KPI制定 摘抄整理

KPI制定，需要时刻牢记目标和愿景。
在考核期初制定考核指标，由上到下层层分解到员工，下和上的考核成绩有部分比例挂钩，不同部门性质和不同岗位设定的考核指标不同，挂钩比例不同，基本是定量+定性相结合的考核，对研发人员重点是定性+能力+态度，越是上层领导，定量的部分越多，定性的越少，是业绩导向的考核。
考核分为计划、辅导、评估、反馈、激励几大部分：
                
                
计划：就是制定考核目标，自上而下分解，自下而上反馈，由直接主管领导辅导完成，这个环节要求员工明确自己的工作目标，目标可以被执行和评估。
辅导：在考核期内，直接主管要对员工的工作情况进行检查和辅导，必要时调整计划。
评估：考核期结束，直接主管对员工的工作绩效进行评估，如果员工有多重角色（比如在项目里，又在专业组里），考虑一定比重的双重考核，是由直接主管负责汇总。
反馈：考核完成后，直接主管和员工进行沟通反馈，提出改善建议。
激励：考核成绩运用到薪酬，培训，职业发展，降级，淘汰等。
考核内容，除了当季工作绩效之外，还有工作能力，工作态度，各占一定比例，员工基本是7：2：1，leader是8：1：1
要避免绩效管理陷入走形式的误区，就需要让直线管理者认识绩效管理真正得目的和过程，具体而言，需要抓好以下几个重点工作：
a）让直线部门参与战略目标的分解。战略目标的分解过程，实际上也是绩效指标分解的过程。人力资源部通过组织直线部门参与战略目标分解，使直线部门意识到绩效管理的重要性，明确绩效管理最终的目标是为了实现公司最终的战略目标，个人绩效要求要与公司的战略方向一致。由于公司的整体目标分解到部门指标上，部门指标又分解到部门的每个员工头上，因此，只要员工完成个人的绩效考核优秀，那么整个部门的绩效也就会很出色，同时也完成了公司整体战略目标。
b）加强对绩效结果的运用。绩效管理应该与薪酬、晋升、人才开发等挂钩，这样能使真正优秀的员工在职业发展、薪酬方面都能得到实惠，从而提升工作的积极性，为公司做出更好的业绩。绩效结果的运用反过来也能促进直线管理者认真进行绩效评估。比如要提拔一个员工，以绩效结果作为参考，那么直线管理者必定会认真的评估，确保真正优秀的员工得到提升。
c）绩效管理的关键在于管理。其他各种管理过程做到位了（战略清晰了、目标分解到位了、流程合理并运行顺畅了……），考核才有意义。
d）要强调和落实沟通、反馈、辅导和激励的过程管理，而不是期末给员工和下属做一个评级和打分！
2、目标设置过高或过低;
a）什么样的目标算是合理的目标？
首先要對各部门流程管理梳理清楚，這個流程管理包括業務流程（产品、设计、开发、测试）和財務流程，了解每个岗位的工作职责、工作内容以及上一季度本岗位目标完成情况，结合公司当时业绩整体增长的幅度，制定合理的目标，如个人目标不宜超过上一季度目标或者公司整体增长幅度的20%。绩效考核必须结合企业自身的特点合理设置，目标过高或者过低直接影响员工参与的积极性。
3、绩效考核过程及目标设置过于复杂。
员工是绩效考核的主题，员工都看不懂的目标及过程，考核还有什么意义？
平衡记分卡，BSC、和各种数据分析都是绩效考核设计者自己要掌握的工具，如何从各种复杂的数据和流程中提炼出对结果影响最大的简单指标是对考核者的挑战，小一些的企业可以确定2-4个MWBs(Must Win Battles)，围绕这些MWBs设置KPI，员工每天对自己要完成的目标很清晰、有努力的方向感。＂体系很完善、操作很简单＂的前提，否之必求繁而自乱。
4、监督机制的不完善，评价标准不一致，导致评分结果不合理。
考核过程中可能出现的几点现象：
1）趋中效应：将数个被考核人的评价等级都集中在中间的位置。
2）偏松偏紧现象：有些主管倾向于从来都对下属做较高的评价，而另外一些主管倾向于总是给员工较低评价。
3）老好人现象：指某些主观不愿意得罪人或不善于处理矛盾而给予所有被考核人较高等级。
4）晕轮效应：指主管对下属某一绩效要素评价较高时，导致主管对此人的其它所有绩效要素评价都较高。
5）偏见效应：指被评价者之间的个人差异（如年龄、性别、种族等）有时候也会影响他们的评价，甚至会大大偏离他们的实际绩效结果。
6）近因效应：指评价者更多的依据下属最近一段时间的表现打分，而不是根据下属在整个考核期的均衡表现打分。
解决方案：需要HR不断的提醒参与考核的主管脑子里需要有根玄，避免各种打分不合理的产生。
5、认不清绩效考核结果的根本，容易走入平均主义的误区。
很多时候员工不能完全理解绩效考核的意义，绩效考核的结果对员工没有起到较好的激励作用。之前某大师说过，照顾平庸者就是对优秀者不公。