中央民族大学行政管理《管理学》王凤彬、李东考研精编笔记
育 明 教 育
2015年民大行管考研参考书（官方版）
614政治学、管理学基础
《政治学导论》，杨光斌，中国人民大学出版社，2004年（第2版）；
《管理学》，王凤彬、李东，中国人民大学出版社，2003年（第2版）；
815行政管理学
《实用行政管理学》，荣仕星，人民出版社，2004年；
《公共管理学(修订第２版)》，张成福、党秀云，中国人民大学出版社，2007年。
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《管理学》，王凤彬、李东，考研精编笔记
事务型管理与变革型管理
8.1本章知识点串讲
【知识点1】管理万能论、管理象征论、管理折中论
1.持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。
这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。
2.“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的或者说“橡皮图章”似的作用。
3.持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击着组织并限制着管理者的自由。
【知识点2】学习型组织、学习型组织的特征及构建策略
所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。在学习型组织中，组织内部的员工以及外部的参与者通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
学习型组织的特征及构建策略
1.战略类型与过程：竞合或合作战略；内外普遍的参与；
2.组织设计：无边界；团队；授权；
3.领导力：共同的愿景；协作的氛围；
4.组织文化：强互动关系；团队意识；关爱；信任；
5.信息共享：开发；及时；精确；
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8.2本章重难点总结
8.2.1重难点知识点总结
一是管理者的作用；二是学习型组织；
8.2.2本章重难点例题讲解
【例题1】题目：阐述管理者的作用
解析： 1.持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。
这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。
2.“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的或者说“橡皮图章”似的作用。
3.持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击着组织并限制着管理者的自由。
易错点：三点都要讲全了，不能顾此失彼
8.3本章典型题库
8.3.1作业
学习型组织的特征及建构策略
8.3.2作业答案
所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。在学习型组织中，组织内部的员工以及外部的参与者通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
学习型组织的特征及构建策略
6.战略类型与过程：竞合或合作战略；内外普遍的参与；
7.组织设计：无边界；团队；授权；
8.领导力：共同的愿景；协作的氛围；
9.组织文化：强互动关系；团队意识；关爱；信任；
10.信息共享：开发；及时；精确；
第9章 人力资源管理过程
9.1本章知识点串讲
【知识点1】人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源管理，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。
传统的人事管理是把人看作与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业耗费成本开支的简单生产要素——劳动力，从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。
人力资源管理是从传统的人事管理发展来的。但与人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起来，注重员工的能动性和他们内在的开发价值。
人不仅仅是一种为企业提供劳动力的“手段”，而应是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的概念。将这种“以人为本”、“人高于一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。
【知识点2】人力资源管理的基本过程
１．确定和选聘有能力的员工；人力资源计划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解雇、停薪留职、自然减员、提前退休、调换岗位、缩短工作周等）。
２．塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工；采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。
３．使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神；对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。
【知识点3】人力资源计划的主要内容
1. 通过任务目标分析，确定人力资源需求计划；预估企业将来需要什么样的人力资源，这是制定人力资源规划的第一个步骤。人力资源规划应当从着眼于同企业总体经营计划相匹配的角度来制定，这是人力资源计划要具有“外部一致性”的要求
2. 通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；所谓职位分析，亦称职务分析、工作分析或岗位分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。
3. 结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案
根据组织任务目标和职位分析的要求确定了组织在未来某一时刻需要填补空缺的职位都有哪些以后，下一步的工作就是要针对企业当前人力资源供应情况制定人力资源增补的计划与方案，如确定是采取内部提升与轮换还是外部选聘，以及如何进行人才开发培训等。
4. 从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划
【知识点4】人力资源计划制定的基本原则
首先，人力资源计划应该从实现组织目标和员工个人发展目标有机结合的角度来制定。这是由人力资源管理的使命和任务所决定的。
其次，人力资源计划制定必须建立在基本计划前提的预测基础上。因为计划是对未来的安排，而未来的信息必须通过预测才可能得到。
再次，人力资源计划应该按照外部一致性和内部一致性的要求来编制。
【知识点5】员工行为管理的主要策略
1. 根据个性特质来预测员工的行为
心理实验表明，人的个性特质有几十种之多。对不同个性的员工，行为管理的措施和方式应该有所变化。
2. 把员工放在人群和组织的背景中进行研究
对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。
3. 既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制人的行为的外部因素的作用。
人们往往是根据自己认知、情感而不是客观现实作出反应。管理者不论对员工绩效的评估是否事实上公正而合理，或者组织提高的薪水是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉重要。
管理者需要从人的行为的内在原因的全面分析中寻找解决问题的答案。当然，人的行为在另一方面也是“学习”的结果。管理者应该通过对员工行为情境的疏导、培养、塑造，使员工产生所期望的行为。
4.以动态、全局的眼光来评价员工的工作表现，并确定合适的人力资源政策；
5.对行为的激励与控制应该并重
在人力资源管理中，对人的行为的激励与对人的行为的控制实际上是同一个问题的两个方面。激励或调动不足，或者缺乏控制或约束，都可能影响到组织所配备的人力资源发挥应有的作用。
9.2本章重难点总结
9.2.1重难点知识点总结
一是人力资源管理与传统人事管理的区别；二是人力资源管理的基本过程；三是人力资源计划的主要内容；四是人力资源计划制定的基本原则；五是员工行为管理的主要策略；
9.2.2本章重难点例题讲解
【例题1】题目：人力资源管理的基本过程
解析：
１．确定和选聘有能力的员工；人力资源计划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解雇、停薪留职、自然减员、提前退休、调换岗位、缩短工作周等）。
２．塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工；采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。
３．使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神；对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。
易错点：人力资源管理的基本过程从三方面去解读；注重每一方面的侧重点
9.3本章典型题库
9.3.1作业
员工行为管理的主要策略
9.3.2作业答案
1. 根据个性特质来预测员工的行为
心理实验表明，人的个性特质有几十种之多。对不同个性的员工，行为管理的措施和方式应该有所变化。
2. 把员工放在人群和组织的背景中进行研究
对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。
3. 既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制人的行为的外部因素的作用。
人们往往是根据自己认知、情感而不是客观现实作出反应。管理者不论对员工绩效的评估是否事实上公正而合理，或者组织提高的薪水是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉重要。
管理者需要从人的行为的内在原因的全面分析中寻找解决问题的答案。当然，人的行为在另一方面也是“学习”的结果。管理者应该通过对员工行为情境的疏导、培养、塑造，使员工产生所期望的行为。
4.以动态、全局的眼光来评价员工的工作表现，并确定合适的人力资源政策；
5.对行为的激励与控制应该并重
在人力资源管理中，对人的行为的激励与对人的行为的控制实际上是同一个问题的两个方面。激励或调动不足，或者缺乏控制或约束，都可能影响到组织所配备的人力资源发挥应有的作用。
第十章 销售工作管理过程
本章只需记住两个知识点:
1.目标市场策略
目标市场策略指出企业在未来特定的期间内将以哪个地区、何种顾客群作为自己的服务对象。
2.销售系统的领导与激励策略
（1）．在销售系统中推行目标管理；目标管理 (MBO) 不仅是一种计划方法，还是一种激励手段。在销售系统中推行目标管理，不仅有利于提高销售人员的承诺意识，还可以有效地解决由于管理者与业务人员间的“信息非对称”而引发的各种消极或失控的行为。
（2）．提高销售工作的丰富化程度；这需要从分权和改进业绩考评方法等方面入手。
工作丰富化措施所以会给工作人员带来激励力，在于它使工作具有了挑战性、自主性和责任感，从而使承担这种工作的人能得到一种内在的成就感和工作意义的体验。实践表明，此举对改进中高级销售人员的业绩水平具有积极的作用。
（3）．不断关注销售人员的需求和行为特征； 销售人员的工作性质、自身素质要求等决定了他们与企业其他员工在需求分布、个性特征等方面有所不同。
（4）.建立积极的富有竞争性的奖励制度；
第十一章 财务工作管理过程
本章节只需记住一个知识点：
1.企业理财过程中的基本控制原则
企业理财工作是一个复杂的业务活动组合，对这个过程实施有效的管理控制应注意一些重要的控制原则及策略。
首先，要注意避免有关的控制信息失真。企业理财过程中的很多信息是以统计数据、会计科目的核算数据的形式出现的，这些信息在被提供到管理者手中作为控制依据时实际的情况往往又发生了变化，而且这种变化有时还十分巨大。因此，优化反馈信息形式及传递速度就是提高理财过程控制质量的重要策略。
其次，对企业理财过程的控制应有选择、有重点，确保关键环节的工作处于高质量的控制之下。而这种高质量的控制往往需要使用前馈类型或同步型的控制。
再次，鉴于企业的理财工作是一项“知识密集型”工作，理财系统的工作业绩更多地依赖于该系统工作人员的素质和工作态度，因此，对企业理财过程的控制要把对工作质量、服务水平的控制工作放在重要位置，通过加强对理财人员工作能力、工作态度、工作作风的引导和控制来达到提升该系统工作业绩的
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614政治学、管理学基础
《政治学导论》，杨光斌，中国人民大学出版社，2004年（第2版）；
《管理学》，王凤彬、李东，中国人民大学出版社，2003年（第2版）；
815行政管理学
《实用行政管理学》，荣仕星，人民出版社，2004年；
《公共管理学(修订第２版)》，张成福、党秀云，中国人民大学出版社，2007年。
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《管理学》，王凤彬、李东，考研精编笔记
事务型管理与变革型管理
8.1本章知识点串讲
【知识点1】管理万能论、管理象征论、管理折中论
1.持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。
这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。
2.“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的或者说“橡皮图章”似的作用。
3.持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击着组织并限制着管理者的自由。
【知识点2】学习型组织、学习型组织的特征及构建策略
所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。在学习型组织中，组织内部的员工以及外部的参与者通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
学习型组织的特征及构建策略
1.战略类型与过程：竞合或合作战略；内外普遍的参与；
2.组织设计：无边界；团队；授权；
3.领导力：共同的愿景；协作的氛围；
4.组织文化：强互动关系；团队意识；关爱；信任；
5.信息共享：开发；及时；精确；
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8.2本章重难点总结
8.2.1重难点知识点总结
一是管理者的作用；二是学习型组织；
8.2.2本章重难点例题讲解
【例题1】题目：阐述管理者的作用
解析： 1.持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。
这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。
2.“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的或者说“橡皮图章”似的作用。
3.持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击着组织并限制着管理者的自由。
易错点：三点都要讲全了，不能顾此失彼
8.3本章典型题库
8.3.1作业
学习型组织的特征及建构策略
8.3.2作业答案
所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。在学习型组织中，组织内部的员工以及外部的参与者通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
学习型组织的特征及构建策略
6.战略类型与过程：竞合或合作战略；内外普遍的参与；
7.组织设计：无边界；团队；授权；
8.领导力：共同的愿景；协作的氛围；
9.组织文化：强互动关系；团队意识；关爱；信任；
10.信息共享：开发；及时；精确；
第9章 人力资源管理过程
9.1本章知识点串讲
【知识点1】人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源管理，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。
传统的人事管理是把人看作与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业耗费成本开支的简单生产要素——劳动力，从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。
人力资源管理是从传统的人事管理发展来的。但与人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起来，注重员工的能动性和他们内在的开发价值。
人不仅仅是一种为企业提供劳动力的“手段”，而应是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的概念。将这种“以人为本”、“人高于一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。
【知识点2】人力资源管理的基本过程
１．确定和选聘有能力的员工；人力资源计划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解雇、停薪留职、自然减员、提前退休、调换岗位、缩短工作周等）。
２．塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工；采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。
３．使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神；对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。
【知识点3】人力资源计划的主要内容
1. 通过任务目标分析，确定人力资源需求计划；预估企业将来需要什么样的人力资源，这是制定人力资源规划的第一个步骤。人力资源规划应当从着眼于同企业总体经营计划相匹配的角度来制定，这是人力资源计划要具有“外部一致性”的要求
2. 通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；所谓职位分析，亦称职务分析、工作分析或岗位分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。
3. 结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案
根据组织任务目标和职位分析的要求确定了组织在未来某一时刻需要填补空缺的职位都有哪些以后，下一步的工作就是要针对企业当前人力资源供应情况制定人力资源增补的计划与方案，如确定是采取内部提升与轮换还是外部选聘，以及如何进行人才开发培训等。
4. 从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划
【知识点4】人力资源计划制定的基本原则
首先，人力资源计划应该从实现组织目标和员工个人发展目标有机结合的角度来制定。这是由人力资源管理的使命和任务所决定的。
其次，人力资源计划制定必须建立在基本计划前提的预测基础上。因为计划是对未来的安排，而未来的信息必须通过预测才可能得到。
再次，人力资源计划应该按照外部一致性和内部一致性的要求来编制。
【知识点5】员工行为管理的主要策略
1. 根据个性特质来预测员工的行为
心理实验表明，人的个性特质有几十种之多。对不同个性的员工，行为管理的措施和方式应该有所变化。
2. 把员工放在人群和组织的背景中进行研究
对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。
3. 既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制人的行为的外部因素的作用。
人们往往是根据自己认知、情感而不是客观现实作出反应。管理者不论对员工绩效的评估是否事实上公正而合理，或者组织提高的薪水是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉重要。
管理者需要从人的行为的内在原因的全面分析中寻找解决问题的答案。当然，人的行为在另一方面也是“学习”的结果。管理者应该通过对员工行为情境的疏导、培养、塑造，使员工产生所期望的行为。
4.以动态、全局的眼光来评价员工的工作表现，并确定合适的人力资源政策；
5.对行为的激励与控制应该并重
在人力资源管理中，对人的行为的激励与对人的行为的控制实际上是同一个问题的两个方面。激励或调动不足，或者缺乏控制或约束，都可能影响到组织所配备的人力资源发挥应有的作用。
9.2本章重难点总结
9.2.1重难点知识点总结
一是人力资源管理与传统人事管理的区别；二是人力资源管理的基本过程；三是人力资源计划的主要内容；四是人力资源计划制定的基本原则；五是员工行为管理的主要策略；
9.2.2本章重难点例题讲解
【例题1】题目：人力资源管理的基本过程
解析：
１．确定和选聘有能力的员工；人力资源计划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解雇、停薪留职、自然减员、提前退休、调换岗位、缩短工作周等）。
２．塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工；采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。
３．使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神；对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。
易错点：人力资源管理的基本过程从三方面去解读；注重每一方面的侧重点
9.3本章典型题库
9.3.1作业
员工行为管理的主要策略
9.3.2作业答案
1. 根据个性特质来预测员工的行为
心理实验表明，人的个性特质有几十种之多。对不同个性的员工，行为管理的措施和方式应该有所变化。
2. 把员工放在人群和组织的背景中进行研究
对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。
3. 既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制人的行为的外部因素的作用。
人们往往是根据自己认知、情感而不是客观现实作出反应。管理者不论对员工绩效的评估是否事实上公正而合理，或者组织提高的薪水是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉重要。
管理者需要从人的行为的内在原因的全面分析中寻找解决问题的答案。当然，人的行为在另一方面也是“学习”的结果。管理者应该通过对员工行为情境的疏导、培养、塑造，使员工产生所期望的行为。
4.以动态、全局的眼光来评价员工的工作表现，并确定合适的人力资源政策；
5.对行为的激励与控制应该并重
在人力资源管理中，对人的行为的激励与对人的行为的控制实际上是同一个问题的两个方面。激励或调动不足，或者缺乏控制或约束，都可能影响到组织所配备的人力资源发挥应有的作用。
第十章 销售工作管理过程
本章只需记住两个知识点:
1.目标市场策略
目标市场策略指出企业在未来特定的期间内将以哪个地区、何种顾客群作为自己的服务对象。
2.销售系统的领导与激励策略
（1）．在销售系统中推行目标管理；目标管理 (MBO) 不仅是一种计划方法，还是一种激励手段。在销售系统中推行目标管理，不仅有利于提高销售人员的承诺意识，还可以有效地解决由于管理者与业务人员间的“信息非对称”而引发的各种消极或失控的行为。
（2）．提高销售工作的丰富化程度；这需要从分权和改进业绩考评方法等方面入手。
工作丰富化措施所以会给工作人员带来激励力，在于它使工作具有了挑战性、自主性和责任感，从而使承担这种工作的人能得到一种内在的成就感和工作意义的体验。实践表明，此举对改进中高级销售人员的业绩水平具有积极的作用。
（3）．不断关注销售人员的需求和行为特征； 销售人员的工作性质、自身素质要求等决定了他们与企业其他员工在需求分布、个性特征等方面有所不同。
（4）.建立积极的富有竞争性的奖励制度；
第十一章 财务工作管理过程
本章节只需记住一个知识点：
1.企业理财过程中的基本控制原则
企业理财工作是一个复杂的业务活动组合，对这个过程实施有效的管理控制应注意一些重要的控制原则及策略。
首先，要注意避免有关的控制信息失真。企业理财过程中的很多信息是以统计数据、会计科目的核算数据的形式出现的，这些信息在被提供到管理者手中作为控制依据时实际的情况往往又发生了变化，而且这种变化有时还十分巨大。因此，优化反馈信息形式及传递速度就是提高理财过程控制质量的重要策略。
其次，对企业理财过程的控制应有选择、有重点，确保关键环节的工作处于高质量的控制之下。而这种高质量的控制往往需要使用前馈类型或同步型的控制。
再次，鉴于企业的理财工作是一项“知识密集型”工作，理财系统的工作业绩更多地依赖于该系统工作人员的素质和工作态度，因此，对企业理财过程的控制要把对工作质量、服务水平的控制工作放在重要位置，通过加强对理财人员工作能力、工作态度、工作作风的引导和控制来达到提升该系统工作业绩的
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