双汇怎么发展——对双汇品牌发展战略的思考
2014年10月25日，双汇发展公布2014年第三季度财务报告，第三季度营业收入和净利润分别为121.1亿及10.1亿，同比分别下滑0.07%和15.8%，远低于市场普遍预期，股价应声下跌，短短两个交易日，市值即蒸发超过一百亿。
双汇的产品主要包括高温肉制品、低温肉制品以及生鲜冻品。本系列将通过三篇文章分别探讨双汇高温肉制品、低温肉制品以及生鲜冻品的问题，并给出相应的发展建议！
篇一、高温肉制品篇
从双汇的毛利构成来看，高温肉制品（主要是火腿肠，为方便表述，下文以火腿肠作为代称）是双汇营业利润的主要来源，2013年，火腿肠的毛利占比达48.83%，且有逐年提升的趋势，作为系列文章的第一篇，本文先谈一谈双汇火腿肠如何发展，低温肉制品和生鲜冻品的发展问题在后续文章中再行展开。
双汇怎么了？
双汇盈利下滑的问题虽然才暴露出来，但问题其实由来已久，先来看两个数据：
1. 根据双汇年报数据估算，2001年双汇火腿肠出厂单价为10.3元/kg，2013年该数据为11.9元/kg，12年间增长15.5%，年复合增长率1.2%，远低于同期的CPI。
2. 2013年，双汇营业收入450亿，广告及促销费用合计2.35亿；同期伊利股份营业收入478亿，与双汇基本相当，但广告宣传费达到了39.2亿。
由以上数据可以看出，十几年来，双汇火腿肠，完全没能跟上消费升级的大趋势，其产品价格涨幅甚至远远低于同期的CPI，致使产品越来越低档化；而同时，在市场营销方面的投入也远远不足（虽然双汇跟伊利行业不同，不能简单直接对比，但数量级上的差距已很能说明问题）。一方面产品本身没能跟上时代发展的步伐，另一方面营销传播又严重不足，致使火腿肠逐渐被边缘化，如果说2001年时，火腿肠还算是中高档食品，那么到2013年时，火腿肠已逐渐被认知为不健康的垃圾食品。
火腿肠的被边缘化，从个人生活经验中也可以感觉的到。以前，身边吃火腿肠的人挺多的，大家也都觉得火腿肠挺好的，好吃又营养；而现在，身边吃火腿肠的人似乎越来越少了，很多人都是吃泡面的时候才会放一根，问起来都觉得火腿肠有防腐剂，不健康，都是淀粉，没什么营养等等负面评价。另外，在沃尔玛等大超市，火腿肠的陈列排面越来越小，也从侧面反映了火腿肠整个品类的没落。
品类是品牌的根基，现阶段双汇靠着渠道下沉，开发村镇市场，加强铺货，压缩成本等手段，还能维持一定的增长，但长此以往，如果火腿肠整个品类逐渐被边缘化，被消费者抛弃，作为品类领先品牌的双汇，也难逃被边缘化的命运。
双汇怎么办？
双汇火腿肠一直在做的是通过成本控制，营运效率提升，获得成本优势，从而压低产品价格，从竞争对手那里抢夺更多的市场份额，获得更大的市场蛋糕。在这一点上，双汇做的很成功，据方正证券研究所数据，双汇火腿肠市场份额已高达60%，领先优势明显。但是，如此做的后果是，整个品类都低端化了，随着消费的持续升级，火腿肠整个品类在逐渐边缘化。皮之不存毛将焉附？如果整个市场蛋糕都在融化，那么再高的市场份额也将无济于事。比如，随着大众健康意识的提升，碳酸饮料的消费持续低迷，即使以可口可乐之强，也难以扭转盈利下滑的颓势。因此，作为火腿肠品类的领先品牌，双汇必须做大市场蛋糕，必须肩负起做大、做强品类的责任，具体来说有四方面的工作：
一、 加强行业自律，增强消费者对整个行业的信心。火腿肠和牛奶可以说是一对难兄难弟，2008年牛奶爆出三聚氰胺事件，2011年双汇爆出瘦肉精事件。这两个事件都对整个行业产生了很大的负面影响，但一对比行业龙头双汇和伊利的表现，就高下立判了。伊利通过持续的“参观工厂活动”，以及对该活动的大量广告传播，成功地建立起了负责任的品牌形象；而双汇虽然也开展了“头头检”以及“走进双汇”等活动，但无论活动规模还是传播力度，都远低于伊利，致使消费者对火腿肠品类的负面评价远高于牛奶品类。作为行业龙头，双汇应以身作则，为行业代言，建立起负责任的企业形象，增强消费者对行业的信心。
二、 优化升级产品，并适度提价，引领品类升级。随着经济的发展，消费者对食品的需求早已从“吃饱”升级到了“吃好”，消费者有意愿、也有能力消费更加健康、营养的火腿肠。这里又得提到牛奶，2004年前后，牛奶行业也曾陷入惨烈的价格战，牛奶一度贱过瓶装水，奶企利润微薄。2005年，蒙牛推出高端牛奶品牌——特仑苏，伊利随后推出金典跟进，两大巨头一起发力，共同做大了高端牛奶品类，顺利实现了牛奶品类的升级。而反观火腿肠行业，虽也有大肉块、无淀粉等升级产品，但整体而言，消费诉求散乱，产品价值不明，未能聚焦核心产品形成合力，因此没能实现品类的整体升级。双汇作为行业龙头，应致力于提高行业产品标准，比如降低淀粉含量，降低各种添加剂的添加量等，并协同竞争品牌一起，发动整个行业的力量，为消费者提供更加健康、营养、好吃的火腿肠。
三、 聚焦、打造核心品项，减少不必要的口味创新。双汇火腿肠目前的广告投放，主要集中在新品上市的告知， 如2010年的弹脆香肠，2012年的大肉块，2014年的椰果烤香肠。企业的目的很明显，就是通过推新品，抢占更多的市场。但其实这种开发替代性新口味产品的创新，很少能产生真正的作用。在同一品牌（双汇）下推出新口味产品，最可能购买新产品的消费者是双汇原本的消费者，购买弹脆的很可能是原来购买润口香甜王的消费者，购买椰果烤香肠的很可能是原来购买台式烤香肠的消费者，新产品抢了老产品的消费者，这就是“跷跷板”效应。这种产品创新，看似企业忙忙碌碌，实际效果甚微，而且企业自身还会形成错觉，觉得必须不断推出新品，因为从报表上看，老产品的销量确实在持续下降，殊不知正是因为新品抢了老产品原本的消费者，才导致老产品销量的下滑。因老产品销量下滑而推出新品，正好颠倒了因果。而且这种不断的“创新”还有一个很大的弊端，就是会让企业的产品线越拉越长，从而既降低了单品的规模效应，又增加了消费者的选择困难。新口味创新只在一种情况下是必须的，那就是对竞争对手新品的封杀防御，比如金锣推出肉粒多，双汇推出大肉块封杀就是必须的，除此以外，双汇应聚焦核心品项，减少不必要的新口味型创新，以提升单品销量提高赢利能力并降低消费者的选择困难。
四、 加强对品类的宣传，拓宽火腿肠的消费场合。火腿肠曾一度在餐桌上占有一席之地，炒菜、炒饭均有用火腿肠做配料的。但是现在，火腿肠已更多被认知成休闲零食，火腿肠上餐桌的次数越来越少了。究其原因，主要还是因为双汇营销投入不足，品类宣传、消费引导不够，火腿肠的消费主要依靠早期培育起来的消费习惯，以自然消费为主。火腿肠并不是炒菜的必需品，长期缺乏宣传、引导，此消费方式必然会被边缘化。重新培育消费者用火腿肠炒菜的习惯，一方面能拓宽火腿肠的消费场合，另一方面，通过与炒菜这种日常行为的结合，可增加产品的曝光度，有利于提升品类的消费关注度。这一方面的问题，公司也已意识到，并提出了从“休闲”到“餐桌”的转型，但其实问题的关键在于“拓宽”，而非“转型”，即从“休闲”拓宽到“餐桌”，而非向“餐桌”转型。“休闲”和“餐桌”两者，双汇都需要。
双汇高温肉制品的根本问题在于火腿肠品类的低端化、边缘化，因此双汇作为品类的领导品牌，其发展的关键在于肩负起为品类代言，与竞争品牌共同做大、做强品类的责任，使火腿肠重新成为消费者喜欢、放心的食品。做大品类蛋糕，作为品类领导品牌的双汇自然获益最大！
篇二、低温肉制品篇
上篇谈了对高温肉制品的发展建议，本篇谈一下对低温肉制品的问题及发展建议。
双汇怎么了？
双汇发展在2012年的年报中即提出“发展大低温”的经营思路，表明了发力低温肉制品的决心，然而事实却是，双汇低温肉制品占营业收入的比例从2012年的23.4%下滑至2013年的21.1%，2014年上半年也仅略略反弹至21.8%，仍低于2012年1.6个百分点。
都说低温产品是肉制品行业的未来，公司也意识到了这一点，并提出了“发展大低温、强力推广新产品”的经营思路，为何低温肉制品的营收增速反而落后于公司整体营收增速呢？因为双汇遇到了“创新者的窘境”。因为同为肉制品，存在相当的消费替代性，低温肉制品大发展首先冲击的就是高温肉制品。而高温肉制品目前正是双汇最重要的利润来源，发展低温肉制品，在企业内部必然受到重重阻力。胶卷霸主柯达在数码摄影领域为什么不敌佳能、索尼等日系公司，手机巨头诺基亚在智能手机领域为什么落后于苹果，一个重要的原因就是新业务是对作为主要利润来源的老业务的破坏性创新，从而使企业在发展中缩手缩脚，甚至心存侥幸，跌入“创新者的窘境”，从而错失了发展新业务的时机。要革自己的命，确实不容易！可是总好过像柯达、诺基亚这样，被别人革了命。而且，对双汇来说，因为保质期、存储条件的限制，低温肉制品对高温肉制品的替代，不会像数码摄影替代胶卷，智能手机替代功能手机那么彻底。而更多是一种补充性替代，就如鲜奶、酸奶对常温牛奶的补充性替代一样，以中国消费市场的广阔及消费环境的多样，低温肉制品及高温肉制品将长期共存发展，因此双汇完全可以放下包袱，轻装上阵！
双汇怎么办？
双汇要如何做，才能避开“创新者的窘境”，发展壮大低温肉制品产品呢？低温肉制品从本质上看，是高温肉制品的升级产品，是一个与高温肉制品不同的品类。然而，因为低温肉制品品类中的品牌，长期以来缺乏对品类的塑造，缺乏对消费者的教育，使消费者对该品类的认知并不清晰。对低温肉制品一个较普遍的认知可能是低温肉制品是放在冰柜里展示销售的产品，但对于低温肉制品具体有什么产品特色，相对普通的火腿肠有什么独特的消费价值，甚至主要的产品形态是哪些，是火腿肠、培根还是狮子头？很多消费者都不是特别清晰。
因此，双汇欲把握行业发展的趋势，做大低温肉制品业务，就需要用品类战略的思维，把低温肉制品打造成一个独立的品类。而双汇的目标则是成为该品类的代表品牌，成为消费者消费该品类产品的首选，其打造关键有如下四点：
一、启用独立的操作团队。双汇低温肉制品欲取得长足发展，首先要启用独立的操作团队，如果和高温肉制品混在一起，由同一个团队操作，必然会受到各种内部利益纠葛的影响。另外，低温肉制品作为“明星业务”，在资源投入、营销费用核算、利润率考核等方面，不能按照成熟“现金牛业务”的要求来核算。“明星业务”的投入期与回报期有时间差，现阶段，是低温肉制品业务的投入期，双汇的战略目标是抢占品类领导地位，并推动品类成长为独立的主流品类，而不是马上赚取利润，不能因财务目标而影响到战略目标的达成。
二、启用独立的新品牌。这一点也许很多人都不会认同，但笔者也有足够的理由，且听笔者慢慢道来。双汇其实既是公司名，也是品牌名，这一点跟可口可乐相似，可口可乐既是公司名，也是可乐碳酸饮料的品牌名。可口可乐公司除可口可乐品牌外，还有雪碧、芬达、美汁源等品牌，分别代表了柠檬味汽水、橙味汽水以及果肉橙汁产品。低温肉制品作为一个与高温肉制品不同的品类，启用独立新品牌主要有如下两个好处：
1、可以使低温肉制品品类获得大量的关注。双汇可把推出低温肉制品独立新品牌做成一个公关营销事件。以双汇的行业地位，轻易就可以获得大量的免费媒体报道，一方面新品牌可以获得大量曝光关注，快速获得品牌知名度；而更重要的是可以让消费者对低温肉制品这个品类产生强烈的兴趣，为什么双汇会为低温肉制品推出独立新品牌呢？低温肉制品一定有什么不同吧。激起消费者的兴趣，就为双汇宣传低温肉制品的品类价值创造了绝好的机会。
2、有利于品类的独立成型。一个品类对应一个领导品牌，更符合消费者的心智认知习惯。以独立新品牌在代表一个品类，有利于品类在消费者认知中的独立成型，并成长为主流品类。主流品类的代表品牌也往往是单一指代该品类的专家型品牌。如宝洁的洗发水，柔顺洗发水叫飘柔、营养洗发水叫潘婷、去屑洗发水叫海飞丝，而没有分别叫宝洁柔顺型洗发水、宝洁营养型洗发水、宝洁去屑型洗发水，就是这个道理。
三、宣传品类价值。如前文所言，消费者对低温肉制品普遍缺乏清晰的认知，大部分消费者只知道低温肉制品是放在冰柜里展示销售的，也许防腐剂等添加剂少一些，新鲜健康一些，但具体与高温肉制品有什么不同则大多不清楚，因此缺乏明确的消费理由，而很多卖场把普通的双汇火腿肠也摆到冰柜销售的行为更增添了认知的混淆。在低温肉制品品类尚无领先品牌的情况下，双汇如能率先宣传该品类产品的价值，对消费者进行教育，既能推动品类成长，又能率先在消费者认知中建立起品牌与品类的关联，自然而然成为品类的代表品牌。如王老吉（现在的加多宝），通过宣传“预防上火”的品类价值，推动了凉茶品类的成长，并成为凉茶品类的代表品牌；六个核桃，通过宣传“健脑”的品类价值，推动了核桃乳品类的成长，并成为核桃乳品类的代表品牌。
四、打造品类核心品项。与方便面，茶饮料，果汁饮料等品类一样，低温肉制品也属天然的多品项品类，包括火腿肠、午餐肉、培根、甚至狮子头、叉烧等众多品项。对于多品项品类，聚焦打造核心品项非常重要。双汇聚焦打造低温肉制品品类核心品项，主要有如下好处：
1、有利于消费者对低温肉制品品类认知的建立。消费者对越简单的东西越易于认知、接受。双汇聚焦打造低温肉制品品类核心品项，有利于消费者对低温肉制品品类形成清晰明确的认知，从而有利于品类在消费者认知中的成型。而如果双汇同时推出火腿肠、午餐肉、培根等多种品项，虽然在行业的角度，这些品项确实都可以称之为低温肉制品，但从消费者的角度来看，这些品项无论是产品形态，还是食用方式、产品口味，都有较大差异，难以被归为同类产品，也就难以使低温肉制品品类独立成型。
2、有利于企业集中资源，对主流品项进行推广。低温肉制品作为较为新式的产品，要快速被消费者接受，并形成消费，需要进行大量的市场推广。同时推出过多的品项，即分散了消费者的认知资源，增加了认知困难，又不利于企业集中资源对核心品项进行推广，不利于品类及品项得成长。
3、对于品牌来说，只有品牌的主推品项成为品类的主流品项，品牌才有机会成为该品牌的代表品牌。这方面最典型的一个案例发生在方便面行业，当年在台湾，统一才是方便面霸主，而康师傅只是小字辈。但是进入大陆时，康师傅经过市场调查，发现大陆人最喜欢的面条口味分别是牛肉味、排骨味、鸡肉味和海鲜味，因此率先推出了牛肉味的方便面——红烧牛肉面，而统一则推出了台湾人最爱吃的鲜虾口味——鲜虾鱼板面，结果康师傅一步领先，步步领先，在大陆方便面市场，始终压着统一一头。
在产品开发上，往往少即是多，广种常常薄收。以汽车行业为例，奇瑞曾一度是国产自主汽车品牌的领军企业，然而在产品开发上，奇瑞贪多求广，信奉“多生儿子好打架”，推出“奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞”四个品牌，从高端到低端全面布局，结果各个儿子都被打的鼻青脸肿，奇瑞也早已光环不再。而反观后起之秀长城，长期聚焦于SUV，甚至在SUV中又只专注于经济型SUV，与奇瑞宽阔的产品线形成鲜明对比，结果却反而成长为新的自主品牌汽车龙头。
因此，在低温肉制品品类，双汇也必须聚焦，聚焦于核心品项，而不是如现在这般短时间推出众多品项，然后指望市场自然动销。
那么双汇在低温肉制品品类中该打造的核心品项是什么呢？这里的诀窍是要借用消费者已有的认知，并符合消费者的主流需求。借用消费者已有的认知，可以使该品项产品快速被消费者认知接受；符合消费者的主流需求，可以使该品项产品成长为主流品项。以此来研判，双汇低温肉制品的核心品项就一目了然了，那就是低温火腿肠。低温火腿肠既承接了消费者对最常见的肉制品——高温火腿肠的认知，易于被认知接受，又符合中式饮食对肉制品的主流消费需求——炒菜。
而反观双汇最近推出的低温肉制品新品：港式叉烧、狮子头、海威夷早餐肠、海威夷黄金热狗等产品。港式叉烧、狮子头属速冻方便食品，本身只是众多速冻中式菜肴中的一种，难以成为主流品项；而海威夷早餐肠、海威夷黄金热狗均是西式饮食产品，在国内尚不具有广泛的消费习惯。多品项品类的发展规律是先主流后支流，如茶饮料是先瓶装绿茶做大，然后再扩展至红茶、乌龙茶、茉莉花茶等等支流。因此，双汇当前应先聚焦低温火腿肠品项，推动低温肉制品品类的发展，待品类成熟度较高后，再开发叉烧、早餐肠等支流产品。
启用独立操作团队，启用独立新品牌，率先宣传低温肉制品品类价值并聚焦低温火腿肠核心品项，双汇在低温肉制品品类将大有可为！
篇三、冷鲜肉篇
前两篇分别谈了对高温肉制品和低温肉制品的发展建议，本篇谈一下冷鲜肉的问题及发展建议。
双汇怎么了？
猪肉主要有三种产品形态：热鲜肉、冷鲜肉和冷冻肉。其中冷鲜肉因其营养美味及安全卫生，在欧美发达国家已占据90%以上的市场份额，是绝对的主流。而在国内，热鲜肉作为传统的猪肉产品形态，仍占据着60%的市场份额，冷鲜肉的市场份额仅25%。
冷鲜肉在国内尚未能成为猪肉消费的主流产品形，究其原因，除了冷链等配套基础设施跟不上以及长期以来形成的热鲜肉消费习惯以外，还有一个重要的因素就是整个行业缺乏对冷鲜肉品类的消费者教育，致使消费者对冷鲜肉品类的认知不清晰，这一点与低温肉制品一样。冷鲜肉品牌，无论是双汇、雨润，还是宝迪、龙大、众品，均未能对消费者进行有效的教育，致使大部分消费者都不清楚冷鲜肉相对热鲜肉的优势有哪些，甚至不清楚冷鲜肉和冷冻肉有什么差别。笔者曾在沃尔玛超市看到，冷鲜肉冰柜贴着“冷冻肉”指示标签，这些市场操作细节的缺失，进一步增加了消费者的认知混淆。
消费者对冷鲜肉品类缺乏清晰的认知，因此也就缺乏明确的购买理由。消费者选择的是品牌，购买的是品类。德鲁克说“企业的唯一目的是创造顾客”，品类也是如此，品类也必须创造顾客，才有生命力。而冷鲜肉作为一个品类，因为消费者对其品类价值的认知不清晰，致使冷鲜肉品类无法有效地创造顾客，极大地制约了冷鲜肉品类的发展。这是双汇冷鲜肉的问题，也是整个行业共同的问题。
双汇怎么办？
冷鲜肉品类的问题在于，品类中的品牌未能就冷鲜肉的品类价值对消费者进行有效的教育，致使消费者对冷鲜肉缺乏明确的购买理由。这既是问题，也是机会。双汇如能率先代表品类对消费者进行冷鲜肉品类价值的教育，就能在推动品类成长的同时，率先在消费者认知中建立起品牌与品类的关联，抢占品类代表品牌的地位。所以有效地对消费者进行冷鲜肉品类教育，是双汇首先要做的。
其次，我国每年的生猪出栏量约7亿头，而双汇目前的年屠宰量约1400万头，双汇生猪屠宰的市场份额仅为2%。再考虑到双汇肉制品对猪肉的庞大需求量，那么双汇冷鲜肉在全国猪肉市场的份额还将远低于2%。一个品牌要在消费者的心智中建立起稳固的地位，必须要做到“乐得买”以及“买得到”，两者缺一不可。冷鲜肉品类价值的宣导使消费者“乐得买”冷鲜肉品类；双汇品牌与冷鲜肉品类的关联粘合使消费者“乐得买”双汇品牌；而“买得到”则需要双汇通过广泛的渠道铺货来实现。品牌的基本作用在于提供保障背书，使消费者不用每次购买的时候都重新比较选择并承担风险，从而降低了消费者的选择成本。对于快消品品牌而言，所谓的“品牌忠诚度”，其实主要是这种解决选择问题后的无意识习惯性消费。有道是“品牌忠诚度敌不过多走两步路”，对于快消品而言，各个品牌产品之间的真实差异是很小的，品牌必须提供随时随地“买得到”的便利，才不会打破这种无意识的选择习惯，使消费者选择竞争品牌。以双汇冷鲜肉目前的市场份额，短期内不可能在全国范围做到“买得到”，因此市场的布局以及推进的节奏就至关重要。
消费者品类教育及市场布局的具体操作要点如下：
一、 有效地对消费者进行冷鲜肉品类教育。要点有三：
1、 直接进攻热鲜肉。热鲜肉目前占据猪肉消费的主要市场份额，冷鲜肉的市场直接来源于对热鲜肉的替代，要让消费者完成从消费热鲜肉到消费冷鲜肉的转变，最有效的方法就是对热鲜肉进行直接进攻，突出冷鲜肉相对热鲜肉的替代优势，给消费者明确的购买理由。如七喜宣称自己是“不含咖啡因的非可乐”,一度打得可口可乐和百事可乐不得不推出不含咖啡因的可乐来应对。
2、 利用好双汇的冷鲜肉销售网点。双汇在全国有几万家的冷鲜肉销售网点，这些网点不仅是销售渠道，也是双汇冷鲜肉重要的宣传平台。15秒的电视广告很难详尽地介绍冷鲜肉的知识，双汇可通过在销售网点张贴海报、发送折页等手段详尽地介绍冷鲜肉的知识，对消费者进行教育，要点还是一样，要针对热鲜肉，突出冷鲜肉的相对优势。
3、 投入资源。进行消费者教育是要花钱的，双汇必须要舍得投入。再好的想法，如果没有足够的启动资金，它也不会成为现实。《22条商规》里说“伟大的想法敌不过普通的想法加一百万美元”,就是这个道理。
二、 市场布局及推进节奏。要点有四：
1、 区域发展思维。区域发展好过全国撒豆，区域市场的高市场份额好过全国市场的低市场份额。规模效应总是建立在区域基础上的，只有在区域市场上，配送、管理、广告营销投入等，才能达成最佳效果。这是双汇冷鲜肉在市场布局上要注意的第一条。
2、 抢占中心城市市场。应优先发展北上广深以及省会城市、沿海发达城市等中心城市市场，一方面中心城市居民消费力较强，对食品的要求也较高，易于接受高品质高价格的冷鲜肉；另一方面，中心城市居民的消费对下线城市、村镇市场有引导、示范作用，中心城市属于品牌高势能市场，能够带动低势能市场的消费，合理规划市场的推进，顺势而为，就能让市场来拉动品牌的成长。
3、 营销投入原则。在营销投入上，先集中资源于已有销售网点布局的区域市场，而不进行全国性媒体的投放，一方面“乐得买、买得到”同步推进，能最大化撬动市场；另一方面不在全国性媒体投放，就不易引起竞争者的注意，可以给双汇冷鲜肉更长的发展时间，布局给多的区域市场。同时双汇也应密切注意竞争对手的动向 ，如果竞争对手在全国性媒体上进行大规模的投放，双汇应及时封杀，以抢占消费者的认知，维护自己冷鲜肉第一品牌的地位。
4、 跑马圈地，快速提高市场份额。双汇冷鲜肉目前在猪肉市场的份额不到2%，给竞争对手留下来非常大的赶超空间，双汇不应满足于暂时的微弱领先，而必须跑马圈地，快速扩大屠宰产能及销售网点布局，提高其市场份额，直至占据明显优势的市场份额，其品类代表品牌的地位才能真正坐实。
对双汇三大业务的综合建议：
高温肉制品是双汇的根基型业务，低温肉制品和冷鲜肉为双汇的未来型业务。三个业务综合来看，冷鲜肉是最具市场发展前景的，建议成为双汇发展的重点，其理由如下：
1、 从市场潜力来看：据方正证券研究所数据，2012年国内行业前三名屠宰量占比仅4.6%，而美国前三名屠宰量占比达到了60%。随着冷鲜肉的发展，因为冷链等基础设施的投资门槛以及冷鲜肉品牌效应的作用，国内屠宰市场也必将逐渐告别分散，而走向集中。双汇目前的屠宰市场份额仅为2%，保守估计，双汇未来即使只达到美国前三名同行的平均市场占有率——20%，也有10倍的发展空间。而双汇高温肉制品的市场份额已高达60%，品类蛋糕即使再扩大，也很难有10倍的发展空间；低温肉制品虽然发展潜力同样很大，但一方面发展的代价可能是对高温肉制品的替代，另一方面发展的难度也较冷鲜肉为大（具体见下文论述）。
2、 从市场启动的难度来看：相对于同样发展潜力巨大的低温肉制品，冷鲜肉因具备对热鲜肉明显的升级替代优势，其市场也直接来源于对热鲜肉的替代，发展的确定性高、市场启动的难度小。而低温肉制品则必须进行长期的消费习惯培养，市场启动难度较大，同时其核心品项到底是什么也存在一定的不确定性。
3、 从对终端的掌控来看：双汇冷鲜肉的销售终端将以特约店等专卖店形式为主，因为是对双汇品牌的专卖，双汇将对这些销售终端拥有强有力的掌控权，这与依赖KA、便利店等常规渠道的高、低温肉制品完全不同。双汇如果能够通过冷鲜肉建立起庞大的专卖店网络，将形成强大的排他性竞争力，类似与格力的专卖店体系，而竞争力可能更强，毕竟无论是购买频次、还是网点数，双汇都将远超格力。再进一步，一旦专卖店销售网络建设有成，双汇的高、低温肉制品也可通过其进行销售，形成相对竞争品牌的独特优势。
双汇的产品主要包括高温肉制品、低温肉制品以及生鲜冻品。本系列将通过三篇文章分别探讨双汇高温肉制品、低温肉制品以及生鲜冻品的问题，并给出相应的发展建议！
篇一、高温肉制品篇
从双汇的毛利构成来看，高温肉制品（主要是火腿肠，为方便表述，下文以火腿肠作为代称）是双汇营业利润的主要来源，2013年，火腿肠的毛利占比达48.83%，且有逐年提升的趋势，作为系列文章的第一篇，本文先谈一谈双汇火腿肠如何发展，低温肉制品和生鲜冻品的发展问题在后续文章中再行展开。
双汇怎么了？
双汇盈利下滑的问题虽然才暴露出来，但问题其实由来已久，先来看两个数据：
1. 根据双汇年报数据估算，2001年双汇火腿肠出厂单价为10.3元/kg，2013年该数据为11.9元/kg，12年间增长15.5%，年复合增长率1.2%，远低于同期的CPI。
2. 2013年，双汇营业收入450亿，广告及促销费用合计2.35亿；同期伊利股份营业收入478亿，与双汇基本相当，但广告宣传费达到了39.2亿。
由以上数据可以看出，十几年来，双汇火腿肠，完全没能跟上消费升级的大趋势，其产品价格涨幅甚至远远低于同期的CPI，致使产品越来越低档化；而同时，在市场营销方面的投入也远远不足（虽然双汇跟伊利行业不同，不能简单直接对比，但数量级上的差距已很能说明问题）。一方面产品本身没能跟上时代发展的步伐，另一方面营销传播又严重不足，致使火腿肠逐渐被边缘化，如果说2001年时，火腿肠还算是中高档食品，那么到2013年时，火腿肠已逐渐被认知为不健康的垃圾食品。
火腿肠的被边缘化，从个人生活经验中也可以感觉的到。以前，身边吃火腿肠的人挺多的，大家也都觉得火腿肠挺好的，好吃又营养；而现在，身边吃火腿肠的人似乎越来越少了，很多人都是吃泡面的时候才会放一根，问起来都觉得火腿肠有防腐剂，不健康，都是淀粉，没什么营养等等负面评价。另外，在沃尔玛等大超市，火腿肠的陈列排面越来越小，也从侧面反映了火腿肠整个品类的没落。
品类是品牌的根基，现阶段双汇靠着渠道下沉，开发村镇市场，加强铺货，压缩成本等手段，还能维持一定的增长，但长此以往，如果火腿肠整个品类逐渐被边缘化，被消费者抛弃，作为品类领先品牌的双汇，也难逃被边缘化的命运。
双汇怎么办？
双汇火腿肠一直在做的是通过成本控制，营运效率提升，获得成本优势，从而压低产品价格，从竞争对手那里抢夺更多的市场份额，获得更大的市场蛋糕。在这一点上，双汇做的很成功，据方正证券研究所数据，双汇火腿肠市场份额已高达60%，领先优势明显。但是，如此做的后果是，整个品类都低端化了，随着消费的持续升级，火腿肠整个品类在逐渐边缘化。皮之不存毛将焉附？如果整个市场蛋糕都在融化，那么再高的市场份额也将无济于事。比如，随着大众健康意识的提升，碳酸饮料的消费持续低迷，即使以可口可乐之强，也难以扭转盈利下滑的颓势。因此，作为火腿肠品类的领先品牌，双汇必须做大市场蛋糕，必须肩负起做大、做强品类的责任，具体来说有四方面的工作：
一、 加强行业自律，增强消费者对整个行业的信心。火腿肠和牛奶可以说是一对难兄难弟，2008年牛奶爆出三聚氰胺事件，2011年双汇爆出瘦肉精事件。这两个事件都对整个行业产生了很大的负面影响，但一对比行业龙头双汇和伊利的表现，就高下立判了。伊利通过持续的“参观工厂活动”，以及对该活动的大量广告传播，成功地建立起了负责任的品牌形象；而双汇虽然也开展了“头头检”以及“走进双汇”等活动，但无论活动规模还是传播力度，都远低于伊利，致使消费者对火腿肠品类的负面评价远高于牛奶品类。作为行业龙头，双汇应以身作则，为行业代言，建立起负责任的企业形象，增强消费者对行业的信心。
二、 优化升级产品，并适度提价，引领品类升级。随着经济的发展，消费者对食品的需求早已从“吃饱”升级到了“吃好”，消费者有意愿、也有能力消费更加健康、营养的火腿肠。这里又得提到牛奶，2004年前后，牛奶行业也曾陷入惨烈的价格战，牛奶一度贱过瓶装水，奶企利润微薄。2005年，蒙牛推出高端牛奶品牌——特仑苏，伊利随后推出金典跟进，两大巨头一起发力，共同做大了高端牛奶品类，顺利实现了牛奶品类的升级。而反观火腿肠行业，虽也有大肉块、无淀粉等升级产品，但整体而言，消费诉求散乱，产品价值不明，未能聚焦核心产品形成合力，因此没能实现品类的整体升级。双汇作为行业龙头，应致力于提高行业产品标准，比如降低淀粉含量，降低各种添加剂的添加量等，并协同竞争品牌一起，发动整个行业的力量，为消费者提供更加健康、营养、好吃的火腿肠。
三、 聚焦、打造核心品项，减少不必要的口味创新。双汇火腿肠目前的广告投放，主要集中在新品上市的告知， 如2010年的弹脆香肠，2012年的大肉块，2014年的椰果烤香肠。企业的目的很明显，就是通过推新品，抢占更多的市场。但其实这种开发替代性新口味产品的创新，很少能产生真正的作用。在同一品牌（双汇）下推出新口味产品，最可能购买新产品的消费者是双汇原本的消费者，购买弹脆的很可能是原来购买润口香甜王的消费者，购买椰果烤香肠的很可能是原来购买台式烤香肠的消费者，新产品抢了老产品的消费者，这就是“跷跷板”效应。这种产品创新，看似企业忙忙碌碌，实际效果甚微，而且企业自身还会形成错觉，觉得必须不断推出新品，因为从报表上看，老产品的销量确实在持续下降，殊不知正是因为新品抢了老产品原本的消费者，才导致老产品销量的下滑。因老产品销量下滑而推出新品，正好颠倒了因果。而且这种不断的“创新”还有一个很大的弊端，就是会让企业的产品线越拉越长，从而既降低了单品的规模效应，又增加了消费者的选择困难。新口味创新只在一种情况下是必须的，那就是对竞争对手新品的封杀防御，比如金锣推出肉粒多，双汇推出大肉块封杀就是必须的，除此以外，双汇应聚焦核心品项，减少不必要的新口味型创新，以提升单品销量提高赢利能力并降低消费者的选择困难。
四、 加强对品类的宣传，拓宽火腿肠的消费场合。火腿肠曾一度在餐桌上占有一席之地，炒菜、炒饭均有用火腿肠做配料的。但是现在，火腿肠已更多被认知成休闲零食，火腿肠上餐桌的次数越来越少了。究其原因，主要还是因为双汇营销投入不足，品类宣传、消费引导不够，火腿肠的消费主要依靠早期培育起来的消费习惯，以自然消费为主。火腿肠并不是炒菜的必需品，长期缺乏宣传、引导，此消费方式必然会被边缘化。重新培育消费者用火腿肠炒菜的习惯，一方面能拓宽火腿肠的消费场合，另一方面，通过与炒菜这种日常行为的结合，可增加产品的曝光度，有利于提升品类的消费关注度。这一方面的问题，公司也已意识到，并提出了从“休闲”到“餐桌”的转型，但其实问题的关键在于“拓宽”，而非“转型”，即从“休闲”拓宽到“餐桌”，而非向“餐桌”转型。“休闲”和“餐桌”两者，双汇都需要。
双汇高温肉制品的根本问题在于火腿肠品类的低端化、边缘化，因此双汇作为品类的领导品牌，其发展的关键在于肩负起为品类代言，与竞争品牌共同做大、做强品类的责任，使火腿肠重新成为消费者喜欢、放心的食品。做大品类蛋糕，作为品类领导品牌的双汇自然获益最大！
篇二、低温肉制品篇
上篇谈了对高温肉制品的发展建议，本篇谈一下对低温肉制品的问题及发展建议。
双汇怎么了？
双汇发展在2012年的年报中即提出“发展大低温”的经营思路，表明了发力低温肉制品的决心，然而事实却是，双汇低温肉制品占营业收入的比例从2012年的23.4%下滑至2013年的21.1%，2014年上半年也仅略略反弹至21.8%，仍低于2012年1.6个百分点。
都说低温产品是肉制品行业的未来，公司也意识到了这一点，并提出了“发展大低温、强力推广新产品”的经营思路，为何低温肉制品的营收增速反而落后于公司整体营收增速呢？因为双汇遇到了“创新者的窘境”。因为同为肉制品，存在相当的消费替代性，低温肉制品大发展首先冲击的就是高温肉制品。而高温肉制品目前正是双汇最重要的利润来源，发展低温肉制品，在企业内部必然受到重重阻力。胶卷霸主柯达在数码摄影领域为什么不敌佳能、索尼等日系公司，手机巨头诺基亚在智能手机领域为什么落后于苹果，一个重要的原因就是新业务是对作为主要利润来源的老业务的破坏性创新，从而使企业在发展中缩手缩脚，甚至心存侥幸，跌入“创新者的窘境”，从而错失了发展新业务的时机。要革自己的命，确实不容易！可是总好过像柯达、诺基亚这样，被别人革了命。而且，对双汇来说，因为保质期、存储条件的限制，低温肉制品对高温肉制品的替代，不会像数码摄影替代胶卷，智能手机替代功能手机那么彻底。而更多是一种补充性替代，就如鲜奶、酸奶对常温牛奶的补充性替代一样，以中国消费市场的广阔及消费环境的多样，低温肉制品及高温肉制品将长期共存发展，因此双汇完全可以放下包袱，轻装上阵！
双汇怎么办？
双汇要如何做，才能避开“创新者的窘境”，发展壮大低温肉制品产品呢？低温肉制品从本质上看，是高温肉制品的升级产品，是一个与高温肉制品不同的品类。然而，因为低温肉制品品类中的品牌，长期以来缺乏对品类的塑造，缺乏对消费者的教育，使消费者对该品类的认知并不清晰。对低温肉制品一个较普遍的认知可能是低温肉制品是放在冰柜里展示销售的产品，但对于低温肉制品具体有什么产品特色，相对普通的火腿肠有什么独特的消费价值，甚至主要的产品形态是哪些，是火腿肠、培根还是狮子头？很多消费者都不是特别清晰。
因此，双汇欲把握行业发展的趋势，做大低温肉制品业务，就需要用品类战略的思维，把低温肉制品打造成一个独立的品类。而双汇的目标则是成为该品类的代表品牌，成为消费者消费该品类产品的首选，其打造关键有如下四点：
一、启用独立的操作团队。双汇低温肉制品欲取得长足发展，首先要启用独立的操作团队，如果和高温肉制品混在一起，由同一个团队操作，必然会受到各种内部利益纠葛的影响。另外，低温肉制品作为“明星业务”，在资源投入、营销费用核算、利润率考核等方面，不能按照成熟“现金牛业务”的要求来核算。“明星业务”的投入期与回报期有时间差，现阶段，是低温肉制品业务的投入期，双汇的战略目标是抢占品类领导地位，并推动品类成长为独立的主流品类，而不是马上赚取利润，不能因财务目标而影响到战略目标的达成。
二、启用独立的新品牌。这一点也许很多人都不会认同，但笔者也有足够的理由，且听笔者慢慢道来。双汇其实既是公司名，也是品牌名，这一点跟可口可乐相似，可口可乐既是公司名，也是可乐碳酸饮料的品牌名。可口可乐公司除可口可乐品牌外，还有雪碧、芬达、美汁源等品牌，分别代表了柠檬味汽水、橙味汽水以及果肉橙汁产品。低温肉制品作为一个与高温肉制品不同的品类，启用独立新品牌主要有如下两个好处：
1、可以使低温肉制品品类获得大量的关注。双汇可把推出低温肉制品独立新品牌做成一个公关营销事件。以双汇的行业地位，轻易就可以获得大量的免费媒体报道，一方面新品牌可以获得大量曝光关注，快速获得品牌知名度；而更重要的是可以让消费者对低温肉制品这个品类产生强烈的兴趣，为什么双汇会为低温肉制品推出独立新品牌呢？低温肉制品一定有什么不同吧。激起消费者的兴趣，就为双汇宣传低温肉制品的品类价值创造了绝好的机会。
2、有利于品类的独立成型。一个品类对应一个领导品牌，更符合消费者的心智认知习惯。以独立新品牌在代表一个品类，有利于品类在消费者认知中的独立成型，并成长为主流品类。主流品类的代表品牌也往往是单一指代该品类的专家型品牌。如宝洁的洗发水，柔顺洗发水叫飘柔、营养洗发水叫潘婷、去屑洗发水叫海飞丝，而没有分别叫宝洁柔顺型洗发水、宝洁营养型洗发水、宝洁去屑型洗发水，就是这个道理。
三、宣传品类价值。如前文所言，消费者对低温肉制品普遍缺乏清晰的认知，大部分消费者只知道低温肉制品是放在冰柜里展示销售的，也许防腐剂等添加剂少一些，新鲜健康一些，但具体与高温肉制品有什么不同则大多不清楚，因此缺乏明确的消费理由，而很多卖场把普通的双汇火腿肠也摆到冰柜销售的行为更增添了认知的混淆。在低温肉制品品类尚无领先品牌的情况下，双汇如能率先宣传该品类产品的价值，对消费者进行教育，既能推动品类成长，又能率先在消费者认知中建立起品牌与品类的关联，自然而然成为品类的代表品牌。如王老吉（现在的加多宝），通过宣传“预防上火”的品类价值，推动了凉茶品类的成长，并成为凉茶品类的代表品牌；六个核桃，通过宣传“健脑”的品类价值，推动了核桃乳品类的成长，并成为核桃乳品类的代表品牌。
四、打造品类核心品项。与方便面，茶饮料，果汁饮料等品类一样，低温肉制品也属天然的多品项品类，包括火腿肠、午餐肉、培根、甚至狮子头、叉烧等众多品项。对于多品项品类，聚焦打造核心品项非常重要。双汇聚焦打造低温肉制品品类核心品项，主要有如下好处：
1、有利于消费者对低温肉制品品类认知的建立。消费者对越简单的东西越易于认知、接受。双汇聚焦打造低温肉制品品类核心品项，有利于消费者对低温肉制品品类形成清晰明确的认知，从而有利于品类在消费者认知中的成型。而如果双汇同时推出火腿肠、午餐肉、培根等多种品项，虽然在行业的角度，这些品项确实都可以称之为低温肉制品，但从消费者的角度来看，这些品项无论是产品形态，还是食用方式、产品口味，都有较大差异，难以被归为同类产品，也就难以使低温肉制品品类独立成型。
2、有利于企业集中资源，对主流品项进行推广。低温肉制品作为较为新式的产品，要快速被消费者接受，并形成消费，需要进行大量的市场推广。同时推出过多的品项，即分散了消费者的认知资源，增加了认知困难，又不利于企业集中资源对核心品项进行推广，不利于品类及品项得成长。
3、对于品牌来说，只有品牌的主推品项成为品类的主流品项，品牌才有机会成为该品牌的代表品牌。这方面最典型的一个案例发生在方便面行业，当年在台湾，统一才是方便面霸主，而康师傅只是小字辈。但是进入大陆时，康师傅经过市场调查，发现大陆人最喜欢的面条口味分别是牛肉味、排骨味、鸡肉味和海鲜味，因此率先推出了牛肉味的方便面——红烧牛肉面，而统一则推出了台湾人最爱吃的鲜虾口味——鲜虾鱼板面，结果康师傅一步领先，步步领先，在大陆方便面市场，始终压着统一一头。
在产品开发上，往往少即是多，广种常常薄收。以汽车行业为例，奇瑞曾一度是国产自主汽车品牌的领军企业，然而在产品开发上，奇瑞贪多求广，信奉“多生儿子好打架”，推出“奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞”四个品牌，从高端到低端全面布局，结果各个儿子都被打的鼻青脸肿，奇瑞也早已光环不再。而反观后起之秀长城，长期聚焦于SUV，甚至在SUV中又只专注于经济型SUV，与奇瑞宽阔的产品线形成鲜明对比，结果却反而成长为新的自主品牌汽车龙头。
因此，在低温肉制品品类，双汇也必须聚焦，聚焦于核心品项，而不是如现在这般短时间推出众多品项，然后指望市场自然动销。
那么双汇在低温肉制品品类中该打造的核心品项是什么呢？这里的诀窍是要借用消费者已有的认知，并符合消费者的主流需求。借用消费者已有的认知，可以使该品项产品快速被消费者认知接受；符合消费者的主流需求，可以使该品项产品成长为主流品项。以此来研判，双汇低温肉制品的核心品项就一目了然了，那就是低温火腿肠。低温火腿肠既承接了消费者对最常见的肉制品——高温火腿肠的认知，易于被认知接受，又符合中式饮食对肉制品的主流消费需求——炒菜。
而反观双汇最近推出的低温肉制品新品：港式叉烧、狮子头、海威夷早餐肠、海威夷黄金热狗等产品。港式叉烧、狮子头属速冻方便食品，本身只是众多速冻中式菜肴中的一种，难以成为主流品项；而海威夷早餐肠、海威夷黄金热狗均是西式饮食产品，在国内尚不具有广泛的消费习惯。多品项品类的发展规律是先主流后支流，如茶饮料是先瓶装绿茶做大，然后再扩展至红茶、乌龙茶、茉莉花茶等等支流。因此，双汇当前应先聚焦低温火腿肠品项，推动低温肉制品品类的发展，待品类成熟度较高后，再开发叉烧、早餐肠等支流产品。
启用独立操作团队，启用独立新品牌，率先宣传低温肉制品品类价值并聚焦低温火腿肠核心品项，双汇在低温肉制品品类将大有可为！
篇三、冷鲜肉篇
前两篇分别谈了对高温肉制品和低温肉制品的发展建议，本篇谈一下冷鲜肉的问题及发展建议。
双汇怎么了？
猪肉主要有三种产品形态：热鲜肉、冷鲜肉和冷冻肉。其中冷鲜肉因其营养美味及安全卫生，在欧美发达国家已占据90%以上的市场份额，是绝对的主流。而在国内，热鲜肉作为传统的猪肉产品形态，仍占据着60%的市场份额，冷鲜肉的市场份额仅25%。
冷鲜肉在国内尚未能成为猪肉消费的主流产品形，究其原因，除了冷链等配套基础设施跟不上以及长期以来形成的热鲜肉消费习惯以外，还有一个重要的因素就是整个行业缺乏对冷鲜肉品类的消费者教育，致使消费者对冷鲜肉品类的认知不清晰，这一点与低温肉制品一样。冷鲜肉品牌，无论是双汇、雨润，还是宝迪、龙大、众品，均未能对消费者进行有效的教育，致使大部分消费者都不清楚冷鲜肉相对热鲜肉的优势有哪些，甚至不清楚冷鲜肉和冷冻肉有什么差别。笔者曾在沃尔玛超市看到，冷鲜肉冰柜贴着“冷冻肉”指示标签，这些市场操作细节的缺失，进一步增加了消费者的认知混淆。
消费者对冷鲜肉品类缺乏清晰的认知，因此也就缺乏明确的购买理由。消费者选择的是品牌，购买的是品类。德鲁克说“企业的唯一目的是创造顾客”，品类也是如此，品类也必须创造顾客，才有生命力。而冷鲜肉作为一个品类，因为消费者对其品类价值的认知不清晰，致使冷鲜肉品类无法有效地创造顾客，极大地制约了冷鲜肉品类的发展。这是双汇冷鲜肉的问题，也是整个行业共同的问题。
双汇怎么办？
冷鲜肉品类的问题在于，品类中的品牌未能就冷鲜肉的品类价值对消费者进行有效的教育，致使消费者对冷鲜肉缺乏明确的购买理由。这既是问题，也是机会。双汇如能率先代表品类对消费者进行冷鲜肉品类价值的教育，就能在推动品类成长的同时，率先在消费者认知中建立起品牌与品类的关联，抢占品类代表品牌的地位。所以有效地对消费者进行冷鲜肉品类教育，是双汇首先要做的。
其次，我国每年的生猪出栏量约7亿头，而双汇目前的年屠宰量约1400万头，双汇生猪屠宰的市场份额仅为2%。再考虑到双汇肉制品对猪肉的庞大需求量，那么双汇冷鲜肉在全国猪肉市场的份额还将远低于2%。一个品牌要在消费者的心智中建立起稳固的地位，必须要做到“乐得买”以及“买得到”，两者缺一不可。冷鲜肉品类价值的宣导使消费者“乐得买”冷鲜肉品类；双汇品牌与冷鲜肉品类的关联粘合使消费者“乐得买”双汇品牌；而“买得到”则需要双汇通过广泛的渠道铺货来实现。品牌的基本作用在于提供保障背书，使消费者不用每次购买的时候都重新比较选择并承担风险，从而降低了消费者的选择成本。对于快消品品牌而言，所谓的“品牌忠诚度”，其实主要是这种解决选择问题后的无意识习惯性消费。有道是“品牌忠诚度敌不过多走两步路”，对于快消品而言，各个品牌产品之间的真实差异是很小的，品牌必须提供随时随地“买得到”的便利，才不会打破这种无意识的选择习惯，使消费者选择竞争品牌。以双汇冷鲜肉目前的市场份额，短期内不可能在全国范围做到“买得到”，因此市场的布局以及推进的节奏就至关重要。
消费者品类教育及市场布局的具体操作要点如下：
一、 有效地对消费者进行冷鲜肉品类教育。要点有三：
1、 直接进攻热鲜肉。热鲜肉目前占据猪肉消费的主要市场份额，冷鲜肉的市场直接来源于对热鲜肉的替代，要让消费者完成从消费热鲜肉到消费冷鲜肉的转变，最有效的方法就是对热鲜肉进行直接进攻，突出冷鲜肉相对热鲜肉的替代优势，给消费者明确的购买理由。如七喜宣称自己是“不含咖啡因的非可乐”,一度打得可口可乐和百事可乐不得不推出不含咖啡因的可乐来应对。
2、 利用好双汇的冷鲜肉销售网点。双汇在全国有几万家的冷鲜肉销售网点，这些网点不仅是销售渠道，也是双汇冷鲜肉重要的宣传平台。15秒的电视广告很难详尽地介绍冷鲜肉的知识，双汇可通过在销售网点张贴海报、发送折页等手段详尽地介绍冷鲜肉的知识，对消费者进行教育，要点还是一样，要针对热鲜肉，突出冷鲜肉的相对优势。
3、 投入资源。进行消费者教育是要花钱的，双汇必须要舍得投入。再好的想法，如果没有足够的启动资金，它也不会成为现实。《22条商规》里说“伟大的想法敌不过普通的想法加一百万美元”,就是这个道理。
二、 市场布局及推进节奏。要点有四：
1、 区域发展思维。区域发展好过全国撒豆，区域市场的高市场份额好过全国市场的低市场份额。规模效应总是建立在区域基础上的，只有在区域市场上，配送、管理、广告营销投入等，才能达成最佳效果。这是双汇冷鲜肉在市场布局上要注意的第一条。
2、 抢占中心城市市场。应优先发展北上广深以及省会城市、沿海发达城市等中心城市市场，一方面中心城市居民消费力较强，对食品的要求也较高，易于接受高品质高价格的冷鲜肉；另一方面，中心城市居民的消费对下线城市、村镇市场有引导、示范作用，中心城市属于品牌高势能市场，能够带动低势能市场的消费，合理规划市场的推进，顺势而为，就能让市场来拉动品牌的成长。
3、 营销投入原则。在营销投入上，先集中资源于已有销售网点布局的区域市场，而不进行全国性媒体的投放，一方面“乐得买、买得到”同步推进，能最大化撬动市场；另一方面不在全国性媒体投放，就不易引起竞争者的注意，可以给双汇冷鲜肉更长的发展时间，布局给多的区域市场。同时双汇也应密切注意竞争对手的动向 ，如果竞争对手在全国性媒体上进行大规模的投放，双汇应及时封杀，以抢占消费者的认知，维护自己冷鲜肉第一品牌的地位。
4、 跑马圈地，快速提高市场份额。双汇冷鲜肉目前在猪肉市场的份额不到2%，给竞争对手留下来非常大的赶超空间，双汇不应满足于暂时的微弱领先，而必须跑马圈地，快速扩大屠宰产能及销售网点布局，提高其市场份额，直至占据明显优势的市场份额，其品类代表品牌的地位才能真正坐实。
对双汇三大业务的综合建议：
高温肉制品是双汇的根基型业务，低温肉制品和冷鲜肉为双汇的未来型业务。三个业务综合来看，冷鲜肉是最具市场发展前景的，建议成为双汇发展的重点，其理由如下：
1、 从市场潜力来看：据方正证券研究所数据，2012年国内行业前三名屠宰量占比仅4.6%，而美国前三名屠宰量占比达到了60%。随着冷鲜肉的发展，因为冷链等基础设施的投资门槛以及冷鲜肉品牌效应的作用，国内屠宰市场也必将逐渐告别分散，而走向集中。双汇目前的屠宰市场份额仅为2%，保守估计，双汇未来即使只达到美国前三名同行的平均市场占有率——20%，也有10倍的发展空间。而双汇高温肉制品的市场份额已高达60%，品类蛋糕即使再扩大，也很难有10倍的发展空间；低温肉制品虽然发展潜力同样很大，但一方面发展的代价可能是对高温肉制品的替代，另一方面发展的难度也较冷鲜肉为大（具体见下文论述）。
2、 从市场启动的难度来看：相对于同样发展潜力巨大的低温肉制品，冷鲜肉因具备对热鲜肉明显的升级替代优势，其市场也直接来源于对热鲜肉的替代，发展的确定性高、市场启动的难度小。而低温肉制品则必须进行长期的消费习惯培养，市场启动难度较大，同时其核心品项到底是什么也存在一定的不确定性。
3、 从对终端的掌控来看：双汇冷鲜肉的销售终端将以特约店等专卖店形式为主，因为是对双汇品牌的专卖，双汇将对这些销售终端拥有强有力的掌控权，这与依赖KA、便利店等常规渠道的高、低温肉制品完全不同。双汇如果能够通过冷鲜肉建立起庞大的专卖店网络，将形成强大的排他性竞争力，类似与格力的专卖店体系，而竞争力可能更强，毕竟无论是购买频次、还是网点数，双汇都将远超格力。再进一步，一旦专卖店销售网络建设有成，双汇的高、低温肉制品也可通过其进行销售，形成相对竞争品牌的独特优势。
