【书摘|连载】跟德鲁克学营销06：7个创新之源！
来源：i黑马
我曾经被任命为一个中型公司的研发项目部主任，现在回想起来，似乎是很久以前的事情了，当时我还是个年轻人，真的很年轻。这家公司是生产氧气面罩的，主要客户是美国空军的空勤人员、其他国家的空军部队以及航空公司。该公司还生产在军用飞机和坦克上使用的防护头盔。
我在空军服役期间，的确有过一些主持小型研发项目的经验，但我不知道这种经验以及我的飞行员背景是否能帮助我在这家企业的研发项目中挑选出新颖的、创新的理念。这家公司的可用资金有限，每花一美元都要精打细算。当时，我认为对所有的组织而言，研发任务面临的主要挑战是创新。那段日子里，我还没有听说过德鲁克关于创新重要性的论述，但不需要多想就知道对所有企业而言，走在竞争对手的前面是至关重要的，而且创新是成功的关键。
我的固有观念中有对也有错
当时，我的一个固有想法是认为创新是成功的关键，这个想法是正确的。然而，我当时认为我面临的大挑战是提出新的产品理念，这个想法却是错误的！我担任这个职位期间，各种新想法源源不断地涌到我的办公桌上，3天之后预算就超了。我那个团队有6名工程师，对许多公司来讲，这个规模很小，对我面临的那么多新点子来讲，这种规模和资金更是显得微不足道。如果预算允许，我就会组建一个10倍于当时工程师数量的研发团队，而实际上条件不允许这么做，而且新点子还在源源不断地涌来。
我的老板是公司总裁，他在多年前也曾经担任过我的职务，这本应该能够帮助他了解我的工作，但实际上却加重了我的负担。他非常热衷于创新，而不考虑成本或资源的限制。我想他内心里肯定希望自己再担任一次我这个职务。但在我之前，已经有5个经理被炒鱿鱼了。他们在工程方面的知识都比我强。我记得其中有一个人甚至曾经在一个大型的国家工程协会担任过高管。我的前任要么是因为犯错被炒，要么是自愿离开的。我联系上了其中一个，同他进行了交谈，他给出的辞职理由听起来模棱两可。包括客户在内的每一个人都认为我们的研发工作总体上是不成功的，但似乎谁都不明白为什么。作为一个刚刚从外面受聘过来的人，我当然也不明白这个问题，但不久我就明白了。问题不在于好点子太少，而是太多了。
除了总裁之外，还有许多人给我提出这样或那样的点子。每个周一，我都会被叫到总裁办公室，他总是强烈建议我采用他在周末想出来的新点子。起初，如同那些比我聪明的前任之外，我也是努力迁就总裁，他提出什么好点子，我都会允诺采纳。虽然我可以拒绝其他人提出的好点子，但他毕竟是我的老板，我要么勇敢地面对他、拒绝他，要么同我的前任一样以失败而告终。出于自卫的考虑，我找到了一个良方。事实证明，这个方法是有效的。
一个周一的上午，我带着列出的一连串项目及相应的成本和研发现状去他办公室见他。他提出了新点子，我们都认为这个点子很独特，很有潜力，并一起预估了采纳这个点子所需的成本、时间和人力资源投入。
接下来，我向他展示了我列出的一系列好点子以及当前的支出情况，然后无辜地问他：“我知道你不想增加我的预算。我应该放弃哪一个点子来采纳您的呢？”他在这个问题上纠结了一两分钟，然后怏怏地对我说：“哦，尽快落实你的项目吧。”对于这句话，我是发自肺腑地认同的，因为如果他提出的点子很有潜力，那么我就会暂停实施我在清单上列出的点子，而优先开发他提出的点子，或者建议他为他的点子增加预算。正是这种策略使我能够有效地控制好预算、时间和研发成果之间的平衡，因而我没有像那些“聪明”的前任一样栽倒在这个位子上。
好点子的危险
德鲁克认为好点子最多算是一个非常好的策略。他告诉我说，对于一个公司而言，好点子往往非常多，经常超出工程师们的时间、资金限制。此外，我知道他肯定非常清楚他所说的“好点子”的危险，比如我的老板频繁给我提出的那些点子。他所说的“好点子”有时候指那些模糊不清、模棱两可的创新理念，而有时候这些理念没有经过认真的分析就进入了研发流程。他并不否认有时候一个人通过开发一个好点子就能大获成功，但并不主张同时考虑多个点子。他兴致勃勃地给我列举了很多关于一个好点子带来数百万美元收益的例子，比如拉链、喷雾器罐等等。但他说在对待和管理创新理念的时候，也有例外的情况，即所谓的好点子并不能带来收益，这种点子就应该忽略掉。
德鲁克说：“好点子的问题是它们往往风险最大、成功概率最低。”根据他的估计，每500个点子中，可能只有一个点子带来的收益能超过研发成本，盲目地指望这些好点子进行创新有点儿类似于想在拉斯韦加斯赌博致富，几乎不可能成为现实。他认为解决这个问题的办法就是利用创新的7个来源对这个点子进行系统性的分析。这是有意识的创新，无论我们的专业、学科或职能领域是什么，我们都应该追求这种有意识的创新，而不是盲目创新，不是脑子里想出什么点子就投入资金进行研发。下面我们来看看创新的7个来源。
第一个创新源泉：意料之外的事情
德鲁克写到，意料之外的事情成功催生创新的可能性最大，但无论是哪个领域的管理人员，对于意料之外的事情，不仅经常忽略，而且还抱有厌恶情绪。
在伊士曼柯达公司，哈里·韦斯利·库弗（HarryWesleyCoover）原打算制造塑料瞄准镜材料，让实验室助手尝试一下氰基丙烯酸盐黏合剂，这是一种耐热聚合物，当时主要应用于喷气式飞机的座舱盖。结果助手在读取数据时不小心把两个棱镜碰到了一起，打坏了一个昂贵的实验工具。这位助手觉得自己肯定要被炒鱿鱼了。但库弗却用这种氰基丙烯酸盐黏合剂把那个器具黏合起来，而且不停地尝试用这种材料黏合其他东西。1951年，库弗发现这种材料具有潜在市场价值，并于1958年把它推向市场，其随即风靡全球。这种材料就是我们今天所熟知的“万能胶”，库弗被誉为“万能胶之父”。
第二个创新源泉：不一致的事情
不一致的事情也属于意料之外的事情，但二者有所不同。你期待一个结果，但最后却发生了与初衷相反的事情。通常来讲，凡是背离初衷的事情，一般都会涉及到经济方面的因素。20世纪50年代，有人发现主导市场的企业比那些没有主导市场的企业更具有赢利能力。于是，组合投资管理法以及波士顿矩阵就应运而生。
但也有人发现，在大企业主导市场的前提下，小企业如果准确定位，也能占有一席之地。波士顿咨询集团是个小公司，只有96名雇员，发现了这个与主流观点的不一致之处，并且发现了产生这个现象的秘密。这归根结底取决于你如何定位市场，如何对客户进行分类。如果一个大公司的市场定位非常宽泛，那么一个小公司就能在这个市场上打败这个大公司。因此，当IBM公司主导大型计算机市场之际，有的公司却瞄准教育市场对于计算机的需求，因而在这个小市场上占据了主导地位。
近年来，咖啡行业的著名企业——星巴克陷入了盲目扩张的陷阱，而没有集中关注客户需求。正如其首席执行官霍华德·舒尔茨所说的那样：“我们把扩张当成了一种战略，而没有将其视为服务改善的结果。”这种扩张导致了严重损失，最后舒尔茨发现了这种与初衷不一致的结果，并采取措施力挽狂澜。
第三个创新源泉：进程需要
进程需要有点儿类似于一句老话：“需要是发明之母。”因此，这个创新源泉是很直截了当的。你需要做什么，就努力去做，直至实现目标，这种最初的现实需要就是进程需要。莱特兄弟，即奥维尔与威尔伯，努力制造一架由发动机驱动的飞行器。他们通过详细的测算得知他们需要的发动机重量不能超过200磅，而且功率必须达到8马力。他们在当时的各种发动机中搜寻了一番，发现不存在他们需要的那种。当时的发动机要么重量太大，要么马力太小，无法满足他们要求的设计规格。最终，他们决定自己造一台这样的发动机。他们估计这台发动机需要有4个气缸，缸径4英寸，气缸冲程4英寸，包括所有零件在内的重量不超过200磅。他们能制造出来。但如果无法产生巨大的风能来拍击机翼产生强大的升力，那么这个发动机就无用武之地。去哪里找一个合适的螺旋桨呢？当时还没有这方面的资料，于是莱特兄弟发现他们工作的领域处于理论真空的状态。他们认为螺旋桨就像一个呈螺旋状运转的滑翔机一样。因为他们能够计算出一架滑翔机呈直线状滑行时的各种参数，因此，他们自信能够计算出螺旋状运转所需的各种参数。猛然一看，这似乎并不难，但一开始很难找到着力点，因为螺旋桨的各个部件之间是相互依赖的，没有一个是固定不变的。螺旋桨产生的推力取决于桨叶运转的速度以及桨叶拍击空气的角度，而桨叶拍击空气的角度又取决于螺旋桨运转的速度以及飞行器滑行的速度。只要其中一个参数发生变化，其他的都会相应改变，因为它们是相互依赖的。整个过程经历了无数次失败，但他们总是在汲取了失败的教训之后接着尝试。这个任务如此艰巨，就算希腊神话中科林斯国的暴君西西弗斯所受的惩罚也无法与之匹敌。但最终他们还是成功地解决了螺旋桨的问题，但随之又出现了新的问题，即如何操纵飞机的问题。为此，他们发明了三轴控制器。他们在整个进程中一步步地创新，一个个地解决问题。最终，到1903年，万事俱备，人类历史上第一个由机器动力驱动的飞行器诞生了。
第四个创新源泉：产业结构与市场结构
人们倾向于重复地做同一件事情，一直做下去，从产业领域到市场领域莫不如此。我曾听到这样一个故事。一位丈夫问妻子为什么在做鸡肉前要把尾部的那一点肉切掉，他妻子回答说：“鸡肉就是这样做的啊。”后来，他注意到他的岳母也是这么做的，便问岳母为什么要这么做。他岳母说：“做鸡肉就得这样啊。”一天，他和妻子一同去看望他妻子的外婆，但她外婆为他们做鸡肉时没有切掉尾部的肉。他就问为什么不切掉。她说：“有很多年我都是切掉的，但最后，大概是我女儿出嫁的时候，我们买了一个大锅，足以装下整只鸡，就不用切掉尾部了。”
企业也有这个倾向。亨利·福特及其汽车公司之所以能长期立于不败之地，有什么神奇之处吗？人们普遍认为汽车装配线是福特公司发明的，但实际上并非如此，而且汽车装配线也不是获得巨大成功和巨额赢利所必需的——劳斯莱斯公司就证明了这一点。福特所做的只是观察到市场结构已经发生了改变，老式汽车已经不只是富人的玩具了，而是具有广泛的市场需求。因此，福特设计了一款可以以相对较低的成本进行批量生产的汽车，而汽车装配线只是这个创新中的一部分。福特改变了产业和市场的运作模式。
然而，正如德鲁克所指出的那样，如果另辟蹊径，利用现有的产业和市场结构也能搞好创新。大概就在福特创新批量生产技术的时候，劳斯莱斯公司也进行了创新，但它的创新是在现有的高价基础上将价格提高三倍，不采用福特公司那种高效率的装配线，而是使用中世纪那种古老的生产方法和生产材料。与福特不同的是，劳斯莱斯公司承诺它的产品具有永恒价值。它的汽车具有珍藏价值，它不试图让每个人都成为客户，而是瞄准王室以及财力与王室相当的富裕人群，结果劳斯莱斯公司也取得了辉煌的成功和赢利。
第五个创新源泉：人口学特征的变化
人口学特征指的是一个人群的特征，可以是教育、文化、收入等方面的特征。这些特征不是静止不变的，它们会随着时间的变化而改变。比如，与从前相比，今天人们的寿命预期已经大大延长了，而且老年人的身体健康状况普遍好于以前的老年人，今天80岁的人群就相当于以前60岁的人群。你能从这种人口学特征的变化中发现创新灵感吗？我认为，随着这些人口学特征的变化，人们，尤其是老年人，会越来越热衷于如何保持健康，这样一来就产生了很多养生组织、养生期刊、各种维生素产品以及面向老年人的温泉疗养项目等等。
大概15年之前，德鲁克就曾断言，企业执行官的教育将会逐渐向网络教育发展。他之所以做出这种预言，一部分原因是技术进步带来了越来越多的便利，另一部分原因是计算机知识越来越普及，而且计算机的保有量增长非常迅速，远远高于人们对企业执行官教育的需求的增长速度。很多传统的教育者都排斥所谓的远程教学的理念。他们说企业执行官的教育必须在教室里才能开展，学生必须与老师面对面，就像古希腊那种教育方式一样。他们说在这种教育中，必须开展各种讨论，必须有各种问答环节，不然这种教育就不会有效果。学生也许能在线接触到一些信息
和理念，但是他们不可能通过这种方式学到什么。然而，德鲁克的预言却再一次被事实证明是正确的。研究发现，在很多情况下，在线学习比教室学习的速度更快，更有效，而且今天很多主流的大学，比如哈佛大学、斯坦福大学等等，都开设了在线课程。其他大学，比如波士顿大学，甚至博士课程都是在线授课的。
第六个创新源泉：观念的变化
我们看事情的视角是至关重要的。关于这一点，有一个非常古老的心理学案例。当我第一次接触这个案例的时候，也吃了一惊。这是一幅模棱两可的画，从某个角度看，上面画的是一个风姿绰约的妙龄女郎，换个角度看，又成了一个形容枯槁的老妇人。你眼睛里看到的是什么取决于你从哪个视角去看。你在看这幅画的时候，你的视角不同，看到的内容也就不同。但我发现，如果事先对这幅画中的一些线条做些修改，让人们先看这幅经过修改的画，形成先入之见，然后再去看未经修改的话，那么就能控制人们看的视角，让他们只看到年轻女子或者只看到老妇人。
我在教室里也曾经用过这种方法。我先将画做出一些修改，让学生只能看出年轻女子，把这些画装到一个信封里，将其分发给坐在教室左侧的学生。之后，再把另外一些只能让人们看出老妇人的画装进另一个信封，将其分发给坐在教室右侧的学生。然后，我让他们打开各自手中的信封，盯着信封里的画看上10秒钟，然后再将那幅画装进信封。接着，我用投影仪把那幅模棱两可的画投射到荧幕上让学生辨认。
之后，我装作不知情地问道：“有谁看到了风姿绰约的妙龄女郎？”左侧的学生不约而同地举起了手，右侧的学生看起来一脸茫然，我也故意装成困惑的模样。接着我又问：“有谁看到了形容枯槁的老妇人？”这时，坐在右侧的学生纷纷举起了手，而左侧的学生看起来则一脸茫然。
为了阐述人们观念的变化，德鲁克运用了一个更加简单的例子。面对半杯水，你是庆幸还剩一半，还是遗憾地认为只剩下一半呢？这完全取决于你看事情的方式。此外，你的心情、价值观、信念或者你之前所看到的或“知道的”事情都会影响你的观念。我们如何利用人们观念的转变作为创新源泉呢？曾几何时，如果一件衣服上有道撕裂的口子，那么质检员完全可以以此为借口拒绝给这件衣服“合格”。即便这个口子非常小，在出售时可能也得打很大折扣才能卖出去。然而，到20世纪60年代，嬉皮士那代人的影响力越来越大，年轻人穿的衣服经常被故意撕出一些口子。几乎是一夜之间，那种皱巴巴的、褪色的、磨损的，甚至是撕开了很大一个口子的牛仔服风靡了起来，成为很多年轻顾客期待的身份象征。为了应对人们在服装方面的观念变化，牛仔服制造商开始顺势制造一些看起来非常破烂的衣服，在过去，这些衣服被认为是有缺陷的，通常会被扔掉或者被捐出去。
第七个创新源泉：新知识
你可能认为新知识一旦出现，就会立即转化为创新源泉和竞争优势，帮助企业在行业竞争中占据有利位置，同时能满足消费者的各种需求，其中有些需求在这种创新出现之前甚至都没有被发现过。但我要很遗憾地说，这种想法是不对的。通常来讲，一种新知识从出现到推动创新，总是需要很多年，有时候需要几十年甚至更久。
亚历山大·弗莱明（AlexanderFleming）因于1928年发现了青霉素而著称。但根据人类医学史的记录，直到1942年，人类才第一次利用青霉素治愈疾病。这时距离弗莱明发现青霉素已经间隔了14年之久。然而，根据公开资料显示，早在19世纪70年代，人类就曾经利用这种菌类来治病，这样来算，新知识的诞生与促成创新之间的时间间隔更久了。请不要太惊讶。在中世纪，人们就发现，面包上出现的蓝色霉斑可以加快士兵身上的伤口的愈合速度。因此，在这种情况下，新知识与创新之间的时间间隔更准确地来说是几百年。
发明互联网所需要的知识早在20世纪60年代早期就已经出现了，而互联网的近亲——个人计算机所需要的知识早在1962年就已经出现了。即便那些不需要高科技做支撑的理念，要想成功地转化为新技术，也需要很长一段时间。比如，请想一想“营销规划”这个理念。要将这个理念转化为现实，推动企业成长，并不需要多少高科技做支撑。如果你搜索一下第二次世界大战以前的资料，你还找不到跟“营销规划”理念相关的文件。但到”二战”之后，在《营销学期刊》上开始出现一些宣传营销规划理念的文章，当时这种理念类似于战略规划，战略规划是在第二次世界大战期间为人熟知的。但大多数企业用了20多年的时间才把营销规划落到实处。
这说明新知识就相当于“位于深山里的璞玉”，虽然是创新的源泉，但需要很多年才能得到利用。
德鲁克告诉我们必须创新。然而，他没有就此打住，还告诉了我们如何通过创新来帮助我们的企业获得成功。
我曾经被任命为一个中型公司的研发项目部主任，现在回想起来，似乎是很久以前的事情了，当时我还是个年轻人，真的很年轻。这家公司是生产氧气面罩的，主要客户是美国空军的空勤人员、其他国家的空军部队以及航空公司。该公司还生产在军用飞机和坦克上使用的防护头盔。
我在空军服役期间，的确有过一些主持小型研发项目的经验，但我不知道这种经验以及我的飞行员背景是否能帮助我在这家企业的研发项目中挑选出新颖的、创新的理念。这家公司的可用资金有限，每花一美元都要精打细算。当时，我认为对所有的组织而言，研发任务面临的主要挑战是创新。那段日子里，我还没有听说过德鲁克关于创新重要性的论述，但不需要多想就知道对所有企业而言，走在竞争对手的前面是至关重要的，而且创新是成功的关键。
我的固有观念中有对也有错
当时，我的一个固有想法是认为创新是成功的关键，这个想法是正确的。然而，我当时认为我面临的大挑战是提出新的产品理念，这个想法却是错误的！我担任这个职位期间，各种新想法源源不断地涌到我的办公桌上，3天之后预算就超了。我那个团队有6名工程师，对许多公司来讲，这个规模很小，对我面临的那么多新点子来讲，这种规模和资金更是显得微不足道。如果预算允许，我就会组建一个10倍于当时工程师数量的研发团队，而实际上条件不允许这么做，而且新点子还在源源不断地涌来。
我的老板是公司总裁，他在多年前也曾经担任过我的职务，这本应该能够帮助他了解我的工作，但实际上却加重了我的负担。他非常热衷于创新，而不考虑成本或资源的限制。我想他内心里肯定希望自己再担任一次我这个职务。但在我之前，已经有5个经理被炒鱿鱼了。他们在工程方面的知识都比我强。我记得其中有一个人甚至曾经在一个大型的国家工程协会担任过高管。我的前任要么是因为犯错被炒，要么是自愿离开的。我联系上了其中一个，同他进行了交谈，他给出的辞职理由听起来模棱两可。包括客户在内的每一个人都认为我们的研发工作总体上是不成功的，但似乎谁都不明白为什么。作为一个刚刚从外面受聘过来的人，我当然也不明白这个问题，但不久我就明白了。问题不在于好点子太少，而是太多了。
除了总裁之外，还有许多人给我提出这样或那样的点子。每个周一，我都会被叫到总裁办公室，他总是强烈建议我采用他在周末想出来的新点子。起初，如同那些比我聪明的前任之外，我也是努力迁就总裁，他提出什么好点子，我都会允诺采纳。虽然我可以拒绝其他人提出的好点子，但他毕竟是我的老板，我要么勇敢地面对他、拒绝他，要么同我的前任一样以失败而告终。出于自卫的考虑，我找到了一个良方。事实证明，这个方法是有效的。
一个周一的上午，我带着列出的一连串项目及相应的成本和研发现状去他办公室见他。他提出了新点子，我们都认为这个点子很独特，很有潜力，并一起预估了采纳这个点子所需的成本、时间和人力资源投入。
接下来，我向他展示了我列出的一系列好点子以及当前的支出情况，然后无辜地问他：“我知道你不想增加我的预算。我应该放弃哪一个点子来采纳您的呢？”他在这个问题上纠结了一两分钟，然后怏怏地对我说：“哦，尽快落实你的项目吧。”对于这句话，我是发自肺腑地认同的，因为如果他提出的点子很有潜力，那么我就会暂停实施我在清单上列出的点子，而优先开发他提出的点子，或者建议他为他的点子增加预算。正是这种策略使我能够有效地控制好预算、时间和研发成果之间的平衡，因而我没有像那些“聪明”的前任一样栽倒在这个位子上。
好点子的危险
德鲁克认为好点子最多算是一个非常好的策略。他告诉我说，对于一个公司而言，好点子往往非常多，经常超出工程师们的时间、资金限制。此外，我知道他肯定非常清楚他所说的“好点子”的危险，比如我的老板频繁给我提出的那些点子。他所说的“好点子”有时候指那些模糊不清、模棱两可的创新理念，而有时候这些理念没有经过认真的分析就进入了研发流程。他并不否认有时候一个人通过开发一个好点子就能大获成功，但并不主张同时考虑多个点子。他兴致勃勃地给我列举了很多关于一个好点子带来数百万美元收益的例子，比如拉链、喷雾器罐等等。但他说在对待和管理创新理念的时候，也有例外的情况，即所谓的好点子并不能带来收益，这种点子就应该忽略掉。
德鲁克说：“好点子的问题是它们往往风险最大、成功概率最低。”根据他的估计，每500个点子中，可能只有一个点子带来的收益能超过研发成本，盲目地指望这些好点子进行创新有点儿类似于想在拉斯韦加斯赌博致富，几乎不可能成为现实。他认为解决这个问题的办法就是利用创新的7个来源对这个点子进行系统性的分析。这是有意识的创新，无论我们的专业、学科或职能领域是什么，我们都应该追求这种有意识的创新，而不是盲目创新，不是脑子里想出什么点子就投入资金进行研发。下面我们来看看创新的7个来源。
第一个创新源泉：意料之外的事情
德鲁克写到，意料之外的事情成功催生创新的可能性最大，但无论是哪个领域的管理人员，对于意料之外的事情，不仅经常忽略，而且还抱有厌恶情绪。
在伊士曼柯达公司，哈里·韦斯利·库弗（HarryWesleyCoover）原打算制造塑料瞄准镜材料，让实验室助手尝试一下氰基丙烯酸盐黏合剂，这是一种耐热聚合物，当时主要应用于喷气式飞机的座舱盖。结果助手在读取数据时不小心把两个棱镜碰到了一起，打坏了一个昂贵的实验工具。这位助手觉得自己肯定要被炒鱿鱼了。但库弗却用这种氰基丙烯酸盐黏合剂把那个器具黏合起来，而且不停地尝试用这种材料黏合其他东西。1951年，库弗发现这种材料具有潜在市场价值，并于1958年把它推向市场，其随即风靡全球。这种材料就是我们今天所熟知的“万能胶”，库弗被誉为“万能胶之父”。
第二个创新源泉：不一致的事情
不一致的事情也属于意料之外的事情，但二者有所不同。你期待一个结果，但最后却发生了与初衷相反的事情。通常来讲，凡是背离初衷的事情，一般都会涉及到经济方面的因素。20世纪50年代，有人发现主导市场的企业比那些没有主导市场的企业更具有赢利能力。于是，组合投资管理法以及波士顿矩阵就应运而生。
但也有人发现，在大企业主导市场的前提下，小企业如果准确定位，也能占有一席之地。波士顿咨询集团是个小公司，只有96名雇员，发现了这个与主流观点的不一致之处，并且发现了产生这个现象的秘密。这归根结底取决于你如何定位市场，如何对客户进行分类。如果一个大公司的市场定位非常宽泛，那么一个小公司就能在这个市场上打败这个大公司。因此，当IBM公司主导大型计算机市场之际，有的公司却瞄准教育市场对于计算机的需求，因而在这个小市场上占据了主导地位。
近年来，咖啡行业的著名企业——星巴克陷入了盲目扩张的陷阱，而没有集中关注客户需求。正如其首席执行官霍华德·舒尔茨所说的那样：“我们把扩张当成了一种战略，而没有将其视为服务改善的结果。”这种扩张导致了严重损失，最后舒尔茨发现了这种与初衷不一致的结果，并采取措施力挽狂澜。
第三个创新源泉：进程需要
进程需要有点儿类似于一句老话：“需要是发明之母。”因此，这个创新源泉是很直截了当的。你需要做什么，就努力去做，直至实现目标，这种最初的现实需要就是进程需要。莱特兄弟，即奥维尔与威尔伯，努力制造一架由发动机驱动的飞行器。他们通过详细的测算得知他们需要的发动机重量不能超过200磅，而且功率必须达到8马力。他们在当时的各种发动机中搜寻了一番，发现不存在他们需要的那种。当时的发动机要么重量太大，要么马力太小，无法满足他们要求的设计规格。最终，他们决定自己造一台这样的发动机。他们估计这台发动机需要有4个气缸，缸径4英寸，气缸冲程4英寸，包括所有零件在内的重量不超过200磅。他们能制造出来。但如果无法产生巨大的风能来拍击机翼产生强大的升力，那么这个发动机就无用武之地。去哪里找一个合适的螺旋桨呢？当时还没有这方面的资料，于是莱特兄弟发现他们工作的领域处于理论真空的状态。他们认为螺旋桨就像一个呈螺旋状运转的滑翔机一样。因为他们能够计算出一架滑翔机呈直线状滑行时的各种参数，因此，他们自信能够计算出螺旋状运转所需的各种参数。猛然一看，这似乎并不难，但一开始很难找到着力点，因为螺旋桨的各个部件之间是相互依赖的，没有一个是固定不变的。螺旋桨产生的推力取决于桨叶运转的速度以及桨叶拍击空气的角度，而桨叶拍击空气的角度又取决于螺旋桨运转的速度以及飞行器滑行的速度。只要其中一个参数发生变化，其他的都会相应改变，因为它们是相互依赖的。整个过程经历了无数次失败，但他们总是在汲取了失败的教训之后接着尝试。这个任务如此艰巨，就算希腊神话中科林斯国的暴君西西弗斯所受的惩罚也无法与之匹敌。但最终他们还是成功地解决了螺旋桨的问题，但随之又出现了新的问题，即如何操纵飞机的问题。为此，他们发明了三轴控制器。他们在整个进程中一步步地创新，一个个地解决问题。最终，到1903年，万事俱备，人类历史上第一个由机器动力驱动的飞行器诞生了。
第四个创新源泉：产业结构与市场结构
人们倾向于重复地做同一件事情，一直做下去，从产业领域到市场领域莫不如此。我曾听到这样一个故事。一位丈夫问妻子为什么在做鸡肉前要把尾部的那一点肉切掉，他妻子回答说：“鸡肉就是这样做的啊。”后来，他注意到他的岳母也是这么做的，便问岳母为什么要这么做。他岳母说：“做鸡肉就得这样啊。”一天，他和妻子一同去看望他妻子的外婆，但她外婆为他们做鸡肉时没有切掉尾部的肉。他就问为什么不切掉。她说：“有很多年我都是切掉的，但最后，大概是我女儿出嫁的时候，我们买了一个大锅，足以装下整只鸡，就不用切掉尾部了。”
企业也有这个倾向。亨利·福特及其汽车公司之所以能长期立于不败之地，有什么神奇之处吗？人们普遍认为汽车装配线是福特公司发明的，但实际上并非如此，而且汽车装配线也不是获得巨大成功和巨额赢利所必需的——劳斯莱斯公司就证明了这一点。福特所做的只是观察到市场结构已经发生了改变，老式汽车已经不只是富人的玩具了，而是具有广泛的市场需求。因此，福特设计了一款可以以相对较低的成本进行批量生产的汽车，而汽车装配线只是这个创新中的一部分。福特改变了产业和市场的运作模式。
然而，正如德鲁克所指出的那样，如果另辟蹊径，利用现有的产业和市场结构也能搞好创新。大概就在福特创新批量生产技术的时候，劳斯莱斯公司也进行了创新，但它的创新是在现有的高价基础上将价格提高三倍，不采用福特公司那种高效率的装配线，而是使用中世纪那种古老的生产方法和生产材料。与福特不同的是，劳斯莱斯公司承诺它的产品具有永恒价值。它的汽车具有珍藏价值，它不试图让每个人都成为客户，而是瞄准王室以及财力与王室相当的富裕人群，结果劳斯莱斯公司也取得了辉煌的成功和赢利。
第五个创新源泉：人口学特征的变化
人口学特征指的是一个人群的特征，可以是教育、文化、收入等方面的特征。这些特征不是静止不变的，它们会随着时间的变化而改变。比如，与从前相比，今天人们的寿命预期已经大大延长了，而且老年人的身体健康状况普遍好于以前的老年人，今天80岁的人群就相当于以前60岁的人群。你能从这种人口学特征的变化中发现创新灵感吗？我认为，随着这些人口学特征的变化，人们，尤其是老年人，会越来越热衷于如何保持健康，这样一来就产生了很多养生组织、养生期刊、各种维生素产品以及面向老年人的温泉疗养项目等等。
大概15年之前，德鲁克就曾断言，企业执行官的教育将会逐渐向网络教育发展。他之所以做出这种预言，一部分原因是技术进步带来了越来越多的便利，另一部分原因是计算机知识越来越普及，而且计算机的保有量增长非常迅速，远远高于人们对企业执行官教育的需求的增长速度。很多传统的教育者都排斥所谓的远程教学的理念。他们说企业执行官的教育必须在教室里才能开展，学生必须与老师面对面，就像古希腊那种教育方式一样。他们说在这种教育中，必须开展各种讨论，必须有各种问答环节，不然这种教育就不会有效果。学生也许能在线接触到一些信息
和理念，但是他们不可能通过这种方式学到什么。然而，德鲁克的预言却再一次被事实证明是正确的。研究发现，在很多情况下，在线学习比教室学习的速度更快，更有效，而且今天很多主流的大学，比如哈佛大学、斯坦福大学等等，都开设了在线课程。其他大学，比如波士顿大学，甚至博士课程都是在线授课的。
第六个创新源泉：观念的变化
我们看事情的视角是至关重要的。关于这一点，有一个非常古老的心理学案例。当我第一次接触这个案例的时候，也吃了一惊。这是一幅模棱两可的画，从某个角度看，上面画的是一个风姿绰约的妙龄女郎，换个角度看，又成了一个形容枯槁的老妇人。你眼睛里看到的是什么取决于你从哪个视角去看。你在看这幅画的时候，你的视角不同，看到的内容也就不同。但我发现，如果事先对这幅画中的一些线条做些修改，让人们先看这幅经过修改的画，形成先入之见，然后再去看未经修改的话，那么就能控制人们看的视角，让他们只看到年轻女子或者只看到老妇人。
我在教室里也曾经用过这种方法。我先将画做出一些修改，让学生只能看出年轻女子，把这些画装到一个信封里，将其分发给坐在教室左侧的学生。之后，再把另外一些只能让人们看出老妇人的画装进另一个信封，将其分发给坐在教室右侧的学生。然后，我让他们打开各自手中的信封，盯着信封里的画看上10秒钟，然后再将那幅画装进信封。接着，我用投影仪把那幅模棱两可的画投射到荧幕上让学生辨认。
之后，我装作不知情地问道：“有谁看到了风姿绰约的妙龄女郎？”左侧的学生不约而同地举起了手，右侧的学生看起来一脸茫然，我也故意装成困惑的模样。接着我又问：“有谁看到了形容枯槁的老妇人？”这时，坐在右侧的学生纷纷举起了手，而左侧的学生看起来则一脸茫然。
为了阐述人们观念的变化，德鲁克运用了一个更加简单的例子。面对半杯水，你是庆幸还剩一半，还是遗憾地认为只剩下一半呢？这完全取决于你看事情的方式。此外，你的心情、价值观、信念或者你之前所看到的或“知道的”事情都会影响你的观念。我们如何利用人们观念的转变作为创新源泉呢？曾几何时，如果一件衣服上有道撕裂的口子，那么质检员完全可以以此为借口拒绝给这件衣服“合格”。即便这个口子非常小，在出售时可能也得打很大折扣才能卖出去。然而，到20世纪60年代，嬉皮士那代人的影响力越来越大，年轻人穿的衣服经常被故意撕出一些口子。几乎是一夜之间，那种皱巴巴的、褪色的、磨损的，甚至是撕开了很大一个口子的牛仔服风靡了起来，成为很多年轻顾客期待的身份象征。为了应对人们在服装方面的观念变化，牛仔服制造商开始顺势制造一些看起来非常破烂的衣服，在过去，这些衣服被认为是有缺陷的，通常会被扔掉或者被捐出去。
第七个创新源泉：新知识
你可能认为新知识一旦出现，就会立即转化为创新源泉和竞争优势，帮助企业在行业竞争中占据有利位置，同时能满足消费者的各种需求，其中有些需求在这种创新出现之前甚至都没有被发现过。但我要很遗憾地说，这种想法是不对的。通常来讲，一种新知识从出现到推动创新，总是需要很多年，有时候需要几十年甚至更久。
亚历山大·弗莱明（AlexanderFleming）因于1928年发现了青霉素而著称。但根据人类医学史的记录，直到1942年，人类才第一次利用青霉素治愈疾病。这时距离弗莱明发现青霉素已经间隔了14年之久。然而，根据公开资料显示，早在19世纪70年代，人类就曾经利用这种菌类来治病，这样来算，新知识的诞生与促成创新之间的时间间隔更久了。请不要太惊讶。在中世纪，人们就发现，面包上出现的蓝色霉斑可以加快士兵身上的伤口的愈合速度。因此，在这种情况下，新知识与创新之间的时间间隔更准确地来说是几百年。
发明互联网所需要的知识早在20世纪60年代早期就已经出现了，而互联网的近亲——个人计算机所需要的知识早在1962年就已经出现了。即便那些不需要高科技做支撑的理念，要想成功地转化为新技术，也需要很长一段时间。比如，请想一想“营销规划”这个理念。要将这个理念转化为现实，推动企业成长，并不需要多少高科技做支撑。如果你搜索一下第二次世界大战以前的资料，你还找不到跟“营销规划”理念相关的文件。但到”二战”之后，在《营销学期刊》上开始出现一些宣传营销规划理念的文章，当时这种理念类似于战略规划，战略规划是在第二次世界大战期间为人熟知的。但大多数企业用了20多年的时间才把营销规划落到实处。
这说明新知识就相当于“位于深山里的璞玉”，虽然是创新的源泉，但需要很多年才能得到利用。
德鲁克告诉我们必须创新。然而，他没有就此打住，还告诉了我们如何通过创新来帮助我们的企业获得成功。
