[转] 美乐家模式诞生的背景及社会意义
天问按：作为一个行销的研究者，必须要有严谨的态度从实践中总结业态与其中的精髓。这是我从业七年，研究八年之后，开始接触到的一个涅磐于直销，结合于保险，跳出二者巢臼，又结合了传统的超市、邮购等营销模型的新的商业模型。也因此，师承其发脉之正宗，开始边实践边研究的，偶得一媒体文章，颇有几分价值，推荐之以飨同好。
作者：佚名
美乐家脱胎于美国的一家按多层次销售计划运作的茶树精油公司，但今天的美乐家早已不再是传统模式的直销公司。自上个世纪三、四十年代，由于二战后经济危机造成产品积压、失业者众，企业又急于想把产品销售出去，而源自犹太人的多层次营销方式能为个人提供创业机会，直（传）销行业便开始在美国兴起，并以温安洛和狄维士1959年创立安利公司为标志，迅速崛起为一个独立的新兴行业。在工业化社会向商业化社会转轨、重在推销的时代背景下，这个行业得到了蓬勃发展。时势催生并造就了永久、玫琳凯、康宝莱、如新、仙妮蕾德等著名的直（传）销公司，随着跨国商业计划的实施，它们已经赫然成为这个领域的佼佼者。
扬长避短 慎重创新 注重消费
现任总裁范德士先生1985年接受茶树精油直（传）销公司时，恰逢它处于瓶颈阶段。事实上，当时整个直（传）销行业也正走入一个平台期。作为新公司，要与那些前辈老将正面竞争，只能高山仰止。事实上，这家茶树精油公司业已按传统的直（传）销方式经营了五年，发展并不如意；范德士意识到，必须对模式进行全面创新。
在总结传统的直（传）销的利弊过程中，范德士发现它的优势在于自由和倍增，缺点是容易形成囤货和削价，造成市场混乱，令公司形象受损；同时，基于财富导向的事业讲解，很多直销商会采取投机行为，造成团队发展的泡沫效应和公司业绩的虚假繁荣，不利于企业计划生产和稳健发展。加之随着就业途径的多元化和社会福利保障的完善，人们开始厌倦推销，这样，以销售为主的业绩结构会让人望而却步或难以为继。事实上，以耶格体系衍生出来的贝瑞德直销商系统，业已开始“自用70%、销售30%”的复制探索；但是，由于模式的先天不足，船大难掉头，注定只能是修正，而不是创新。
当范德士把目光投向直销的“老大哥”保险业时，他有了新的发现，那就是超高的续订率——透过业务员前期耐心服务，保户在续缴保费三、四次后，就会自动自发回头去交纳；这种回购行为缘自对未来保障的期许，这种期许又基于公司的承诺与诚信。保险业锁定终端顾客的方式，给了他很大的启示。因为作为职业经理人，曾任世界500强公司副总裁的他，深知终端消费者对市场意味着什么。
基于对人性的深层剖析，范德士悟到，根据顾客的心理活动与行为历程，认真评估顾客作为消费者的价值，增加跟顾客的接近程度，彻底改变游戏规则，让消费者而不仅仅是经营者获利，才能让茶树精油公司走出困境。“许多平凡而勤劳的人们想要有更好的发展，可是他们没有有效的途径……对很多弱小者来说，几乎是不可能做到的。”“我意识到，我们需要的不是钱的再分配，而是机会的分配。”“有很多人一直希望有可靠的机会和一份稳定独立的收入。”（据美国商会《美国企业精神——世纪的进步、未来与承诺》）
于是范德士买下了这家公司，并下令倒掉已制成的茶树精油，开发新模式。这就诞生了美乐家“消费者直效行销”模式——消费者只要愿意更换品牌，将原来散乱的、随机的、无序的消费，转变成集中的、靶向性的消费，在美乐家来购物，只需以本来的预算而非新的开支，就可以参与利润的分配：累计消费6个月以上，就可享受总额10%的回馈；持续消费，还可以享受到其它最多30个顾客消费的14%—30%；优惠顾客除享受会员价购货外，还可参与每月的特价促销活动。
范德士先生深知：“没有顾客的经营者是没有任何价值的”，“真正的事业机遇必须能从强而有力的竞争对手中夺得顾客和销量。”美乐家的产品，一扫传统直（传）销价格虚高不下的旧印象，完全凭借超高性价比来争夺市场。正如著名的《福布斯》杂志（Forbes 400）的专访所载：“相同的品质但价格更优惠，又或相同的价格但品质更卓越。”
“我们从不为我们的产品辩护。”单凭公司宣传和推广人员游说，也许顾客还是心存疑窦；美乐家为让消费者100%满意，在所有货物与出货清单上都赫然印有“60天更换及退款保证”（2005年9月中国出台的《直销管理条例》也仅要求企业执行30天犹豫期），承诺与证据天然合成，打官司也是铁证如山。这样，即便某些在“直销疯狂期”的新从业者言语不谨，消费者在接受产品推广的过程中受暂时蒙蔽，最终也不会遭受经济损失。
从价格策略上看，美乐家更象传统商家——始终体现“量大从优”原则：在定价方式上，一种商品单价200元，一次性买三盒就享受“批发价”，仅支付480元而不是600元；月度消费，零星购买享受8.5折，购满340元—800元货物就享受6～7折；单次消费，购买固定产品组合的套装，甚至可享受到4.8～5.5折的超值特惠。
重心下移 夯实基层 维护会员
美乐家不论在产品、科研、市场，还是在制度、管理、宣传，以及促销、服务，始终在围绕“消费者”作文章。2004年台湾《经济日报》曾以《美乐家翻新直销模式》为题报道： “以开架式卖场深度经营基层会员，在美乐家被视为是企业发展的核心价值……走进一般传销公司，眼前呈现的最大空间多半是会员洽谈区；走进美乐家，却是人潮滚滚的开架式商品展售区”，“在卖场之外，美乐家也与其它传销公司强调复制、发展组织的模式不同，而是以经营基层会员为主”，想方设法吸引顾客、留住顾客、倍增顾客，“透过产品爱用者找出其他潜在消费者”，深耕市场，夯实基础。
美乐家决不采用炒作性公司“铲地皮”似的做法。在维系顾客、锁定顾客的努力中，公司始终占主体，如网路、传真、电话订货与宅配到家、资讯服务、异业结盟、会员增值等，不断解放推广人员的生产力，有力的保证了消费者的稳定性。正是这种稳定性，从1985年到2005年，美乐家保持了20年的业绩稳步正增长，北美每200个家庭就有1个家庭使用美乐家产品；在台湾这个对大陆最具参照性的市场，从1997年至今，连续保持了8年的持续上升，排名逐年靠前，2005年稳居第三位，每50户台胞家庭就有1户在使用美乐家产品。范德士自豪地说：“我们在面对宝洁、强生、沃尔码等知名企业时，在跟消费者接触的层面上赢得全面胜利。我们的未来充满了光辉与希望！”
为了防止误导消费者，美乐家甚至规定：任何消费会员购货超过￥2500元，超过的部分不计算向他推荐产品的人的奖金。这个看似“霸道”的条款，好象抑制了推广者的积极性，实则保护了基层会员的权益——确保购货者本人所买产品一定是基于自愿、本着实际（消费或团购）需要，有效防止从业者误导顾客盲目消费、误导下级买货，避免直（传）销业积重难返的痼疾——囤货冲业绩、上奖衔或一人多点、一点多单式的变相囤货，以及由此带来的泥石流般无法控制的削价甩卖。
在直（传）销领域，产品不伤人容易办到，制度不伤人难以做到。美乐家在分配制度中的设置的“安全阀”，相当于为直销新人确定了风险承担底线——消费者计划性消费、从业者可以理性地经营。诚如范德士先生说的：“真正的事业机遇，能让真正的经营者在真正的市场上进行真正的买卖。”相比一些打着“消费致富”旗号，以虚高价格和不退货来席卷市场的炒作型双轨公司、电子商务公司，美乐家主力抓的是主流消费者，而不仅仅是盯着渴求机会的所谓经营者。难怪直销领域的一些网头和操盘手甚至望而兴叹：美乐家登陆，本是“大公司新市场”的绝好商机，可惜无从炒作，不好通过忽悠席卷市场。
回归本质 还原生态 不负原罪
从在商言商、人为利往的常规思维模式出发，美乐家这一举措似乎与资本家惟利是图的本性是相背离的。但美乐家诞生的时代背景注定了它必须摈弃急功近利的行为准则。当时在冷战中由于受到社会主义思潮的冲击，西方世界开始反思西方文化与资本主义的极端物质文明；面向未来经济全球化的发展，明智的企业家都在 思考。范德士作为有社会良知和行业责任感的企业家也在选择，美乐家坚持不上市就是这种价值理念的体现。
范德士先生说：“美乐家是唯一跟客户建立 ‘伙伴关系’进而销售产品的公司。反观，一家上市公司只需忠于股东，而非终于顾客；作为上市公司的总裁，其首要任务是为公司及股东创造更高的利润，因为股东需要这些！若总裁不这样做，股东有权撤换他。”他认定，上市“将会摧毁美乐家的使命。上市公司会要求象我这种职务的人持续把利润让股东坐享，而非跟客户分享。”
事实上，正是基于责任感和与客为善，美乐家20年来一直保持了良好的口碑（零投诉），使“美国商会引以为傲”，成为2002年美国商会百年特辑一书中直销界的唯一代表，2004年在美国还成为直销商欢迎的公司。港台和海外直销界资深人士，也很少有做美乐家很“受伤”的听闻，更看不到美乐家人囤货在家、倾家荡产、妻离子散的悲惨情形。
联想近年来大陆直销所造成的比比皆是的因囤货和变相囤货所导致的众多直销难民与灾民的现象，再联系中国政府官员曾经表示的“美乐家的经营模式不包含任何危害社会或有潜在危险的企业活动”，美乐家通过购货“安全阀”来界定消费者身份，无疑是具有社会进步意义的。
中国政府为兑现对WTO的承诺，保护消费者权益，维护社会稳定，制定了严格的《直销管理条例》。通看全文就能明白，政府是循着大乱须大治的思维出发的。直（传）销进入各个国家总是毁誉参半，在掀起个人创业旋风的同时也造成社会动荡，突出表现在：脑力激荡课程中诱导人盲目投入精力、财力，如“传统下岗，直销上岗”“砸锅卖铁上聘位”“成功太慢是因为没破釜沉舟”等，宣讲某些与倡导和谐社会背道而驰的观念，如“不换观念换老公”“功不成家不回”等，其固有的封闭性、煽动性，往往令头脑发热者对家人的见解置若罔闻，个别偏执者甚至孤注一掷，抛家弃子，远走异地，严重影响家庭的稳定性。
天下苍生，因家而聚，家庭是社会的最小单位，是国家肌体的细胞。中国改革开放的总设计师邓小平一直强调“稳定压倒一切”，且已成为历届政府的施政之本。任何经济活动特别是直销这种集体性的群落式的营销活动，须以不造成家庭矛盾和社会动荡为前提，更何况直（传）销只是经济大潮中的涓涓细流呢！
美乐家作为“消费者直效行销”公司全球之首，采用纯消费导向。台湾直销协会理事长、美乐家港台两地分公司总经理刘树崇先生接受媒体采访时，曾这样说：“由于企业的核心价值在经营基层会员，所以会员在选择美乐家时，并没有被强势灌输经营事业的概念，而是顺势发展，从体验产品、接触组织，渐进式地让会员自然发展出经营组织的企图。所以美乐家的会员若决定以经营组织为志向，则会具有更多自发的积极性。而这样的特性，能让组织发展具有更高的稳定性。”美乐家不提倡强力推销，所有会员购货，都是基于自愿的、正常的、理性的循环消费，这有助于还原直销本质，回到产品导向、消费导向上来；兼职导向，任务低、压力小，让直销人群抛弃浮躁、脱离投机，正本清源，返璞归真。
传统的直（传）销，都试图改变人的观念和改造人的行为；要当上成功人士，必须从消费者到经营者再到IBO（自由企业家）脱胎换骨地成长，而角色的转换总是要经历内心的挣扎、痛苦的改变、持续的激励甚至潜能培训，反复无数次才能完成。而在美乐家，自始至终都只是在复制产品的爱用者和忠诚的分享者而已，而非籍借强势洗脑工程；其“成功”的定义包含健康的丰盛、环境的丰盛、家庭的丰盛、财务的丰盛，而不首先倾注在财富造梦方面。
这种模式更适合和风细雨的沟通，以平常心态经营，不宜奉行滚动不断、轮番上阵的激励课程。由此，日常聚会和大型培训自然会大幅度削减，冲动消费、超前消费、囤货开支、盲目开支也会受到抑制，最大程度地减轻了新人前期无端的耗费与负担，减轻了对家庭正常生活秩序的影响，减少了对夫妻关系、父子关系、亲戚关系、朋友关系的干扰，维护家庭的和谐与稳定，利于恢复社会人群的自然生态。
美乐家在台湾平稳运作已八年多，享有“传直销行业的清道夫”之美誉，决不是空穴来风。
作者：佚名
美乐家脱胎于美国的一家按多层次销售计划运作的茶树精油公司，但今天的美乐家早已不再是传统模式的直销公司。自上个世纪三、四十年代，由于二战后经济危机造成产品积压、失业者众，企业又急于想把产品销售出去，而源自犹太人的多层次营销方式能为个人提供创业机会，直（传）销行业便开始在美国兴起，并以温安洛和狄维士1959年创立安利公司为标志，迅速崛起为一个独立的新兴行业。在工业化社会向商业化社会转轨、重在推销的时代背景下，这个行业得到了蓬勃发展。时势催生并造就了永久、玫琳凯、康宝莱、如新、仙妮蕾德等著名的直（传）销公司，随着跨国商业计划的实施，它们已经赫然成为这个领域的佼佼者。
扬长避短 慎重创新 注重消费
现任总裁范德士先生1985年接受茶树精油直（传）销公司时，恰逢它处于瓶颈阶段。事实上，当时整个直（传）销行业也正走入一个平台期。作为新公司，要与那些前辈老将正面竞争，只能高山仰止。事实上，这家茶树精油公司业已按传统的直（传）销方式经营了五年，发展并不如意；范德士意识到，必须对模式进行全面创新。
在总结传统的直（传）销的利弊过程中，范德士发现它的优势在于自由和倍增，缺点是容易形成囤货和削价，造成市场混乱，令公司形象受损；同时，基于财富导向的事业讲解，很多直销商会采取投机行为，造成团队发展的泡沫效应和公司业绩的虚假繁荣，不利于企业计划生产和稳健发展。加之随着就业途径的多元化和社会福利保障的完善，人们开始厌倦推销，这样，以销售为主的业绩结构会让人望而却步或难以为继。事实上，以耶格体系衍生出来的贝瑞德直销商系统，业已开始“自用70%、销售30%”的复制探索；但是，由于模式的先天不足，船大难掉头，注定只能是修正，而不是创新。
当范德士把目光投向直销的“老大哥”保险业时，他有了新的发现，那就是超高的续订率——透过业务员前期耐心服务，保户在续缴保费三、四次后，就会自动自发回头去交纳；这种回购行为缘自对未来保障的期许，这种期许又基于公司的承诺与诚信。保险业锁定终端顾客的方式，给了他很大的启示。因为作为职业经理人，曾任世界500强公司副总裁的他，深知终端消费者对市场意味着什么。
基于对人性的深层剖析，范德士悟到，根据顾客的心理活动与行为历程，认真评估顾客作为消费者的价值，增加跟顾客的接近程度，彻底改变游戏规则，让消费者而不仅仅是经营者获利，才能让茶树精油公司走出困境。“许多平凡而勤劳的人们想要有更好的发展，可是他们没有有效的途径……对很多弱小者来说，几乎是不可能做到的。”“我意识到，我们需要的不是钱的再分配，而是机会的分配。”“有很多人一直希望有可靠的机会和一份稳定独立的收入。”（据美国商会《美国企业精神——世纪的进步、未来与承诺》）
于是范德士买下了这家公司，并下令倒掉已制成的茶树精油，开发新模式。这就诞生了美乐家“消费者直效行销”模式——消费者只要愿意更换品牌，将原来散乱的、随机的、无序的消费，转变成集中的、靶向性的消费，在美乐家来购物，只需以本来的预算而非新的开支，就可以参与利润的分配：累计消费6个月以上，就可享受总额10%的回馈；持续消费，还可以享受到其它最多30个顾客消费的14%—30%；优惠顾客除享受会员价购货外，还可参与每月的特价促销活动。
范德士先生深知：“没有顾客的经营者是没有任何价值的”，“真正的事业机遇必须能从强而有力的竞争对手中夺得顾客和销量。”美乐家的产品，一扫传统直（传）销价格虚高不下的旧印象，完全凭借超高性价比来争夺市场。正如著名的《福布斯》杂志（Forbes 400）的专访所载：“相同的品质但价格更优惠，又或相同的价格但品质更卓越。”
“我们从不为我们的产品辩护。”单凭公司宣传和推广人员游说，也许顾客还是心存疑窦；美乐家为让消费者100%满意，在所有货物与出货清单上都赫然印有“60天更换及退款保证”（2005年9月中国出台的《直销管理条例》也仅要求企业执行30天犹豫期），承诺与证据天然合成，打官司也是铁证如山。这样，即便某些在“直销疯狂期”的新从业者言语不谨，消费者在接受产品推广的过程中受暂时蒙蔽，最终也不会遭受经济损失。
从价格策略上看，美乐家更象传统商家——始终体现“量大从优”原则：在定价方式上，一种商品单价200元，一次性买三盒就享受“批发价”，仅支付480元而不是600元；月度消费，零星购买享受8.5折，购满340元—800元货物就享受6～7折；单次消费，购买固定产品组合的套装，甚至可享受到4.8～5.5折的超值特惠。
重心下移 夯实基层 维护会员
美乐家不论在产品、科研、市场，还是在制度、管理、宣传，以及促销、服务，始终在围绕“消费者”作文章。2004年台湾《经济日报》曾以《美乐家翻新直销模式》为题报道： “以开架式卖场深度经营基层会员，在美乐家被视为是企业发展的核心价值……走进一般传销公司，眼前呈现的最大空间多半是会员洽谈区；走进美乐家，却是人潮滚滚的开架式商品展售区”，“在卖场之外，美乐家也与其它传销公司强调复制、发展组织的模式不同，而是以经营基层会员为主”，想方设法吸引顾客、留住顾客、倍增顾客，“透过产品爱用者找出其他潜在消费者”，深耕市场，夯实基础。
美乐家决不采用炒作性公司“铲地皮”似的做法。在维系顾客、锁定顾客的努力中，公司始终占主体，如网路、传真、电话订货与宅配到家、资讯服务、异业结盟、会员增值等，不断解放推广人员的生产力，有力的保证了消费者的稳定性。正是这种稳定性，从1985年到2005年，美乐家保持了20年的业绩稳步正增长，北美每200个家庭就有1个家庭使用美乐家产品；在台湾这个对大陆最具参照性的市场，从1997年至今，连续保持了8年的持续上升，排名逐年靠前，2005年稳居第三位，每50户台胞家庭就有1户在使用美乐家产品。范德士自豪地说：“我们在面对宝洁、强生、沃尔码等知名企业时，在跟消费者接触的层面上赢得全面胜利。我们的未来充满了光辉与希望！”
为了防止误导消费者，美乐家甚至规定：任何消费会员购货超过￥2500元，超过的部分不计算向他推荐产品的人的奖金。这个看似“霸道”的条款，好象抑制了推广者的积极性，实则保护了基层会员的权益——确保购货者本人所买产品一定是基于自愿、本着实际（消费或团购）需要，有效防止从业者误导顾客盲目消费、误导下级买货，避免直（传）销业积重难返的痼疾——囤货冲业绩、上奖衔或一人多点、一点多单式的变相囤货，以及由此带来的泥石流般无法控制的削价甩卖。
在直（传）销领域，产品不伤人容易办到，制度不伤人难以做到。美乐家在分配制度中的设置的“安全阀”，相当于为直销新人确定了风险承担底线——消费者计划性消费、从业者可以理性地经营。诚如范德士先生说的：“真正的事业机遇，能让真正的经营者在真正的市场上进行真正的买卖。”相比一些打着“消费致富”旗号，以虚高价格和不退货来席卷市场的炒作型双轨公司、电子商务公司，美乐家主力抓的是主流消费者，而不仅仅是盯着渴求机会的所谓经营者。难怪直销领域的一些网头和操盘手甚至望而兴叹：美乐家登陆，本是“大公司新市场”的绝好商机，可惜无从炒作，不好通过忽悠席卷市场。
回归本质 还原生态 不负原罪
从在商言商、人为利往的常规思维模式出发，美乐家这一举措似乎与资本家惟利是图的本性是相背离的。但美乐家诞生的时代背景注定了它必须摈弃急功近利的行为准则。当时在冷战中由于受到社会主义思潮的冲击，西方世界开始反思西方文化与资本主义的极端物质文明；面向未来经济全球化的发展，明智的企业家都在 思考。范德士作为有社会良知和行业责任感的企业家也在选择，美乐家坚持不上市就是这种价值理念的体现。
范德士先生说：“美乐家是唯一跟客户建立 ‘伙伴关系’进而销售产品的公司。反观，一家上市公司只需忠于股东，而非终于顾客；作为上市公司的总裁，其首要任务是为公司及股东创造更高的利润，因为股东需要这些！若总裁不这样做，股东有权撤换他。”他认定，上市“将会摧毁美乐家的使命。上市公司会要求象我这种职务的人持续把利润让股东坐享，而非跟客户分享。”
事实上，正是基于责任感和与客为善，美乐家20年来一直保持了良好的口碑（零投诉），使“美国商会引以为傲”，成为2002年美国商会百年特辑一书中直销界的唯一代表，2004年在美国还成为直销商欢迎的公司。港台和海外直销界资深人士，也很少有做美乐家很“受伤”的听闻，更看不到美乐家人囤货在家、倾家荡产、妻离子散的悲惨情形。
联想近年来大陆直销所造成的比比皆是的因囤货和变相囤货所导致的众多直销难民与灾民的现象，再联系中国政府官员曾经表示的“美乐家的经营模式不包含任何危害社会或有潜在危险的企业活动”，美乐家通过购货“安全阀”来界定消费者身份，无疑是具有社会进步意义的。
中国政府为兑现对WTO的承诺，保护消费者权益，维护社会稳定，制定了严格的《直销管理条例》。通看全文就能明白，政府是循着大乱须大治的思维出发的。直（传）销进入各个国家总是毁誉参半，在掀起个人创业旋风的同时也造成社会动荡，突出表现在：脑力激荡课程中诱导人盲目投入精力、财力，如“传统下岗，直销上岗”“砸锅卖铁上聘位”“成功太慢是因为没破釜沉舟”等，宣讲某些与倡导和谐社会背道而驰的观念，如“不换观念换老公”“功不成家不回”等，其固有的封闭性、煽动性，往往令头脑发热者对家人的见解置若罔闻，个别偏执者甚至孤注一掷，抛家弃子，远走异地，严重影响家庭的稳定性。
天下苍生，因家而聚，家庭是社会的最小单位，是国家肌体的细胞。中国改革开放的总设计师邓小平一直强调“稳定压倒一切”，且已成为历届政府的施政之本。任何经济活动特别是直销这种集体性的群落式的营销活动，须以不造成家庭矛盾和社会动荡为前提，更何况直（传）销只是经济大潮中的涓涓细流呢！
美乐家作为“消费者直效行销”公司全球之首，采用纯消费导向。台湾直销协会理事长、美乐家港台两地分公司总经理刘树崇先生接受媒体采访时，曾这样说：“由于企业的核心价值在经营基层会员，所以会员在选择美乐家时，并没有被强势灌输经营事业的概念，而是顺势发展，从体验产品、接触组织，渐进式地让会员自然发展出经营组织的企图。所以美乐家的会员若决定以经营组织为志向，则会具有更多自发的积极性。而这样的特性，能让组织发展具有更高的稳定性。”美乐家不提倡强力推销，所有会员购货，都是基于自愿的、正常的、理性的循环消费，这有助于还原直销本质，回到产品导向、消费导向上来；兼职导向，任务低、压力小，让直销人群抛弃浮躁、脱离投机，正本清源，返璞归真。
传统的直（传）销，都试图改变人的观念和改造人的行为；要当上成功人士，必须从消费者到经营者再到IBO（自由企业家）脱胎换骨地成长，而角色的转换总是要经历内心的挣扎、痛苦的改变、持续的激励甚至潜能培训，反复无数次才能完成。而在美乐家，自始至终都只是在复制产品的爱用者和忠诚的分享者而已，而非籍借强势洗脑工程；其“成功”的定义包含健康的丰盛、环境的丰盛、家庭的丰盛、财务的丰盛，而不首先倾注在财富造梦方面。
这种模式更适合和风细雨的沟通，以平常心态经营，不宜奉行滚动不断、轮番上阵的激励课程。由此，日常聚会和大型培训自然会大幅度削减，冲动消费、超前消费、囤货开支、盲目开支也会受到抑制，最大程度地减轻了新人前期无端的耗费与负担，减轻了对家庭正常生活秩序的影响，减少了对夫妻关系、父子关系、亲戚关系、朋友关系的干扰，维护家庭的和谐与稳定，利于恢复社会人群的自然生态。
美乐家在台湾平稳运作已八年多，享有“传直销行业的清道夫”之美誉，决不是空穴来风。
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