《老表，别蛮干》by 唐纳·珍内特博士
真正的授权绝对不是把工作交出去了事！
它要求你对要授权的工作有着细致深入的分析，要求你对被授权者有着被授权者有着充分的了解，要求你对授权的内容和要求作出清晰的界定，还要求你对授权的结果作出适当的反馈……
经测试，我的授权习惯及态度需要彻底改变
以下是我读文时候的摘抄和心得。
Point one:
认真分析每个团队成员的特点，考虑他们的个人兴趣和个人发展目标，一对一交流，根据兴趣和特点分配工作。
——适当的授权可以使下属专注于使自己的才能和只是得到更好发挥的领域，从而使运作更为有效
工作内容的分配要包含以下讯息：
1、要怎么做；
2、要包含什么信息；
3、哪种格式
4、想传达哪些信息
5、需要达到效果
key point:详细、具体、复述
·清楚地定义并描述每项任务
·一定要说清楚
·要求对方复述一次，以便确保对方清楚知道工作内容，理解任务达到的要求
提升授权技能：
对工作内容进行分门别类；
安排部员任务；
安排自己任务；
（在授权之前，努力想清楚所有问题——怎样清楚描述这些任务，以及要求达到的效果）
了解每个部员他想做什么工作、兴趣何在，想要有什么样的进步
针对我部门情况：（了解每个任务要怎么做（细节描述）、怎么推动、怎样达到效果）
目前的工作分类有
BD合作
企业策划营销方案
活动策划
用户运营
推广宣传
资料统计的整理分析
Poingt two
如何让下属准时完成工作？
详细与下属进行沟通，在安排任务的时候，讨论一个具体的时间期限——这对公司总体战略上有帮助。
也更好安排自己的管理的工作和规划未来的方案。
Point three
越权指挥——在分派任务的时候，要清楚地定义执行者的权限。
·推荐的权限
列出所有的选择方案，当执行者在作出决定之前、征求意见的时候可以使用这项权利；
·告知权限
找出最好的行动方案，告诉上司为什么要采用这个方案；然后再作出最终的选择。采取实际行动之前征求上司建议，以确保上司能及时制止可能出现的问题。
·执行的权限。
按照行动方案采取行动。当上司确信执行者具有相应能力，而且奉献也很小的时候富裕执行者使用这项权限。
其实我们在安排任务的时候，不仅仅需要告诉员工，他目前负责这个项目他负责部分的工作内容，一定要使下属能够看到远处的最终目标，只有清晰的目标导向，才能把成功欲望深深根植于下属的意识中，使下属更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。
PS.我们需要告知他们什么时候需要让上级知道他们的项目进度，是否影响整体决策而不是一鼓作气却不顾后果的完成。
Point four
权利是个掌心里的沙子，太松（一个企业混乱）太紧（一个人辛苦、效率低下）都不合适。
放权可以，但是需要检测点
在项目刚开始的阶段，这些检测点的距离应该尽量小。当项目执行者显示出自己的掌控力与能力后，再设定较长检测点。这样既能放权又能检测下属的工作情况、同时拨乱反正。
同时，下属在完成了你布置的任务后，需要一份任务报告
任务报告：
哪些地方做得好；
哪些地方有待改进；
以后需要注意什么，执行者的个人想法；
还有自己的想法、指出哪些地方去的进步，哪些地方坚持现在的做法，同时申明我的希望他们是怎么做的，并且提出一些具体的改进建议。
key point:
召开检测会议，了解项目的最新进展，并且在必要的情况下提供指导建议（多→少）
授权结束后，需要人物报告，列出有哪些地方做得好，哪些地方还需要改进，我们可以学到什么
Point five
在一个正常运作的企业，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其他80%的时间和精力则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作。
关于上司给予的任务，需要去了解
希望得到的结果
时间期限
我的权限
检测点
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该”只做自己该做的事，不做部下该做的事“
它要求你对要授权的工作有着细致深入的分析，要求你对被授权者有着被授权者有着充分的了解，要求你对授权的内容和要求作出清晰的界定，还要求你对授权的结果作出适当的反馈……
经测试，我的授权习惯及态度需要彻底改变
以下是我读文时候的摘抄和心得。
Point one:
认真分析每个团队成员的特点，考虑他们的个人兴趣和个人发展目标，一对一交流，根据兴趣和特点分配工作。
——适当的授权可以使下属专注于使自己的才能和只是得到更好发挥的领域，从而使运作更为有效
工作内容的分配要包含以下讯息：
1、要怎么做；
2、要包含什么信息；
3、哪种格式
4、想传达哪些信息
5、需要达到效果
key point:详细、具体、复述
·清楚地定义并描述每项任务
·一定要说清楚
·要求对方复述一次，以便确保对方清楚知道工作内容，理解任务达到的要求
提升授权技能：
对工作内容进行分门别类；
安排部员任务；
安排自己任务；
（在授权之前，努力想清楚所有问题——怎样清楚描述这些任务，以及要求达到的效果）
了解每个部员他想做什么工作、兴趣何在，想要有什么样的进步
针对我部门情况：（了解每个任务要怎么做（细节描述）、怎么推动、怎样达到效果）
目前的工作分类有
BD合作
企业策划营销方案
活动策划
用户运营
推广宣传
资料统计的整理分析
Poingt two
如何让下属准时完成工作？
详细与下属进行沟通，在安排任务的时候，讨论一个具体的时间期限——这对公司总体战略上有帮助。
也更好安排自己的管理的工作和规划未来的方案。
Point three
越权指挥——在分派任务的时候，要清楚地定义执行者的权限。
·推荐的权限
列出所有的选择方案，当执行者在作出决定之前、征求意见的时候可以使用这项权利；
·告知权限
找出最好的行动方案，告诉上司为什么要采用这个方案；然后再作出最终的选择。采取实际行动之前征求上司建议，以确保上司能及时制止可能出现的问题。
·执行的权限。
按照行动方案采取行动。当上司确信执行者具有相应能力，而且奉献也很小的时候富裕执行者使用这项权限。
其实我们在安排任务的时候，不仅仅需要告诉员工，他目前负责这个项目他负责部分的工作内容，一定要使下属能够看到远处的最终目标，只有清晰的目标导向，才能把成功欲望深深根植于下属的意识中，使下属更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。
PS.我们需要告知他们什么时候需要让上级知道他们的项目进度，是否影响整体决策而不是一鼓作气却不顾后果的完成。
Point four
权利是个掌心里的沙子，太松（一个企业混乱）太紧（一个人辛苦、效率低下）都不合适。
放权可以，但是需要检测点
在项目刚开始的阶段，这些检测点的距离应该尽量小。当项目执行者显示出自己的掌控力与能力后，再设定较长检测点。这样既能放权又能检测下属的工作情况、同时拨乱反正。
同时，下属在完成了你布置的任务后，需要一份任务报告
任务报告：
哪些地方做得好；
哪些地方有待改进；
以后需要注意什么，执行者的个人想法；
还有自己的想法、指出哪些地方去的进步，哪些地方坚持现在的做法，同时申明我的希望他们是怎么做的，并且提出一些具体的改进建议。
key point:
召开检测会议，了解项目的最新进展，并且在必要的情况下提供指导建议（多→少）
授权结束后，需要人物报告，列出有哪些地方做得好，哪些地方还需要改进，我们可以学到什么
Point five
在一个正常运作的企业，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其他80%的时间和精力则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作。
关于上司给予的任务，需要去了解
希望得到的结果
时间期限
我的权限
检测点
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该”只做自己该做的事，不做部下该做的事“
