胜任素质与任职资格清谈
无论是咨询机构还是企业，对于胜任素质和任职资格的认识仍然存在诸多误区。基于多年研究和咨询经验，本文对胜任素质、任职资格的概念及应用中的侧重点进行了分析，希望能够澄清一些常见的误区，为企业正确地运用相关工具提供一些帮助。
尽管胜任素质与任职资格的概念早已为中国企业所熟知，但能够将其有效应用的企业仍然是凤毛麟角。上海人才是中国最早推动胜任素质应用的本土咨询机构，它曾将若干业内知名顾问集至麾下。但如今先驱已经成为先烈，上海人才最终还是放弃了阳春白雪的管理咨询业务，重拾人才派遣的下里巴人的生意。
胜任素质方兴未艾之际，企业界又掀起了一场任职资格运动。随着华为逐渐成为中国最具知名度的企业之一，华为在管理优化方面的实践为更多企业所关注，其中就有任职资格体系建设。虽然任职资格体系建设是近期的一大热门话题，但胜任素质与任职资格到底有何区别和联系，也成为困惑企业的一大问题。
何谓胜任素质？
众所周知，Competence Model在舶至国内时，有若干种翻译，比如胜任素质模型、素质模型、胜任力模型、资质模型等。虽然翻译不同，但有一点没有任何异议，就是麦克莱兰教授是公认的鼻祖。自70年代那篇《测评胜任素质而非智力》的文章发表后，麦克莱兰教授和他的学生们推动了素质模型的研究和运用风潮。
当我们追本溯源时，我们就能够对胜任素质有一个更为准确的认识。麦克莱兰教授是一位相当著名的心理学家，他的一大研究结果就是，行为受动机支配，人类动机无非三类：成就动机、权力动机和亲和动机。所以我们不难理解，他会提出冰山理论，认为影响人的表现的大部分因素，都在冰山之下，都是难以观察和衡量的。而在冰山的最底部，就是人的动机。
因而，虽然在对胜任素质的定义中，麦克莱兰教授把“知识、技能”这些容易观察和改变的因素也放了进去，但从内心深入而言，他更看重的是冰山之下的部分。事实上，麦克莱兰教授及他的学生们，在数十年的研究过程中，主要研究成果就集中于此。
日后麦克莱兰的拥趸们在介绍胜任素质的时候，总是会用那个经典的俗语：与其教一只火鸡爬树，还不如去找一只松鼠。
何谓任职资格？
任职资格的“始作俑者”是深圳华为。华为已经将任职资格体系建设作为过去十年的三大变革之一，可见华为在任职资格体系建设与实施上所下的功夫。据说华为90年代末邀请跨国咨询公司为其进行素质模型的设计，但在实际运用时遇到很多问题。后来，引进了英国的国家职业资格体系，并成立了专门的任职资格部，进行改装和推广。
华为的任职资格建设和应用也并非像外界想象的那样完美。我有一个在华为下属公司担任高管的朋友，介绍说华为的任职资格建设和运用也遇到很大的挑战：公司的组织结构变动太快。
所谓任职资格，核心的部分是从机构/部门的核心职能出发，通过分解和细化，变成可以去衡量的标准。部门变动太频繁，任职资格的维护工作量就会非常的大。这样我们就能理解，为什么在华为有一个两百多人的任职资格部。
胜任素质Vs任职资格
跨国咨询公司为华为设计的素质模型应用为何出现问题？出现在技术、研发等专业序列人员的身上。而这一问题在引进英国国家职业资格体系后得到了解决。
这也很容易理解。沿承麦克莱兰体系的素质模型更关注冰山以下的部分。由于这样建设出来的胜任素质相对比较抽象，在管理人员层面的运用还勉强可以，在遇到专业人员之后，总会让人有无法落地和隔靴搔痒的感觉。这对于希望通过运用见到实效的华为来说，显然是无法接受的。而任职资格则能够从日常的职能和工作出发，相对素质模型而言，更加实际，也更容易为员工所理解和接受。
任职资格是否包含了胜任素质？前华为任职资格部的专业人士强调，任职资格包含了胜任素质。这更多有推销任职资格的嫌疑。华为的任职资格体系的本源是英国国家职业资格体系，谈到“职业资格体系”就很容易理解，它更关注实际的知识和技能，（至少）不会大张旗鼓地强调个性、价值观和动机。实际上，它与麦克莱兰派的关注点正好形成了互补的关系。
同样一个概念，十个专家会产生十一个定义。通过上面的分析，我们阐述了“麦克莱兰派胜任素质”和“深圳华为派任职资格”的联系与区别。虽是清谈，但作者不想对胜任素质和任职资格再做形而上的分析，我们理解其中的关键点即可。
胜任素质的应用：如果要爬树，请选拔松鼠
不论是胜任素质还是任职资格，研究者和实践者都在试图找到一个问题的答案：抛开外部环境，到底是什么影响着一个人的工作表现？麦克莱兰从传统的著名教授变成了企业界耳熟能详的明星，就是因为他在70年代给出了他的答案。
麦克莱兰派胜任素质在人才的选拔方面，应用起来更有效果，尤其是管理人员。虽然围绕“领导是天生的还是后天修炼的”这样的问题人们一直在争论不休，但绝大部分人都同意，有一些人天生就是做领导的料。麦克莱兰的冰山理论已经形成了完整的体系，可以对冰山之下的部分进行完整的评估，从而提高人才选拔的成功概率。事实上，他形成理论的原因，也是研究外交官的选拔而非培养。
当然，即使是有天赋的管理人员，也需要经过后天的学习和修炼。所以大部分研究机构和人员在“胜任素质是否决定管理人员的绩效”问题上都持中庸的态度，而对一个某项胜任素质不理想的人通过学习可以提高，也持乐观态度。
但也有例外。盖洛普就旗帜鲜明地认为，类似可以学习提高这样的传统观念，需要统统抛弃。盖洛普的观点跟中国的古话有点相似：江山易改，本性难移。
盖洛普用“才干”来表述冰山以下的那些胜任素质。引用最新的脑科学研究成果，盖洛普证明，这些“才干”在十五岁以后就很难改变。因而，千万不要有可以教火鸡爬树的想法。不要认为做一个个人发展计划再辅助一些培训就能让火鸡像松鼠那样潇洒地爬树。按照盖洛普的理念，如果有人想来盘鸡肉大餐，可以安排火鸡，这样才是用其所长。
盖洛普看似偏激的观点，实际上还是强化了冰山下的胜任素质的特征：这些素质要么是与生俱来，要么是在人生早期形成，一般情况下很难改变。
任职资格：如果必须要教火鸡爬树
在现实当中，企业必须教火鸡爬树的情形随处可见。很显然，你很难把火鸡改造成具有松鼠的基因和才干，而只能让火鸡尽可能地掌握一些爬树的技能。这个时候，任职资格就能够派上用场，因为它关注的就是日常工作当中的具体知识和技能。
双剑合璧：胜任素质与任职资格的应用展望
企业建立任职资格的一大目的，是为了建立完善的职业生涯发展通道，鼓励专业人才的发展。因而像在华为这样的公司，任职资格标准的核心部分，是分等级的基于工作职能的行为描述。这种描述更多是作为日后进行任职资格等级评定的“标尺”。相对而言，胜任素质更关注员工绩效背后的“驱动因素”。换言之，就是我如何才能达到“标尺”所规定的水平。
因而，在企业的实际应用当中，如果希望取得良好的效果，需要充分利用两者的优势。同时，需要有一份平和的心态。胜任素质和任职资格体系建设的背后，是向基于能力的人力资源管理模式的转变。这个转变既需要人力资源管理体系的整体调整，也需要一个较长的时间。最后再回到胜任素质与任职资格，用一段话来结束这篇文章：
愿上帝赐予我们勇气，去改变那些能够改变的东西；
愿上帝赐予我们平静，去接受那些不能改变的东西；
愿上帝赐予我们智慧，来区分这两者的不同。
尽管胜任素质与任职资格的概念早已为中国企业所熟知，但能够将其有效应用的企业仍然是凤毛麟角。上海人才是中国最早推动胜任素质应用的本土咨询机构，它曾将若干业内知名顾问集至麾下。但如今先驱已经成为先烈，上海人才最终还是放弃了阳春白雪的管理咨询业务，重拾人才派遣的下里巴人的生意。
胜任素质方兴未艾之际，企业界又掀起了一场任职资格运动。随着华为逐渐成为中国最具知名度的企业之一，华为在管理优化方面的实践为更多企业所关注，其中就有任职资格体系建设。虽然任职资格体系建设是近期的一大热门话题，但胜任素质与任职资格到底有何区别和联系，也成为困惑企业的一大问题。
何谓胜任素质？
众所周知，Competence Model在舶至国内时，有若干种翻译，比如胜任素质模型、素质模型、胜任力模型、资质模型等。虽然翻译不同，但有一点没有任何异议，就是麦克莱兰教授是公认的鼻祖。自70年代那篇《测评胜任素质而非智力》的文章发表后，麦克莱兰教授和他的学生们推动了素质模型的研究和运用风潮。
当我们追本溯源时，我们就能够对胜任素质有一个更为准确的认识。麦克莱兰教授是一位相当著名的心理学家，他的一大研究结果就是，行为受动机支配，人类动机无非三类：成就动机、权力动机和亲和动机。所以我们不难理解，他会提出冰山理论，认为影响人的表现的大部分因素，都在冰山之下，都是难以观察和衡量的。而在冰山的最底部，就是人的动机。
因而，虽然在对胜任素质的定义中，麦克莱兰教授把“知识、技能”这些容易观察和改变的因素也放了进去，但从内心深入而言，他更看重的是冰山之下的部分。事实上，麦克莱兰教授及他的学生们，在数十年的研究过程中，主要研究成果就集中于此。
日后麦克莱兰的拥趸们在介绍胜任素质的时候，总是会用那个经典的俗语：与其教一只火鸡爬树，还不如去找一只松鼠。
何谓任职资格？
任职资格的“始作俑者”是深圳华为。华为已经将任职资格体系建设作为过去十年的三大变革之一，可见华为在任职资格体系建设与实施上所下的功夫。据说华为90年代末邀请跨国咨询公司为其进行素质模型的设计，但在实际运用时遇到很多问题。后来，引进了英国的国家职业资格体系，并成立了专门的任职资格部，进行改装和推广。
华为的任职资格建设和应用也并非像外界想象的那样完美。我有一个在华为下属公司担任高管的朋友，介绍说华为的任职资格建设和运用也遇到很大的挑战：公司的组织结构变动太快。
所谓任职资格，核心的部分是从机构/部门的核心职能出发，通过分解和细化，变成可以去衡量的标准。部门变动太频繁，任职资格的维护工作量就会非常的大。这样我们就能理解，为什么在华为有一个两百多人的任职资格部。
胜任素质Vs任职资格
跨国咨询公司为华为设计的素质模型应用为何出现问题？出现在技术、研发等专业序列人员的身上。而这一问题在引进英国国家职业资格体系后得到了解决。
这也很容易理解。沿承麦克莱兰体系的素质模型更关注冰山以下的部分。由于这样建设出来的胜任素质相对比较抽象，在管理人员层面的运用还勉强可以，在遇到专业人员之后，总会让人有无法落地和隔靴搔痒的感觉。这对于希望通过运用见到实效的华为来说，显然是无法接受的。而任职资格则能够从日常的职能和工作出发，相对素质模型而言，更加实际，也更容易为员工所理解和接受。
任职资格是否包含了胜任素质？前华为任职资格部的专业人士强调，任职资格包含了胜任素质。这更多有推销任职资格的嫌疑。华为的任职资格体系的本源是英国国家职业资格体系，谈到“职业资格体系”就很容易理解，它更关注实际的知识和技能，（至少）不会大张旗鼓地强调个性、价值观和动机。实际上，它与麦克莱兰派的关注点正好形成了互补的关系。
同样一个概念，十个专家会产生十一个定义。通过上面的分析，我们阐述了“麦克莱兰派胜任素质”和“深圳华为派任职资格”的联系与区别。虽是清谈，但作者不想对胜任素质和任职资格再做形而上的分析，我们理解其中的关键点即可。
胜任素质的应用：如果要爬树，请选拔松鼠
不论是胜任素质还是任职资格，研究者和实践者都在试图找到一个问题的答案：抛开外部环境，到底是什么影响着一个人的工作表现？麦克莱兰从传统的著名教授变成了企业界耳熟能详的明星，就是因为他在70年代给出了他的答案。
麦克莱兰派胜任素质在人才的选拔方面，应用起来更有效果，尤其是管理人员。虽然围绕“领导是天生的还是后天修炼的”这样的问题人们一直在争论不休，但绝大部分人都同意，有一些人天生就是做领导的料。麦克莱兰的冰山理论已经形成了完整的体系，可以对冰山之下的部分进行完整的评估，从而提高人才选拔的成功概率。事实上，他形成理论的原因，也是研究外交官的选拔而非培养。
当然，即使是有天赋的管理人员，也需要经过后天的学习和修炼。所以大部分研究机构和人员在“胜任素质是否决定管理人员的绩效”问题上都持中庸的态度，而对一个某项胜任素质不理想的人通过学习可以提高，也持乐观态度。
但也有例外。盖洛普就旗帜鲜明地认为，类似可以学习提高这样的传统观念，需要统统抛弃。盖洛普的观点跟中国的古话有点相似：江山易改，本性难移。
盖洛普用“才干”来表述冰山以下的那些胜任素质。引用最新的脑科学研究成果，盖洛普证明，这些“才干”在十五岁以后就很难改变。因而，千万不要有可以教火鸡爬树的想法。不要认为做一个个人发展计划再辅助一些培训就能让火鸡像松鼠那样潇洒地爬树。按照盖洛普的理念，如果有人想来盘鸡肉大餐，可以安排火鸡，这样才是用其所长。
盖洛普看似偏激的观点，实际上还是强化了冰山下的胜任素质的特征：这些素质要么是与生俱来，要么是在人生早期形成，一般情况下很难改变。
任职资格：如果必须要教火鸡爬树
在现实当中，企业必须教火鸡爬树的情形随处可见。很显然，你很难把火鸡改造成具有松鼠的基因和才干，而只能让火鸡尽可能地掌握一些爬树的技能。这个时候，任职资格就能够派上用场，因为它关注的就是日常工作当中的具体知识和技能。
双剑合璧：胜任素质与任职资格的应用展望
企业建立任职资格的一大目的，是为了建立完善的职业生涯发展通道，鼓励专业人才的发展。因而像在华为这样的公司，任职资格标准的核心部分，是分等级的基于工作职能的行为描述。这种描述更多是作为日后进行任职资格等级评定的“标尺”。相对而言，胜任素质更关注员工绩效背后的“驱动因素”。换言之，就是我如何才能达到“标尺”所规定的水平。
因而，在企业的实际应用当中，如果希望取得良好的效果，需要充分利用两者的优势。同时，需要有一份平和的心态。胜任素质和任职资格体系建设的背后，是向基于能力的人力资源管理模式的转变。这个转变既需要人力资源管理体系的整体调整，也需要一个较长的时间。最后再回到胜任素质与任职资格，用一段话来结束这篇文章：
愿上帝赐予我们勇气，去改变那些能够改变的东西；
愿上帝赐予我们平静，去接受那些不能改变的东西；
愿上帝赐予我们智慧，来区分这两者的不同。
