平台思维 - HanG
我们无时不刻不处在平台模式构建的商业社会中，却很少意识到它的存在。当我们想到商业的时候，总是直观地想起“工厂-经销商-零售商-消费者”这样一条产业链。但事实上，平台模式是自古就有的商业模式，并且将随着互联网的进步而变得更加普遍和强大。
无处不在的平台
平台模式的关键词是“连接”，核心是资源整合。传统产业链模式的价值是单向流动的，彼此之间的直接联系不大。而平台模式的关键是连接多方资源，以一种共赢的方式发挥各方所长，达到1+1>2的效果。现实生活中有许多这样的例子存在。拿著名的诚品书店举个例子。面对网上购书模式的冲击，诚品书店在售书上的利润被不断挤压，靠卖书来维持生存明显变得不可行。于是诚品改变战略，从房地产入手，先购入地产，建设书店，再利用书店的知名度带来人流，利用人流吸引其它知名零售店、餐饮店等驻入，从中收取佣金或租金。如今售卖书籍的收入只占了书店收入的30%。这就是平台战略的体现，利用书店的知名度做平台，把消费者和其它入驻周围的店铺连接起来，整合资源，利用租金和佣金的收入来反哺在售书上的力不从心。毕竟“书”才是诚品书店的根基。再比如说小米手机和Kindle电子阅读器。这两者的售价都极低，利润空间狭窄，但售卖它们本身并非是目的。它们的最大作用是作为平台的承接物，同时连接消费者和后台各方的内容提供商。小米公司和亚马逊利用低价售卖的形式尽可能地把这个平台扩展开去，然后在这个平台上卖书、卖视频、卖服务等，再向内容提供商抽取佣金。可见，资源一旦得到有效的整合，许多原本不可能的事情就变得可能。
平台必须具有自己的核心竞争力。要成功做成一个平台，核心竞争力必不可少。诚品书店能获得成功，关键成是它多年积累下来的名誉和口碑。在这里，选书的品位与声誉就是诚品书店作为一个平台所具备的核心竞争力，是连接多方资源的中枢铰链。一旦书的品位下降，那么平台的控制能力就相应下降了。同理，谷歌和百度的广告联盟的核心竞争力就是它们的后台技术，能将广告精准地投放到用户的屏幕上。一旦这种技术能力下降，广告的配对质量下降，这对用户体验就会带来不好的影响。久而久之，这个广告平台的吸引力就下降了。因此，保持好自己的核心竞争力是十分关键的。事实上，一旦一个平台的位置巩固下来，它们往往有更多的精力加强自己的核心竞争力，因为这是它们唯一需要做的事情。
利用平台模式去竞争
如今，单一的产业链模式已经难以抵御来自各方面的竞争。越来越多的竞争对手来自于周边产业，甚至是完全不相关的产业，而这些产业往往都是平台型的竞争对手。他们不会用跟你同样的商业模式来跟你做正面的交锋，而是利用强大的资源能力，从它处获得源源不断的补给，着重攻击你的薄弱环节。举个大家耳熟能详的例子：360杀毒。之前的杀毒软件如卡巴斯基、瑞星杀毒等，都是靠售卖软件收费的，这是它们最主要的盈利模式，并且在市场上占据了大部分的市场份额。如果360以跟它们一样的商业运作模式跟它们竞争，是难有胜算的。而360选择的是平台的模式，在用户资源的基础上，把广告商的资源也整合进来，用广告供应商的钱去补给用户。用户从传统的“消费方”变成了“被补给方”，广告供应商变成了“消费方”，用免费的火力去打击对手，用自己平台的“被补给方”去打击对方的“消费方”。结果可想而知。
试想如果我们要开个咖啡店，而靠咖啡大规模盈利的希望又微乎其微，竞争对手又如雨后春笋。假如用平台的战略去思考，我们是否有可能整合进其它的资源呢？比如说广告商、书店、纪念品商家、百货商、影音商等。假如喝咖啡的客户有意向去消费这些第三方资源的话，那么我们就完全有可能提供一杯完全不盈利的咖啡。星巴克卖二十多块的咖啡我们可以卖十块。廉价但高质量的咖啡就是我们的核心竞争力，靠咖啡来连接人流和其它的内容供应商，向供应商提成来反哺咖啡，同时把武力集中在咖啡的低价高质量上，打击竞争对手，抢占市场份额。但具体整合什么资源，如何整合就是创意的问题了。开在太古汇爱马仕旁边的方所书店明显就使用了这样的战略。善于利用资源整合的能力，才能发挥四两拨千斤的效果。
随着世界互联技术的不断进步，平台连接各方的能力也将变得越来越强。互联网的本质就是“连接”，通过连接促进各种信息的顺畅流动。如今大家都在热炒O2O的概念，一旦从线上到线下的过渡流程变得顺畅，那么线下的一切都可以方便地放到网上的平台连接。用户体验和产品设计是外功，背后的资源整合和渠道拓展才是内功。看看BAT三巨头的疯狂投资布局就明白了。
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无处不在的平台
平台模式的关键词是“连接”，核心是资源整合。传统产业链模式的价值是单向流动的，彼此之间的直接联系不大。而平台模式的关键是连接多方资源，以一种共赢的方式发挥各方所长，达到1+1>2的效果。现实生活中有许多这样的例子存在。拿著名的诚品书店举个例子。面对网上购书模式的冲击，诚品书店在售书上的利润被不断挤压，靠卖书来维持生存明显变得不可行。于是诚品改变战略，从房地产入手，先购入地产，建设书店，再利用书店的知名度带来人流，利用人流吸引其它知名零售店、餐饮店等驻入，从中收取佣金或租金。如今售卖书籍的收入只占了书店收入的30%。这就是平台战略的体现，利用书店的知名度做平台，把消费者和其它入驻周围的店铺连接起来，整合资源，利用租金和佣金的收入来反哺在售书上的力不从心。毕竟“书”才是诚品书店的根基。再比如说小米手机和Kindle电子阅读器。这两者的售价都极低，利润空间狭窄，但售卖它们本身并非是目的。它们的最大作用是作为平台的承接物，同时连接消费者和后台各方的内容提供商。小米公司和亚马逊利用低价售卖的形式尽可能地把这个平台扩展开去，然后在这个平台上卖书、卖视频、卖服务等，再向内容提供商抽取佣金。可见，资源一旦得到有效的整合，许多原本不可能的事情就变得可能。
平台必须具有自己的核心竞争力。要成功做成一个平台，核心竞争力必不可少。诚品书店能获得成功，关键成是它多年积累下来的名誉和口碑。在这里，选书的品位与声誉就是诚品书店作为一个平台所具备的核心竞争力，是连接多方资源的中枢铰链。一旦书的品位下降，那么平台的控制能力就相应下降了。同理，谷歌和百度的广告联盟的核心竞争力就是它们的后台技术，能将广告精准地投放到用户的屏幕上。一旦这种技术能力下降，广告的配对质量下降，这对用户体验就会带来不好的影响。久而久之，这个广告平台的吸引力就下降了。因此，保持好自己的核心竞争力是十分关键的。事实上，一旦一个平台的位置巩固下来，它们往往有更多的精力加强自己的核心竞争力，因为这是它们唯一需要做的事情。
利用平台模式去竞争
如今，单一的产业链模式已经难以抵御来自各方面的竞争。越来越多的竞争对手来自于周边产业，甚至是完全不相关的产业，而这些产业往往都是平台型的竞争对手。他们不会用跟你同样的商业模式来跟你做正面的交锋，而是利用强大的资源能力，从它处获得源源不断的补给，着重攻击你的薄弱环节。举个大家耳熟能详的例子：360杀毒。之前的杀毒软件如卡巴斯基、瑞星杀毒等，都是靠售卖软件收费的，这是它们最主要的盈利模式，并且在市场上占据了大部分的市场份额。如果360以跟它们一样的商业运作模式跟它们竞争，是难有胜算的。而360选择的是平台的模式，在用户资源的基础上，把广告商的资源也整合进来，用广告供应商的钱去补给用户。用户从传统的“消费方”变成了“被补给方”，广告供应商变成了“消费方”，用免费的火力去打击对手，用自己平台的“被补给方”去打击对方的“消费方”。结果可想而知。
试想如果我们要开个咖啡店，而靠咖啡大规模盈利的希望又微乎其微，竞争对手又如雨后春笋。假如用平台的战略去思考，我们是否有可能整合进其它的资源呢？比如说广告商、书店、纪念品商家、百货商、影音商等。假如喝咖啡的客户有意向去消费这些第三方资源的话，那么我们就完全有可能提供一杯完全不盈利的咖啡。星巴克卖二十多块的咖啡我们可以卖十块。廉价但高质量的咖啡就是我们的核心竞争力，靠咖啡来连接人流和其它的内容供应商，向供应商提成来反哺咖啡，同时把武力集中在咖啡的低价高质量上，打击竞争对手，抢占市场份额。但具体整合什么资源，如何整合就是创意的问题了。开在太古汇爱马仕旁边的方所书店明显就使用了这样的战略。善于利用资源整合的能力，才能发挥四两拨千斤的效果。
随着世界互联技术的不断进步，平台连接各方的能力也将变得越来越强。互联网的本质就是“连接”，通过连接促进各种信息的顺畅流动。如今大家都在热炒O2O的概念，一旦从线上到线下的过渡流程变得顺畅，那么线下的一切都可以方便地放到网上的平台连接。用户体验和产品设计是外功，背后的资源整合和渠道拓展才是内功。看看BAT三巨头的疯狂投资布局就明白了。
