117.广信广汇：一个民企的成长历程XII
第十二章 聚合能量
广汇创业20年的成长历程，是广汇人才理念的不断成熟的过程，也是广汇人力资源不断聚合的进程。在广汇特色的用人机制推动下，涌现出一批广汇产业领军人物和超强执行员工。在全球产业整合的大背景之下，战略人力资源绩效管理，将成为广汇实现未来宏伟蓝图的强大推进器。
聚合之道
截止2009年6月，广汇集团总人数为30720人，其中：在职人数为20355人；离退休人员10365人；各公司经营班子成员及下属独立经营单位负责人共计297人，占在职人数的1.46%；中层干部1392人，占6.84%；员工18666人，占91.7%。
从人才的来源结构看，广汇的管理人才主要来自五个系统：一是复转军人系，以孙广信、尚继强为代表；二是党政官员和国企干部系，以董金山、方敏、孙风元为代表；三是金融专才系，以马安泰、尚边疆、王力源为代表；四是职业经理人系，以金珍君、王震为代表；五是社会人员系，以王晓冰、唐宏叶、郭舰为代表。
从年龄结构看，广汇在职员工平均年龄为32.2岁，各公司经营班子成员及下属独立经营单位领导的平均年龄为44.7岁，中层干部平均年龄为38.73岁，员工平均年龄为31.5岁。
从学历结构看，广汇在职员工中具有大专以上学历8526人，约占在职人数的41.89%。其中：研究生以上学历的165人，占0.81%；大学本科学历的1912人，占9.39%；大专学历的6449人，占31.68%。
从专业技术职称结构看，广汇在职员工中具有专业技术职称的2763人，约占在职人数的13.57%。其中：高级职称261人，占1.28%；中级职称1324人，占6.5%；初级职称1178人，占5.79%。
从职业资格结构看，广汇在职员工中具有职业资格的5608人，约占在职人数的27.55%。其中：高级资格500人，占2.46%；中级资格2713人，占13.33%；初级资格2395人，占11.77%。
广汇为什么能聚合这样多的人才？关键是通过两条边界构成的人才输送大通道：一条边界是道德标准，孙广信十分注重人的品行道德和责任感，没有责任感是不能当带头人的；另一条边界就是人事制度，从1989年到1994年广汇企业集团成立，广汇先后每一次公司章程中都明确规定了人事管理的相关制度，并单独出台了《员工管理暂行规定》、《房地产公司人员聘用管理暂行规定》；从1994年到2002年广汇实业投资（集团）有限公司成立，先后颁布了《关于职员工资定级、晋级的若干规定》、《员工福利制度》、《关于加强招聘工作管理的若干规定》、《关于加强集团各级管理人员工作岗位责任的规定》、《关于建立重大问题请示报告制度、规范办事程序，加强集团财务、劳资、人事、行政等管理及监督的若干规定》等制度，特别是1998年，广汇首次系统地制订了《员工守则》、《管理干部守则》、《员工考勤管理规定》、《员工考核规程》、《员工奖惩条例》等人事管理、绩效考核制度；从2003年到2009年，广汇又出台了《年度经营目标考核办法》、《所属企业经营班子工资改革方案》、《关于企业内部在职管理人员优惠价福利购房实施办法》、《员工内部调动管理规定》、《人事档案管理规定》、《员工教育培训管理规定》、《关于员工离职管理问题的若干规定》、《关于加强人事劳资管理的若干规定》等制度。2007年，广汇出台了《职能结构及薪酬调整的指导性意见》，实施“岗位绩效工资制”，同时调整了工资。为提高广汇战略绩效管理能力，加快转型步伐，提高对市场的响应速度，实现广汇持续快速发展，制订了《平衡计分卡管理推进方案》。2008年以来，广汇先后制定了《高级管理人员招聘工作实施细则》、《领导绩效考核管理办法》、《职业培训工作流程及管理制度》、《总裁班子工作制度》、《职能部门员工考勤管理（暂行）规定》、《人员编制计划管理规定》。
早在创业之初，广汇就提出了“用一流人才，创一流企业”的指导方针。通过实践总结出了以广纳百川的胸怀吸引人，以汇聚商缘的情感凝聚人，以追求卓越的精神感召人，以永无止境的事业留住人的用人方法。2002年广汇实业投资集团成立时，在集团第一次股东大会上就拿出24%红利派赠给广汇有贡献的员工。在集团内部带动、形成“讲贡献、论英雄、能者上、平者让、庸者下”的竞争激励机制。
2007年初，孙广信在年度总结大会上指出：广汇人员结构不合理，企业管理、财务、专业技术人员、关键岗位技术工人严重缺乏，无法满足广汇三大产业发展人才需求，部分企业员工年龄结构老化，某些岗位出现断层，人力资源结构与企业发展速度不相适应，制约了企业的发展。企业总体面临人才匮乏、干部队伍老化、激励机制不到位的局面。从广汇人力资源现状普查结果看，企业一线员工年龄偏大，高学历、高层次专业技术人员比例不高。个别企业35岁以下员工比例仅占20%，已经不能满足三大产业可持续发展对人才的需求，成为制约企业发展的瓶颈。同时，企业在激励机制和员工培训方面工作不到位，薪酬制度存在着不合理现象，导致一些企业人才流失。如何结合集团发展战略，制定符合三大产业发展的人力资源规划，建立绩效考核体系和工资、薪酬制度，对于优秀的管理人员、优秀的员工进行重点培养、重点使用，充实到三大产业的重要岗位，促进了企业又好又快的发展，是摆在广汇高层面前的重要课题。
也是在这一年年末孙广信说到，企业的目的是实现利润最大化，不能创造效益就失去了生存的基础。当管理者的就是要为员工创造拿奖金的条件，员工就是要为企业创造利润，这样企业才能生存。有多少企业垮了，为什么？市场竞争如此激烈，干多和干少不能一样，干和不干更不能一样。今年广汇房产任务完成的出色，他们的奖金和提成超过千万元，承诺发的一定要发。在广汇这个大家庭中我是“班长”，一是为大家创造良好的工作环境，二是提高大家的年收入水平，这两点是我的责任。得人心则企业兴，员工的积极性充分调动起来了，才是企业持续而健康发展的最可靠保证。
广汇在20年的摸索中形成了有特色的人才激励机制：高管人员实行年薪+效益+分红；中间执行层实行工资+奖金（效益提成）；员工实行工资+奖金。实际上，除工资外，广汇在职员工与公司当年效益挂钩，一年干得好，年终分得多。
广汇通过运用企业战略规划、高薪留人、事业平台搭建等手段培育骨干员工的忠诚度外，自2008年开始，广汇决定设立首期股权激励制度：拿出清洁能源、汽车服务和房地产业的股份总计3.3亿股，以5年为期，对广汇集团的副部长级以上，各控股公司副总经理以上（含），业务主管、团队主管、技术骨干（车间主任一级），进行股权激励。2013年开始，再拿出3.3亿股，仍按5年期进行第二次股权激励计划。“汽车服务”、“广汇房产”上市后，也可按照《上市公司股权激励管理办法》进行股权激励计划。
2008年，广汇把人力资源和社会保障部拆分为两个部，把保障职能分离，突出强化人力资源管理职能：一是不断做好清洁能源、汽车服务和房地产三大产业急需人才的发掘和引进；二是建立培训制度，切实解决制约企业发展的人才瓶颈问题；三是结合广汇10年发展战略，制订人力资源发展规划；四是建立绩效考核体系和工资、薪酬制度。同时，开始在广汇内部推行平衡积分卡（BSC）和KPI管理，有效激励的基础是科学的绩效管理。广汇规定，要坚持以考核结果作为依据实施股权激励计划，通过科学、合理、有效的绩效考核流程，明确量化出每一位员工贡献价值的大小，科学、合理地进行绩效考核。激励对象必须要通过所属公司的相关考核，考核结果要达到良好以上，以充分体现“按劳分配、多劳多得”的激励原则。考评体系建设的指导思想是必须要满足集团战略可持续发展的需要，形成以贡献定报酬、以责任定待遇的薪酬激励机制。强化对中高层管理者的重点考评工作。引入360度评价的理念，从经营业绩、工作能力、工作态度等几方面对被考评者进行评价，确认考评结果，从而实现全方位绩效考评。通过考核，使员工业绩得到充分肯定，并有与之相对应的物质和精神奖励，使员工能够充满激情努力工作，充分体现以人为本的经营理念，最终形成广汇的核心竞争力，保证广汇实现三大产业规划目标。
在广汇的股东结构中，是一个由49个自然人+一个法人组成的股东团队，位于广汇团队的金字塔顶。这些人既是公司股东，行使股东权利，分享股东收益，行使管理执行职责。股东团队有类似于议会的功能，由他们决定广汇的重大事项，而董事们是广汇各方面军的统帅，肩负议会决议的贯彻执行，同时要接受业绩考核评价，论功过奖罚。
广汇创业20年的成长历程，是广汇人才理念的不断成熟的过程，也是广汇人力资源不断聚合的进程。在广汇特色的用人机制推动下，涌现出一批广汇产业领军人物和超强执行员工。在全球产业整合的大背景之下，战略人力资源绩效管理，将成为广汇实现未来宏伟蓝图的强大推进器。
聚合之道
截止2009年6月，广汇集团总人数为30720人，其中：在职人数为20355人；离退休人员10365人；各公司经营班子成员及下属独立经营单位负责人共计297人，占在职人数的1.46%；中层干部1392人，占6.84%；员工18666人，占91.7%。
从人才的来源结构看，广汇的管理人才主要来自五个系统：一是复转军人系，以孙广信、尚继强为代表；二是党政官员和国企干部系，以董金山、方敏、孙风元为代表；三是金融专才系，以马安泰、尚边疆、王力源为代表；四是职业经理人系，以金珍君、王震为代表；五是社会人员系，以王晓冰、唐宏叶、郭舰为代表。
从年龄结构看，广汇在职员工平均年龄为32.2岁，各公司经营班子成员及下属独立经营单位领导的平均年龄为44.7岁，中层干部平均年龄为38.73岁，员工平均年龄为31.5岁。
从学历结构看，广汇在职员工中具有大专以上学历8526人，约占在职人数的41.89%。其中：研究生以上学历的165人，占0.81%；大学本科学历的1912人，占9.39%；大专学历的6449人，占31.68%。
从专业技术职称结构看，广汇在职员工中具有专业技术职称的2763人，约占在职人数的13.57%。其中：高级职称261人，占1.28%；中级职称1324人，占6.5%；初级职称1178人，占5.79%。
从职业资格结构看，广汇在职员工中具有职业资格的5608人，约占在职人数的27.55%。其中：高级资格500人，占2.46%；中级资格2713人，占13.33%；初级资格2395人，占11.77%。
广汇为什么能聚合这样多的人才？关键是通过两条边界构成的人才输送大通道：一条边界是道德标准，孙广信十分注重人的品行道德和责任感，没有责任感是不能当带头人的；另一条边界就是人事制度，从1989年到1994年广汇企业集团成立，广汇先后每一次公司章程中都明确规定了人事管理的相关制度，并单独出台了《员工管理暂行规定》、《房地产公司人员聘用管理暂行规定》；从1994年到2002年广汇实业投资（集团）有限公司成立，先后颁布了《关于职员工资定级、晋级的若干规定》、《员工福利制度》、《关于加强招聘工作管理的若干规定》、《关于加强集团各级管理人员工作岗位责任的规定》、《关于建立重大问题请示报告制度、规范办事程序，加强集团财务、劳资、人事、行政等管理及监督的若干规定》等制度，特别是1998年，广汇首次系统地制订了《员工守则》、《管理干部守则》、《员工考勤管理规定》、《员工考核规程》、《员工奖惩条例》等人事管理、绩效考核制度；从2003年到2009年，广汇又出台了《年度经营目标考核办法》、《所属企业经营班子工资改革方案》、《关于企业内部在职管理人员优惠价福利购房实施办法》、《员工内部调动管理规定》、《人事档案管理规定》、《员工教育培训管理规定》、《关于员工离职管理问题的若干规定》、《关于加强人事劳资管理的若干规定》等制度。2007年，广汇出台了《职能结构及薪酬调整的指导性意见》，实施“岗位绩效工资制”，同时调整了工资。为提高广汇战略绩效管理能力，加快转型步伐，提高对市场的响应速度，实现广汇持续快速发展，制订了《平衡计分卡管理推进方案》。2008年以来，广汇先后制定了《高级管理人员招聘工作实施细则》、《领导绩效考核管理办法》、《职业培训工作流程及管理制度》、《总裁班子工作制度》、《职能部门员工考勤管理（暂行）规定》、《人员编制计划管理规定》。
早在创业之初，广汇就提出了“用一流人才，创一流企业”的指导方针。通过实践总结出了以广纳百川的胸怀吸引人，以汇聚商缘的情感凝聚人，以追求卓越的精神感召人，以永无止境的事业留住人的用人方法。2002年广汇实业投资集团成立时，在集团第一次股东大会上就拿出24%红利派赠给广汇有贡献的员工。在集团内部带动、形成“讲贡献、论英雄、能者上、平者让、庸者下”的竞争激励机制。
2007年初，孙广信在年度总结大会上指出：广汇人员结构不合理，企业管理、财务、专业技术人员、关键岗位技术工人严重缺乏，无法满足广汇三大产业发展人才需求，部分企业员工年龄结构老化，某些岗位出现断层，人力资源结构与企业发展速度不相适应，制约了企业的发展。企业总体面临人才匮乏、干部队伍老化、激励机制不到位的局面。从广汇人力资源现状普查结果看，企业一线员工年龄偏大，高学历、高层次专业技术人员比例不高。个别企业35岁以下员工比例仅占20%，已经不能满足三大产业可持续发展对人才的需求，成为制约企业发展的瓶颈。同时，企业在激励机制和员工培训方面工作不到位，薪酬制度存在着不合理现象，导致一些企业人才流失。如何结合集团发展战略，制定符合三大产业发展的人力资源规划，建立绩效考核体系和工资、薪酬制度，对于优秀的管理人员、优秀的员工进行重点培养、重点使用，充实到三大产业的重要岗位，促进了企业又好又快的发展，是摆在广汇高层面前的重要课题。
也是在这一年年末孙广信说到，企业的目的是实现利润最大化，不能创造效益就失去了生存的基础。当管理者的就是要为员工创造拿奖金的条件，员工就是要为企业创造利润，这样企业才能生存。有多少企业垮了，为什么？市场竞争如此激烈，干多和干少不能一样，干和不干更不能一样。今年广汇房产任务完成的出色，他们的奖金和提成超过千万元，承诺发的一定要发。在广汇这个大家庭中我是“班长”，一是为大家创造良好的工作环境，二是提高大家的年收入水平，这两点是我的责任。得人心则企业兴，员工的积极性充分调动起来了，才是企业持续而健康发展的最可靠保证。
广汇在20年的摸索中形成了有特色的人才激励机制：高管人员实行年薪+效益+分红；中间执行层实行工资+奖金（效益提成）；员工实行工资+奖金。实际上，除工资外，广汇在职员工与公司当年效益挂钩，一年干得好，年终分得多。
广汇通过运用企业战略规划、高薪留人、事业平台搭建等手段培育骨干员工的忠诚度外，自2008年开始，广汇决定设立首期股权激励制度：拿出清洁能源、汽车服务和房地产业的股份总计3.3亿股，以5年为期，对广汇集团的副部长级以上，各控股公司副总经理以上（含），业务主管、团队主管、技术骨干（车间主任一级），进行股权激励。2013年开始，再拿出3.3亿股，仍按5年期进行第二次股权激励计划。“汽车服务”、“广汇房产”上市后，也可按照《上市公司股权激励管理办法》进行股权激励计划。
2008年，广汇把人力资源和社会保障部拆分为两个部，把保障职能分离，突出强化人力资源管理职能：一是不断做好清洁能源、汽车服务和房地产三大产业急需人才的发掘和引进；二是建立培训制度，切实解决制约企业发展的人才瓶颈问题；三是结合广汇10年发展战略，制订人力资源发展规划；四是建立绩效考核体系和工资、薪酬制度。同时，开始在广汇内部推行平衡积分卡（BSC）和KPI管理，有效激励的基础是科学的绩效管理。广汇规定，要坚持以考核结果作为依据实施股权激励计划，通过科学、合理、有效的绩效考核流程，明确量化出每一位员工贡献价值的大小，科学、合理地进行绩效考核。激励对象必须要通过所属公司的相关考核，考核结果要达到良好以上，以充分体现“按劳分配、多劳多得”的激励原则。考评体系建设的指导思想是必须要满足集团战略可持续发展的需要，形成以贡献定报酬、以责任定待遇的薪酬激励机制。强化对中高层管理者的重点考评工作。引入360度评价的理念，从经营业绩、工作能力、工作态度等几方面对被考评者进行评价，确认考评结果，从而实现全方位绩效考评。通过考核，使员工业绩得到充分肯定，并有与之相对应的物质和精神奖励，使员工能够充满激情努力工作，充分体现以人为本的经营理念，最终形成广汇的核心竞争力，保证广汇实现三大产业规划目标。
在广汇的股东结构中，是一个由49个自然人+一个法人组成的股东团队，位于广汇团队的金字塔顶。这些人既是公司股东，行使股东权利，分享股东收益，行使管理执行职责。股东团队有类似于议会的功能，由他们决定广汇的重大事项，而董事们是广汇各方面军的统帅，肩负议会决议的贯彻执行，同时要接受业绩考核评价，论功过奖罚。
