成投标，第一个项目的成功，一点点激励我，在内心有了整个项目的概念。有一次一个项目做得不太好有点混乱，老板就把整个经营部的人召集在一起开了一个会议，其实也就是整个项目的流程的培训，我才开始对项目有了系统化的理解。之后，即使是同时间内来很多个项目也不至于很混乱而找不着头绪。
第一次指导别人的时候我很着急，生怕新来的团队成员学不会或者学太慢，她做不好的话马上就接过来做，想在一天之内把所有的东西都灌输给她，如何学习招标文件重点，如何制作标书，如何招投标，如何及时更改错误，最终我教得太快她什么都没能记得，加上每次她出了错误我就接手以至于她不知道自己哪里做得不好。第二次开始指导是来到公司这边，做了一个PTT讲解整个项目流程，我开始放慢脚步，修改了很多次内容，讲解了很多次直到大家听懂。我一直都在总结，自己在学习的时候很艰难那么如何能在教导别人的时候能够让别人学习的时候不感觉到艰难。只有快速的学好项目快速的上手才能快速的去工作，这个教导的方式就很重要，也就是要快速的建立一个项目团队。
那么要怎么去建立一个项目团队，怎么让这个团队快速有效的工作，怎么能良好的管理这个团队就成了最大的问题。这本书里就很详细的指导曾经经历过做过项目的人要怎么去构建这么一个快速有效的敏捷团队，以及教导项目教练本人如何让项目团队能够独立运行起来。
在每个不同项目来到的时候，项目组的成员不一定都是一样的，需要快速的组建，项目经理作为领导人是唯一一个掌握项目整体的人员，所以项目经理需要对整个团队进行指挥而不是实际做事，很多的项目经理无法放手让每个成员单独去完成自己的工作，他总是不放心这个或者那个成员于是凡事亲力亲为，最终造成的结果就是，可能成员们根本不用心做事，因为反正做了经理最后也要亲自再做；还有就是无法对整个项目进行全面的操控，凡事亲力亲为就会只能顾忌到片面而没有更多的精力去纵观全局。所以作为领导一定要相信自己的团队，有时候放手说不定会发现团队做出来的结果超乎你原来预计的想象。
作为一个领导者,要指挥全局的话需要做到不参与实际事物的操作，要时刻告诉自己：自己是作为指导和参谋的角色参与到项目当中，要学会倾听成员们，在适当的时候提出意见和建议，让成员有自我发挥的空间。只有团队成员有自我意识自主完成工作，团队才能够健康的运作起来。
除了建立团队之外，团队领导人还需做的一点就是带领团队成员成长，从最初一对一的教学模式开始，把细碎的知识教给队员，然后在项目启动以后让队员对所有细碎知识进行统和，变成一个整体认知。每次交给团员的任务不能只是交代给他们完成就好，而是应该让他们稍微努力才能够完成，把任务的计划交给团员，让他们自行分配时间安排自己的工作，这样才能培养出好的习惯，就是一定能按时做完工作做好工作。
作为一个项目指导者，自身很容易在完成工作的过程中受到外来的不良信息干扰，此时就需要自身的强大来排除干扰，要做到如同镜子一般。当队员们抱着疑问到达要去排除自身的意见，用旁观的心态去回答去帮助，领导者始终要站在不参与实际工作的角度去思考如何才能快速完成工作。把干扰的信息一一排除才能正确的看到事物背后的事实。
作为项目小组的创建者，领导人需要融入小组但这个融入并不是说合作，而是协作。协作也就是协同帮助，时刻保持和团队在一起随时可以解决即将出现的问题，解决问题其实也只是提出意见并不是实际去做，提出一些可行性的大致的建议给团队，让团队成员自己思考自己去整理而后提出解决的方案。只有这样做团队才不会对领导产生依赖心理。一旦领导帮助成员完成了任务而不是提出大致的方案让成员自己去完成任务，那么你就是做了别人的工作。
所以在以后的工作里,要时刻提醒自己是安排分配工作,让整个工作小组转动起来而不是自己亲自去做详细的事物而忽略了全盘工作。时刻记得所需要做的唯一事情就是带领整个团队成长而不是局限在沉浸于完成个别项目工作后的成就感。
