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查看话题 >敏捷实践：如何让团队的迭代效率更高
在互联网行业，敏捷应该不是陌生的名词了。互联网产品快速发展的特性，决定了“小步快跑”的管理思想，持续迭代，不断的改进产品。而应用敏捷基本上可以让迭代周期减少一半，在追求效率和产出的互联网，这确实是一剂良方。
在产品研发过程中，从需求管理到最终的产品运营，全过程应用敏捷的思想，让产品团队成为产品的主人和管理创新的驱动者。当产品团队自发的去持续优化产品，不断提升产品质量和研发效率时，整个团队的工作效率就提升了，产品的迭代周期自然会缩短，他们会树立更高的目标去挑战，当他们持续地周而复始时，卓越就成为了团队的习惯。
在敏捷实施的过程中，从产品经理的角度来说，更应该关心需求是否也可以迭代的方式去产出，合理的按照价值和优先级去安排每个迭代需求，是产品经理需要关注的。这会保证每个迭代开发人员在实现的都是优先级最高的需求。从开发人员角度来讲，对每个迭代的任务的需求理解和工作量安排是他们所要关心的，要合理的分配每个人的任务，以达到最大化的效率利用，进而保证每个迭代的高效产出。
1号店目前已全面实施敏捷开发，结合自己对敏捷需求管理的理解，分享在1号店工作期间实施敏捷项目管理的实践经验、失败教训。主要从以下几个环节提高团队效率，最终成功地让4-6周的交付周期缩减到了2周左右。
迭代需求集中评审和评估工作量
在每个迭代开始之前，产品经理就需要把下一个迭代要做的需求安排好，待到迭代开始之前，对所安排的需求进行集中讲解评审，参与的对象是整个团队。这样做的好处是：研发、测试团队和Scrum Master一起深入理解需求，测试团队也因此能够更早地开始编写测试脚本，这样需求、开发、测试都是敏捷的，否则只有开发是敏捷的，两头就会都跟不上。
很多人觉得每个迭代开始之前，花上一整天的时间去理解需求和评估工作量是很浪费的，但是磨刀不误砍柴工，在工作开展之前把一切不确定性的东西都确认好，这样后续的开发效率就会高很多。另外对产品经理的要求就是提前梳理需求，这个不是简单的梳理，而是要充分评估手头所有需求功能点的价值和优先级，先做优先级高的。
站会：随时把控进度、解决问题
站着开会带来的紧张感和疲劳感可以有效地避免过于冗长的会议，且可以保持清醒的状态，一般都在早上上班的时候开，也叫“晨会”。可以尝试让发言者站在中间，这种做法更能增强其自信心和责任感。站会的议题是每人说一下自己昨天做了什么，今天要做什么，有没有遇到问题。产品经理可以参与站会听取一下团队成员的进度，对各个需求的进展了然于胸，对发生的问题需要介入协助的，可以在会后就协助处理。
团队自我驱动
在迭代开始之前要做好任务的认领和分配，可以培养团队主动工作的积极性。在迭代开始后，要明确只有开发出可用的功能才算完成；明确迭代目标，并把目标分配给明确的负责人；严格要求代码提交环节，确保提交后测试即可介入；明确每个人的工作职责，优化团队协作机制，中间出现某个成员进度弱后的情况，可以调配进度快的成员帮忙。同时要避免整体重构，尽可能局部重构。产品经理更需要确定迭代目标能否完成而不仅是关注迭代进度。
持续集成和产品演示环境
迭代任务陆续完成过程中，要能自动化集成到演示环境，这样就可以边开发边验证，测试也就可以边开发边测试，省去了很多重复的工作。并且可以尽早的发现问题或bug，及时修复。产品演示环境能够尽早Ready是很重要的，这样可以提前看到产品的最终形态。
迭代总结会
在每个迭代结束的时候，要召开迭代总结会，团队成员都需要完成自评和他评，分析和总结上一个迭代中遇到的问题，大家讨论改进的方法，比如说到需求变更太多之类的，就需要产品经理更好的去把控和分析需求，尽量在开发过程当中不变更。绩效与任务难度挂钩的方式也激励成员做有挑战的项目/功能开发。同时，严格的得失分析让团队更好地吸取经验和教训。
保证质量
虽然研发速度很重要，但是没有质量保证的快速开发非常危险，质量保证是一项需要高度重视的标准。需要制定严格的bug控制标准，开发自测和测试人员测试的标准不一致，这样可以激励不同角色人员的工作积极性。
敏捷开发对于产品经理来说是一个挑战，迭代周期越短，对产品经理的要求越高。比如迭代周期为两个星期，那就需要产品经理在两周内把自身对产品的想法，或者业务部门的需求转化成可供开发的需求，这样才能保证迭代的顺利进行。这对产品经理的能力要求还是很高的，假如一个迭代要完成五个需求，那就要在两周内完成这五个需求的分析和设计，这中间包括了竞品分析、数据分析、调研等等环节，工作节奏会很紧凑。
迭代的成功需要正确的产品方向+正确的需求构建方法，因此在开发前弄清楚产品方向和构建方法至关重要，这也就是迭代开始前的主要任务。
产品经理的基本任务应该是将业务需求分解为产品需求，再将产品需求分解为可实现的功能需求，其目标在于转化和细化原始需求，制定下一个迭代的需求列表和发布计划，以及明确随后1-2个迭代的开发需求。
因此前期需求管理的主要工作在于拆分——从角色的角度拆分、从实体的角度拆分、从目的的角度拆分、从解决方案的角度拆分！分解目的再拆分解决方案，通过拆分明了产品的业务流程，将需求分解为具体的任务和业务操作，最后制定可行的开发流程和迭代计划。
敏捷开发在互联网行业中的应用是大势所趋，个人觉得会深刻影响到传统的瀑布式项目流程。从实际经验来看，敏捷开发也确实有很大的优越性，能够更快的适应需求变更，灵活的安排资源的投入，每个迭代的产出都是产品的阶段性目标，也有可能就是一个小版本的发布，对于崇尚“持续迭代、小步快跑”的互联网产品来说，非常适合。微信在一开始的时候能迅速抢占市场，和其快速的版本发布有很大关系，而现在微信已经进入稳定发展期，版本发布缓和很多。从产品发展的生命周期角度看，新生的产品最容易成功也最容易失败，成功是因为其市场的新鲜感和功能的新增可以俘获用户的关注度，失败是由市场竞争导致的。在互联网行业，产品层出不穷，新出的产品很多时候大家也都愿意尝鲜，但一段时间后发现无趣就会卸载，这段安装到卸载的时间理论上可以发布好几个迭代，而这就是“快”和“慢”的体现。
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在产品研发过程中，从需求管理到最终的产品运营，全过程应用敏捷的思想，让产品团队成为产品的主人和管理创新的驱动者。当产品团队自发的去持续优化产品，不断提升产品质量和研发效率时，整个团队的工作效率就提升了，产品的迭代周期自然会缩短，他们会树立更高的目标去挑战，当他们持续地周而复始时，卓越就成为了团队的习惯。
在敏捷实施的过程中，从产品经理的角度来说，更应该关心需求是否也可以迭代的方式去产出，合理的按照价值和优先级去安排每个迭代需求，是产品经理需要关注的。这会保证每个迭代开发人员在实现的都是优先级最高的需求。从开发人员角度来讲，对每个迭代的任务的需求理解和工作量安排是他们所要关心的，要合理的分配每个人的任务，以达到最大化的效率利用，进而保证每个迭代的高效产出。
1号店目前已全面实施敏捷开发，结合自己对敏捷需求管理的理解，分享在1号店工作期间实施敏捷项目管理的实践经验、失败教训。主要从以下几个环节提高团队效率，最终成功地让4-6周的交付周期缩减到了2周左右。
迭代需求集中评审和评估工作量
在每个迭代开始之前，产品经理就需要把下一个迭代要做的需求安排好，待到迭代开始之前，对所安排的需求进行集中讲解评审，参与的对象是整个团队。这样做的好处是：研发、测试团队和Scrum Master一起深入理解需求，测试团队也因此能够更早地开始编写测试脚本，这样需求、开发、测试都是敏捷的，否则只有开发是敏捷的，两头就会都跟不上。
很多人觉得每个迭代开始之前，花上一整天的时间去理解需求和评估工作量是很浪费的，但是磨刀不误砍柴工，在工作开展之前把一切不确定性的东西都确认好，这样后续的开发效率就会高很多。另外对产品经理的要求就是提前梳理需求，这个不是简单的梳理，而是要充分评估手头所有需求功能点的价值和优先级，先做优先级高的。
站会：随时把控进度、解决问题
站着开会带来的紧张感和疲劳感可以有效地避免过于冗长的会议，且可以保持清醒的状态，一般都在早上上班的时候开，也叫“晨会”。可以尝试让发言者站在中间，这种做法更能增强其自信心和责任感。站会的议题是每人说一下自己昨天做了什么，今天要做什么，有没有遇到问题。产品经理可以参与站会听取一下团队成员的进度，对各个需求的进展了然于胸，对发生的问题需要介入协助的，可以在会后就协助处理。
团队自我驱动
在迭代开始之前要做好任务的认领和分配，可以培养团队主动工作的积极性。在迭代开始后，要明确只有开发出可用的功能才算完成；明确迭代目标，并把目标分配给明确的负责人；严格要求代码提交环节，确保提交后测试即可介入；明确每个人的工作职责，优化团队协作机制，中间出现某个成员进度弱后的情况，可以调配进度快的成员帮忙。同时要避免整体重构，尽可能局部重构。产品经理更需要确定迭代目标能否完成而不仅是关注迭代进度。
持续集成和产品演示环境
迭代任务陆续完成过程中，要能自动化集成到演示环境，这样就可以边开发边验证，测试也就可以边开发边测试，省去了很多重复的工作。并且可以尽早的发现问题或bug，及时修复。产品演示环境能够尽早Ready是很重要的，这样可以提前看到产品的最终形态。
迭代总结会
在每个迭代结束的时候，要召开迭代总结会，团队成员都需要完成自评和他评，分析和总结上一个迭代中遇到的问题，大家讨论改进的方法，比如说到需求变更太多之类的，就需要产品经理更好的去把控和分析需求，尽量在开发过程当中不变更。绩效与任务难度挂钩的方式也激励成员做有挑战的项目/功能开发。同时，严格的得失分析让团队更好地吸取经验和教训。
保证质量
虽然研发速度很重要，但是没有质量保证的快速开发非常危险，质量保证是一项需要高度重视的标准。需要制定严格的bug控制标准，开发自测和测试人员测试的标准不一致，这样可以激励不同角色人员的工作积极性。
敏捷开发对于产品经理来说是一个挑战，迭代周期越短，对产品经理的要求越高。比如迭代周期为两个星期，那就需要产品经理在两周内把自身对产品的想法，或者业务部门的需求转化成可供开发的需求，这样才能保证迭代的顺利进行。这对产品经理的能力要求还是很高的，假如一个迭代要完成五个需求，那就要在两周内完成这五个需求的分析和设计，这中间包括了竞品分析、数据分析、调研等等环节，工作节奏会很紧凑。
迭代的成功需要正确的产品方向+正确的需求构建方法，因此在开发前弄清楚产品方向和构建方法至关重要，这也就是迭代开始前的主要任务。
产品经理的基本任务应该是将业务需求分解为产品需求，再将产品需求分解为可实现的功能需求，其目标在于转化和细化原始需求，制定下一个迭代的需求列表和发布计划，以及明确随后1-2个迭代的开发需求。
因此前期需求管理的主要工作在于拆分——从角色的角度拆分、从实体的角度拆分、从目的的角度拆分、从解决方案的角度拆分！分解目的再拆分解决方案，通过拆分明了产品的业务流程，将需求分解为具体的任务和业务操作，最后制定可行的开发流程和迭代计划。
敏捷开发在互联网行业中的应用是大势所趋，个人觉得会深刻影响到传统的瀑布式项目流程。从实际经验来看，敏捷开发也确实有很大的优越性，能够更快的适应需求变更，灵活的安排资源的投入，每个迭代的产出都是产品的阶段性目标，也有可能就是一个小版本的发布，对于崇尚“持续迭代、小步快跑”的互联网产品来说，非常适合。微信在一开始的时候能迅速抢占市场，和其快速的版本发布有很大关系，而现在微信已经进入稳定发展期，版本发布缓和很多。从产品发展的生命周期角度看，新生的产品最容易成功也最容易失败，成功是因为其市场的新鲜感和功能的新增可以俘获用户的关注度，失败是由市场竞争导致的。在互联网行业，产品层出不穷，新出的产品很多时候大家也都愿意尝鲜，但一段时间后发现无趣就会卸载，这段安装到卸载的时间理论上可以发布好几个迭代，而这就是“快”和“慢”的体现。
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