华商名人堂|柳传志：联想永远的船长

                
                
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　　联想集团是中国较早拥有先进管理制度的少数公司之一。20世纪八九十年代，中国市场经济还处于幼稚园时期，经济的大起大落促生了企业发展的“投机风”。柳传志适时提出了“大船模式”，用“集中指挥，分工协作”的方法来保证初创的联想能顺风扬帆，平稳起航。
　　当时，他要求各部门实行经济承包合同制、逐步实现制度化管理、公司实行集体领导、思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。之后，联想集团制定《管理大纲》、实行事业部体制，不断优化管理流程。一流的管理，搭配发展自主品牌电脑的坚定决心，奠定了联想集团前十年成功的基础。
　　到1994年2月，纯利润超过8000万元人民币的联想在香港联交所上市。一时间，联想的威名震动了中关村、震动了中国。同时，柳传志眼光独到，大胆启用当时仅29岁的杨元庆，两人联手，在三年时间内推动联想PC拿到了国内市场份额的6.9%，跃升中国市场第一名并保持至今。
　　在中国的家门口打败国际PC巨头，只有柳传志带领的联想做到了。可柳传志知道，中国的市场远远不能充分满足联想的胃口。当在做到国内最大时，他再次远眺，调整航向，将工作重心转移到联想的国际化方向上。
　　2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元收购了IBM的PC业务。“此次收购是联想在国际化进程中非常关键的一步。”柳传志在发布会上说，“是联想用进取精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索了道路。”有西方媒体评论说：这一交易也是中国日益放眼世界经济的重要标志。
　　联想顺利驶入“国际海域”，进入了新的航段，也在这时，年至花甲的柳传志将“掌舵”的重任交给了联想中年轻一代，以卸任董事长的方式送联想远航。但是卸任并不代表远离，他依旧密切关注联想集团的走向。当时的联想任用职业经理人掌舵，柳传志深知职业经理人制度的弊端：把做经营看做是工作饭碗，他们的战略眼光和将企业愿景结合在自己的理想中尽心尽力去实现的领导人是不能比较的。柳传志也曾不只一次地指出公司两位洋CEO及其经营团队的战略短视。但警世之言没有得到“洋帅”们的重视，最终，联想集团在金融海啸爆发的2008年出现3亿多美元的亏损。
　　于是，在联想集团这艘大船 “触礁重创”的那一刻，柳传志又重新出山，再调战略指针，推出“保卫和进攻”战略——在成熟市场和新兴市场执行两种策略：成熟市场的Think业务采取防守态势;在新兴市场和全球消费业务领域主动加大进攻力度。调整战略和组织架构，重新打造联想的企业文化。
　　新的战略取得了明显成效，此后33个月里，联想集团穿过金融海啸，一路乘风破浪，击水直行，连续并购了NEC PC业务和一家德国消费电子制造商Medion AG，华丽逆转，迈上新的高度。
　　2011年11月2日，联想集团超越戴尔成为全球第二大PC厂商，市场份额达到13.5%，当季净利润达1.44亿美元，同比增长近88%。也在这一天，柳传志再次正式卸任董事长一职，任联想集团名誉主席。当时，继任董事长杨元庆赠他一艘胜利号战舰模型，赞誉导师柳传志是联想集团“永远的船长”。