《人力资源管理概论课程》第五讲：人员招聘与素质测评3——面试技巧
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《人力资源管理概论课程》第五讲：人员招聘与素质测评3——面试技巧
一、面试的要点
面试内容无论有多复杂，但最终围绕员工的价值定位展开。因为该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什么样的人才。因此，从个人角度看个人与公司的隐含关系，要考虑两方面问题，一是组织能不能给予对方满足其期望的，二是对方是不是组织所需要的。
站在员工的角度来看，前者属于“获取”，如目标的意识与企业的价值观配合、个人发展、职业机会 、薪酬 、生活方式、安全感和地位等。后者属于“付出”，如业绩期望、遵循价值观和文化、敬业与忠诚、工作付出的时间和精力、地理位置、差旅需要等。我们要在“获取”和“付出”两者中达到平衡。
二、提问题的方式
1，结构式。即事先设计好问题、答案和评分标准。这种提问方式对主管的要求并不高。其优点在于：横向比较有可比性、一套题可考多个人效率高、节约成本。但是，如果求职者的应考能力强，那么考官所获取的求职人员素质方面的信息会有限，从而导致效度有问题。
2，非结构式。这种提问方式全凭考官的临考发挥，凭借其阅历、对岗位的了解和人际沟通技巧等，去问问题，从中获取对求职人员素质的信息。万一考官能力不行，那么这场面试将会没有效用。而且，面试得到的每个求职者的评价不利于横向比较。
三、面试的方式
1，小组面试，即几个考官面试一个人。
2，系列式面试，即面试一轮接一轮。
3，压力面试，其面试题量大、难度大，要求求职者在压力下，来不及周密思考，单凭直观应对面试。
四、面试问题的种类
1，行为性问题，用以了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩，多用在非结构化面试中。
2，理论性问题，用以了解对经营管理、技术等知识的掌握，常用在结构化面试中。
3，引导性问题。提问的结果只能跟踪提问人的思路，多用于结构化面试。
4，个人态度倾向性问题，涉及自我评价、兴趣爱好、愿望、情感倾向等方面
五、人员招聘面试工作的三步曲
1，面试之前，需要注意的事项：
回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任；
详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什么；
设计计划询问的问题及顺序
2，面试之中，需要注意的事项：
建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪
解释本次面试的目的、流程、长度
推销公司
面试提问，开始问问题
面试聆听
面试结束
3，面试之后，需要注意的事项：
所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定：聘用？需要进一步考量？入人才库？
六、非结构化面试的技巧
1，能力判断（隐性素质）
a.设计面试目标，即你要了解什么，求职人员哪方面的素质。每轮面试都有侧重点，有针对性地设定面试的门坎，探究求职人员身上是否具有该岗位要求的一样或者多样隐性素质。
因此，考官要对各个代表性职位要求的隐性素质心中有数。比如，销售人员要脸皮厚、有脑子；秘书或者行政助理要细心、有条理、理解力强；人员管理主管要有高度整合力，能够借助外力完成任务，懂得调整员工之间的利益等；质检员要做到铁面无私……
b.行为表现与面试相结合
基本原则：要不断问过去的事情和具体细节
提问技巧：（以面试销售人员为例）
S-situation 求职者的销售量（成绩）
T-target 当初组织给的目标有没有完成
A-action 销售手段是否与别人不一样
R-result 了解市场动态、竞争对手、顾客的喜好变化等
而且，还要判断求职者提供的信息含有的多少水分，观颜察色，看到求职者不正常的举动和信息，要提高警惕。比如，话来回转，讲部出经历；支支吾吾，举止迟疑；夸大自我，讲自己完美无缺；答得太顺畅，有可能是昨日已经编好虚假经历；非语言举动，如眼睛东张西望、身体姿势转换、手摸头发摸鼻子、面部表情僵硬紧绷等。
c，辨别不同的行为规范
◆组织管理能力的行为规范
根据工作轻重缓急，制定优先次序。
根据工作职责范围，指定工作目标或计划。
预计工作所需时间，并制定工作时间表。
熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。
运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）
◆解决问题能力的行为规范
明确制度和原则。
采取有效而简便的可行方法。
全面了解与问题有关的事实。
预计权衡处理结果所产生的影响。
及时有效地使用各种信息和资料。
在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。
◆能与他人配合工作的行为规范
工作的节奏、效率快。
经常被授权或任命负责某项工作。
能与他人分享工作成就和奖赏。
良好的人际关系及沟通能力。
积极进取，不断学习的精神。
能将心比心，从不同角度分析问题。
◆持之以恒的行为规范
不急躁有耐心
遇到困难而不屈服
持续思考解决办法
有必胜的意志和决心
百折不挠
◆独立、创新的行为规范
不随波逐流、人云亦云
看问题有不同的视角
勤于思考，有主意
有独立的行为方式、方法
所提出的解决问题的方法有独到之处
d.能力判断的其他面试方法：由考官举例，如平常注意收集工作中的障碍（如问岗位任职者的体会等），面试时就可以信手拈来。
2，技巧判断
一是正弦曲线法（适合内行考官），问求职者的成功案例，他是怎么获取成功的，以及问求职者的失败案例，出现过哪里问题，以后怎么面对。
二是移魂大法（适合外行考官），比如让求职者给自己的表现打分，并说出哪些方面做得不好，哪些方面做得好。
3，个性判断
一是看生长和工作环境。不同的生长环境，孕育的个性是不一样的，如教授家的孩子、军人家的孩子、农民家的孩子；同时，不同工作环境，培养出来的人员是不一样的，如欧美大公司的员工有章法、不会乱来、专业，民营的员工为达到目的不择手段，国企的员工拉帮结派，政府的员工以权谋私等等。
二是在面试时，观颜察色，观察其表情、语气语调、身体语言。比如一个内向的人，其表情一般会比较单一，语调慢，反应慢。
4，兴趣、动力判断（能否长久）
从三个方面看匹配程度：公司（如公司大小、是否外资、行业等）、岗位（业务性质、类似）、管理文化和风格。
如果求职者是有诚心的，不妨把企业艰辛的事例告诉他，他还愿意来的话，说明他会死心塌地对待企业。
七、面试应避免的误差
1．首因效应
2．晕轮效应
3．负面效应
4．相似效应
5．对比效应
6．刻板效应
7．寻找超人
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相关课程笔记：
第一讲：
人力资源管理相关理论及原理1、人力资源管理相关理论及原理2
人力资源管理相关理论及原理3、人力资源管理相关理论及原理4
第二讲：善于用人
第三讲：组织设计1、组织设计2
第四讲：职位分析
第五讲：人员招聘与素质测评1、人员招聘与素质测评2
人员招聘与素质测评3、无领导小组讨论
第六讲：绩效管理1、绩效管理2、绩效管理3
第七讲：员工激励
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《人力资源管理概论课程》第五讲：人员招聘与素质测评3——面试技巧
一、面试的要点
面试内容无论有多复杂，但最终围绕员工的价值定位展开。因为该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什么样的人才。因此，从个人角度看个人与公司的隐含关系，要考虑两方面问题，一是组织能不能给予对方满足其期望的，二是对方是不是组织所需要的。
站在员工的角度来看，前者属于“获取”，如目标的意识与企业的价值观配合、个人发展、职业机会 、薪酬 、生活方式、安全感和地位等。后者属于“付出”，如业绩期望、遵循价值观和文化、敬业与忠诚、工作付出的时间和精力、地理位置、差旅需要等。我们要在“获取”和“付出”两者中达到平衡。
二、提问题的方式
1，结构式。即事先设计好问题、答案和评分标准。这种提问方式对主管的要求并不高。其优点在于：横向比较有可比性、一套题可考多个人效率高、节约成本。但是，如果求职者的应考能力强，那么考官所获取的求职人员素质方面的信息会有限，从而导致效度有问题。
2，非结构式。这种提问方式全凭考官的临考发挥，凭借其阅历、对岗位的了解和人际沟通技巧等，去问问题，从中获取对求职人员素质的信息。万一考官能力不行，那么这场面试将会没有效用。而且，面试得到的每个求职者的评价不利于横向比较。
三、面试的方式
1，小组面试，即几个考官面试一个人。
2，系列式面试，即面试一轮接一轮。
3，压力面试，其面试题量大、难度大，要求求职者在压力下，来不及周密思考，单凭直观应对面试。
四、面试问题的种类
1，行为性问题，用以了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩，多用在非结构化面试中。
2，理论性问题，用以了解对经营管理、技术等知识的掌握，常用在结构化面试中。
3，引导性问题。提问的结果只能跟踪提问人的思路，多用于结构化面试。
4，个人态度倾向性问题，涉及自我评价、兴趣爱好、愿望、情感倾向等方面
五、人员招聘面试工作的三步曲
1，面试之前，需要注意的事项：
回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任；
详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什么；
设计计划询问的问题及顺序
2，面试之中，需要注意的事项：
建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪
解释本次面试的目的、流程、长度
推销公司
面试提问，开始问问题
面试聆听
面试结束
3，面试之后，需要注意的事项：
所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定：聘用？需要进一步考量？入人才库？
六、非结构化面试的技巧
1，能力判断（隐性素质）
a.设计面试目标，即你要了解什么，求职人员哪方面的素质。每轮面试都有侧重点，有针对性地设定面试的门坎，探究求职人员身上是否具有该岗位要求的一样或者多样隐性素质。
因此，考官要对各个代表性职位要求的隐性素质心中有数。比如，销售人员要脸皮厚、有脑子；秘书或者行政助理要细心、有条理、理解力强；人员管理主管要有高度整合力，能够借助外力完成任务，懂得调整员工之间的利益等；质检员要做到铁面无私……
b.行为表现与面试相结合
基本原则：要不断问过去的事情和具体细节
提问技巧：（以面试销售人员为例）
S-situation 求职者的销售量（成绩）
T-target 当初组织给的目标有没有完成
A-action 销售手段是否与别人不一样
R-result 了解市场动态、竞争对手、顾客的喜好变化等
而且，还要判断求职者提供的信息含有的多少水分，观颜察色，看到求职者不正常的举动和信息，要提高警惕。比如，话来回转，讲部出经历；支支吾吾，举止迟疑；夸大自我，讲自己完美无缺；答得太顺畅，有可能是昨日已经编好虚假经历；非语言举动，如眼睛东张西望、身体姿势转换、手摸头发摸鼻子、面部表情僵硬紧绷等。
c，辨别不同的行为规范
◆组织管理能力的行为规范
根据工作轻重缓急，制定优先次序。
根据工作职责范围，指定工作目标或计划。
预计工作所需时间，并制定工作时间表。
熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。
运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）
◆解决问题能力的行为规范
明确制度和原则。
采取有效而简便的可行方法。
全面了解与问题有关的事实。
预计权衡处理结果所产生的影响。
及时有效地使用各种信息和资料。
在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。
◆能与他人配合工作的行为规范
工作的节奏、效率快。
经常被授权或任命负责某项工作。
能与他人分享工作成就和奖赏。
良好的人际关系及沟通能力。
积极进取，不断学习的精神。
能将心比心，从不同角度分析问题。
◆持之以恒的行为规范
不急躁有耐心
遇到困难而不屈服
持续思考解决办法
有必胜的意志和决心
百折不挠
◆独立、创新的行为规范
不随波逐流、人云亦云
看问题有不同的视角
勤于思考，有主意
有独立的行为方式、方法
所提出的解决问题的方法有独到之处
d.能力判断的其他面试方法：由考官举例，如平常注意收集工作中的障碍（如问岗位任职者的体会等），面试时就可以信手拈来。
2，技巧判断
一是正弦曲线法（适合内行考官），问求职者的成功案例，他是怎么获取成功的，以及问求职者的失败案例，出现过哪里问题，以后怎么面对。
二是移魂大法（适合外行考官），比如让求职者给自己的表现打分，并说出哪些方面做得不好，哪些方面做得好。
3，个性判断
一是看生长和工作环境。不同的生长环境，孕育的个性是不一样的，如教授家的孩子、军人家的孩子、农民家的孩子；同时，不同工作环境，培养出来的人员是不一样的，如欧美大公司的员工有章法、不会乱来、专业，民营的员工为达到目的不择手段，国企的员工拉帮结派，政府的员工以权谋私等等。
二是在面试时，观颜察色，观察其表情、语气语调、身体语言。比如一个内向的人，其表情一般会比较单一，语调慢，反应慢。
4，兴趣、动力判断（能否长久）
从三个方面看匹配程度：公司（如公司大小、是否外资、行业等）、岗位（业务性质、类似）、管理文化和风格。
如果求职者是有诚心的，不妨把企业艰辛的事例告诉他，他还愿意来的话，说明他会死心塌地对待企业。
七、面试应避免的误差
1．首因效应
2．晕轮效应
3．负面效应
4．相似效应
5．对比效应
6．刻板效应
7．寻找超人
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相关课程笔记：
第一讲：
人力资源管理相关理论及原理1、人力资源管理相关理论及原理2
人力资源管理相关理论及原理3、人力资源管理相关理论及原理4
第二讲：善于用人
第三讲：组织设计1、组织设计2
第四讲：职位分析
第五讲：人员招聘与素质测评1、人员招聘与素质测评2
人员招聘与素质测评3、无领导小组讨论
第六讲：绩效管理1、绩效管理2、绩效管理3
第七讲：员工激励
