041-塔克曼团队模型与企业发展成熟度
世界上的万物都有其自身发展的规律，今天学习的内容是《塔克曼团队模型与企业发展成熟度》，现将课堂笔记进行分享。
百度百科：
布鲁斯•塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
1. 组建期。（Forming）项目小组启蒙阶段。
团队酝酿，形成测试。测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。
团队成员行为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
2. 激荡期。（Storming）形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
项目领导指引项目团队度过激荡转型期。教练式领导。强调团队成员的差异，相互包容。
3. 规范期。（Norming）规则，价值，行为，方法，工具均已建立。
团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。有意识地解决问题，实现组织和谐。动机水平增加。
团队领导允许团队有更大的自治性。参与式领导。
4. 执行期。（Performing）人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。
项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。
团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。互助协作。
项目领导让团队自己执行必要的决策。委任式领导。
5. 休整期。（Adjourning）任务完成，团队解散。
有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。 团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。
如何判断一个企业培训体系定位是否明确？
一个科学化、系统化的培训体系应如何规划？
如何评价你所在企业目前培训管理水平并确定改进方向
在培训室沙龙群内有一位老师针对企业的培训发出疑问，“培训管理者从网上扒一下课程大纲与视频，一股脑的放给企业员工学习，这样的培训是不是也太简单了。”很多老师也会有这种疑惑，到底企业的培训应该是什么样的，是不是都应该想“高大上”的企业一样什么都俱全呢？
在学习完塔克曼团队模型之后，我们延伸到了企业发展的成熟度模型，通过图片的展示，了解企业各个阶段培训管理处于什么水平。
企业培训发展成熟度模型
最高级别为WLP（workplace learning and performance 职场学习和绩效管理）
ASTD职场学习和绩效模型列出了WLP工作者在企业中要扮演七种角色：（1）经理，（2）分析者，（3）方案选择者，（4）方案设计者与开发者，（5）方案实施者，（6）变革领导者，（7）评估者。
本图从不成熟的，非正式的培训体系到成熟的，正式的培训体系，分级展示各阶段培训体系的发展，让培训管理者清醒的自我认知，了解企业培训管理的发展方向。
管理大师彼得德鲁克曾经简明扼要的指出，效率是以正确的方式做事，而效能是做正确的事。效率与效能不能偏废，但不意味着效率与效能有着同样的重要性。我们希望能同时提高效率与效能，如果在效率与效能无法兼得时，我们应该着眼于效能，然后在设法提高效率，做正确的事是由企业的战略来制定的，正确的做事则是执行问题。
培训体系建设要有正确的方向与目标，回到沙龙群老师提出的疑惑，该企业处于培训的初始阶段，所使用的方式是解决问题，培训手段并没有错。培训管理者应因地制宜的推行培训体系建设。
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布鲁斯•塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
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1. 组建期。（Forming）项目小组启蒙阶段。
团队酝酿，形成测试。测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。
团队成员行为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
2. 激荡期。（Storming）形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
项目领导指引项目团队度过激荡转型期。教练式领导。强调团队成员的差异，相互包容。
3. 规范期。（Norming）规则，价值，行为，方法，工具均已建立。
团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。有意识地解决问题，实现组织和谐。动机水平增加。
团队领导允许团队有更大的自治性。参与式领导。
4. 执行期。（Performing）人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。
项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。
团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。互助协作。
项目领导让团队自己执行必要的决策。委任式领导。
5. 休整期。（Adjourning）任务完成，团队解散。
有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。 团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。
如何判断一个企业培训体系定位是否明确？
一个科学化、系统化的培训体系应如何规划？
如何评价你所在企业目前培训管理水平并确定改进方向
在培训室沙龙群内有一位老师针对企业的培训发出疑问，“培训管理者从网上扒一下课程大纲与视频，一股脑的放给企业员工学习，这样的培训是不是也太简单了。”很多老师也会有这种疑惑，到底企业的培训应该是什么样的，是不是都应该想“高大上”的企业一样什么都俱全呢？
在学习完塔克曼团队模型之后，我们延伸到了企业发展的成熟度模型，通过图片的展示，了解企业各个阶段培训管理处于什么水平。
企业培训发展成熟度模型
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最高级别为WLP（workplace learning and performance 职场学习和绩效管理）
ASTD职场学习和绩效模型列出了WLP工作者在企业中要扮演七种角色：（1）经理，（2）分析者，（3）方案选择者，（4）方案设计者与开发者，（5）方案实施者，（6）变革领导者，（7）评估者。
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本图从不成熟的，非正式的培训体系到成熟的，正式的培训体系，分级展示各阶段培训体系的发展，让培训管理者清醒的自我认知，了解企业培训管理的发展方向。
管理大师彼得德鲁克曾经简明扼要的指出，效率是以正确的方式做事，而效能是做正确的事。效率与效能不能偏废，但不意味着效率与效能有着同样的重要性。我们希望能同时提高效率与效能，如果在效率与效能无法兼得时，我们应该着眼于效能，然后在设法提高效率，做正确的事是由企业的战略来制定的，正确的做事则是执行问题。
培训体系建设要有正确的方向与目标，回到沙龙群老师提出的疑惑，该企业处于培训的初始阶段，所使用的方式是解决问题，培训手段并没有错。培训管理者应因地制宜的推行培训体系建设。
