时间的管理－个人的管理—德鲁克

时间管理
　　
　　1 *讲究效能的只是劳动力者并不是从任务着手，而是把安排自己的时间作为切入点；也不是从制定计划开始，而是着手查明自己的时间的实际去处。他们的时间管理经历了这三个阶段：
　　*对时间的去处进行记录
　　*对时间进行管理
　　*对时间进行整合
　　
　　2 为了查明这些浪费时间的事情，我们应该就记录在案的所有活动自问“如果根本就没有展开某种活动，那么会出现什么情况？”如果答案是“不会发生任何情况”，那么结论应该是停止这类活动。
　　
　　3下一个问题是，“我的日程表里哪些活动可以由别人代劳（至少跟我做得一样出色？）？“
　　
　　4 如果所花的时间少于取得最起码的成效所需的时间，那么就是纯粹浪费时间，将一无所获，并且必须从头开始。
　　
　　5 把人事关系与工作关系整合在一起需要花费时间。过于匆忙会导致摩擦。但是，任何组织都相信整合这两种关系的效果。组织成员越多，彼此之间完全整合所需要的时间就越长，组织成员用于工作和取得成效的时间就越少。
　　
　　6 决策者可以消除浪费时间的一个因素，即他们自己自己浪费了别人的时间。就讲效能的人已经学会自然、大方地征求别人的意见：“我这样做是否会浪费您的时间，影响您的效能？“敢于这样问别人，并且敢于面对现实，就是讲究效能的决策者的标志。
　　
　　7 许多知识劳动者担心错把重要的需求当成没有效益的需求而取消掉。其实，即使错把重要的东西给砍了，也还是可以补救的。
　　
　　8 浪费时间的因素，一个是不讲方法或者缺乏远见，这是一种周期性的懒散病，管理有方的组织是”反应迟缓“的组织。在这样的组织里”引人注目“的事件是关系到组织未来的基本决策，而不是突击对过去遗留问题进行扫尾工作。
　　
　　9 其次，浪费时间往往由人浮于事所造成。比一个人势单力薄完成任务导致质量大打折扣更常见的现象是，因劳动力太多而缺乏效能，因此把越来越多的时间花在了”内耗“而不是工作上。
　　
　　10 人浮于事是一种相当可靠的症状。如果一个群体的资深成员——尤其是管理者——把并非很少的时间，也许是十分之一的时间，花在了”人际关系问题”、摩擦和争斗、司法诉讼以及合作问题等方面，那么人手几乎肯定是太多了。只有拥有团队工作天天需要的知识和技能的人才应该参加团队。而偶尔需要的专家或就某一问题需要咨询的专家总应该留在组织外部。一个使用不足、能力过剩的人对整个团队的效能只能是负面影响。
　　
　　11 另一个常见的浪费时间的因素是组织不善，会议不断。会议是对组织缺陷的一种补充，开会首先必须是一种例外情况，而不是惯例。
　　
　　
　　12 讲究效能的人都明白，必须对可供自己酌情支配的时间进行整合。他们知道自己需要大块的时间，零星的少量时间根本没有用。即使只用四分之一的工作日，如果能合并成大块时间，通常也足以完成重要任务；相反，纵然有四分之三的工作日可供自己支配，倘若都是15分钟或半个小时的零碎时间，那么也毫无用处，因此管理时间的最后步骤就是把记录和分析显示可供决策者支配并受其控制的时间合并成整块时间。