SAP案例分享—移动改变生活
拿孟加拉国举例，该国人口 1.6 亿，13% 拥有银行帐户，45% 为手机用户。荷孟银行是孟加拉国第二大银行，它拥有 190 万客户，1750 个 ATM 机，网银使用率为2.7%。这样一个“畸形”结构，商业机会在哪里？明眼人看出来了——手机！45% 的手机大部分都不是智能手机，那么还有机会吗？——基于短信的 SMS 银行。如果能够开发出来基于短信界面的银行系统，那么这将极大地便利人们使用“网上银行”（基于移动网络运营商的移动网络），也将扩大这些商业银行的客户。
SAP 即着力于提供这样的软件解决方案。这也是其移动业务负责人 Sanjay Poonen 多番提到的要成为“企业移动移动领域的苹果”的着力点：完全基于移动平台提供服务，甚至是 SMS 这样的原始平台。原始平台用户基数大，SAP 才敢说 2015 年要获得 10 亿用户。比如 SAP 支援下的 DBBL 移动银行项目，启动一年后就帮助银行拓展了 100 万个银行帐户，DBBL 计划在未来为全国人口的一半即 8000 万人提供移动银行服务，这些人可能都不知道银行是什么样子，但他们都在使用手机。
SAP同样也为非洲的标准银行、巴基斯坦最大银行 HBL Express、印度尼西亚的CIMB，提供手机这样的移动平台，方便人们享受银行开卡、取款、转账等等服务。只是在环节中增加了一个“代理人”角色，由代理人负责开卡、授权转账和通知。而在印尼，一则电视广告中出现这样一幅画面：年轻人被台风刮起，身上衣服都被刮光了，只剩下一部手机，年轻人打电话让朋友把钱转到手机上，拿手机到银行 ATM 就可以取款了。这就是在印尼刚刚启动的移动银行业务，帮助穷人和年轻人。
类似案例，解决了银行很大一个痛楚：开设一家银行分行成本高达几千万元，受地域、商圈、交通的限制，还有运营的成本，包括发卡成本、人力成本等。这些因素注定银行在地域上拓展用户成本高昂。但手机银行却几乎没有成本（当然，跟 SAP 类似公司购买与维护软件是需要成本），全球范围内手机普及率是非常高的，不用怀疑用户基数的问题。这样，问题的焦点就由“如何拓展用户”变成了“如何包容更多用户”。
根据一组对 27 个国家的几万名 84 年至 95 年出生的青少年，做的涵盖 190 个问题的大规模调查的数据中，显示 90% 的调查者在 一周内，都不会离开自己的手机 1 米。这意味着手机在年轻人人群中，不仅具有极高的普及率（中国 93% 受调查者称拥有智能手机），而且具有极强的粘性。
基于 SMS 平台的移动银行也许就是一场“革命”，这种变革一点都不酷，但真真切切地是——移动改变生活。
SAP 即着力于提供这样的软件解决方案。这也是其移动业务负责人 Sanjay Poonen 多番提到的要成为“企业移动移动领域的苹果”的着力点：完全基于移动平台提供服务，甚至是 SMS 这样的原始平台。原始平台用户基数大，SAP 才敢说 2015 年要获得 10 亿用户。比如 SAP 支援下的 DBBL 移动银行项目，启动一年后就帮助银行拓展了 100 万个银行帐户，DBBL 计划在未来为全国人口的一半即 8000 万人提供移动银行服务，这些人可能都不知道银行是什么样子，但他们都在使用手机。
SAP同样也为非洲的标准银行、巴基斯坦最大银行 HBL Express、印度尼西亚的CIMB，提供手机这样的移动平台，方便人们享受银行开卡、取款、转账等等服务。只是在环节中增加了一个“代理人”角色，由代理人负责开卡、授权转账和通知。而在印尼，一则电视广告中出现这样一幅画面：年轻人被台风刮起，身上衣服都被刮光了，只剩下一部手机，年轻人打电话让朋友把钱转到手机上，拿手机到银行 ATM 就可以取款了。这就是在印尼刚刚启动的移动银行业务，帮助穷人和年轻人。
类似案例，解决了银行很大一个痛楚：开设一家银行分行成本高达几千万元，受地域、商圈、交通的限制，还有运营的成本，包括发卡成本、人力成本等。这些因素注定银行在地域上拓展用户成本高昂。但手机银行却几乎没有成本（当然，跟 SAP 类似公司购买与维护软件是需要成本），全球范围内手机普及率是非常高的，不用怀疑用户基数的问题。这样，问题的焦点就由“如何拓展用户”变成了“如何包容更多用户”。
根据一组对 27 个国家的几万名 84 年至 95 年出生的青少年，做的涵盖 190 个问题的大规模调查的数据中，显示 90% 的调查者在 一周内，都不会离开自己的手机 1 米。这意味着手机在年轻人人群中，不仅具有极高的普及率（中国 93% 受调查者称拥有智能手机），而且具有极强的粘性。
基于 SMS 平台的移动银行也许就是一场“革命”，这种变革一点都不酷，但真真切切地是——移动改变生活。
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