#世事皆无好坏，皆因思想使然#关键对话——如何高效能沟通 科里•帕特森 约瑟夫•格雷尼 罗恩•麦克米兰 艾尔•史威茨勒 著
1、关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：①高风险；②不同观点；③激烈情绪。
2、当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。——马丁•路德•金
3、共享观点是实现协同效应的前提。
4、怒不可遏的话语是最令人后悔的表达。
5、对话的第一原则：从“心”开始，即审视你的内心。
（1）关注你的真正目的：
①发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。
②问自己一个问题：“我现在的行为显示我的动机是什么？”
③明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”
④最后问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”
（2）学会对比说明消除“傻瓜式选择”的影响：
①你应当阐明自己的真正目的。
②说明你不想实现的目标。
③给自己提出一个更复杂的问题：在对话过程中，有没有一种方法既能够解决问题，又不会伤害或冒犯对方？
6、注意观察——如何判断对话氛围是否安全？
（1）沉默和言语暴力：
①沉默：
A、掩饰
如：“我觉得你的想法很棒，真的。我只是有些担心其他人注意不到这些细微变化。要知道，如果观点比较超前，结果反而会遭到大家抵制。”
真正含义：你的想法太疯狂，没人会接受！
B、逃避
如：“说到缩减成本问题，你觉得这样行不？把供应的咖啡冲淡些，复印纸双面使用。”
真正含义：提出微不足道的建议或许可以转移目标，避免讨论员工效率低下的问题。
C、退缩
如：“抱歉，我得接个电话。”
真正含义：这种无聊透顶的会员，我一分钟也不想多待！
②言语暴力：
A、控制
如：“我们试过他们的产品，简直糟糕透顶。全世界没人不知道他们送货不及时，客户服务最差劲。”
真正含义：我并不清楚真正情况，所以用夸张的字眼来吸引你的注意。
B、贴标签
如：“你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案。”
真正含义：既然在方案价值方面说不过你，那就对你搞个人攻击。
C、攻击
如：“有胆你再试试那该死的小花招！”
真正含义：如果你不听我的，我就威胁惩罚你。
（2）做个机警的自我监控器：只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响，你才能在必要的时候改变行动策略。
7、保证安全——如何让对方畅所欲言
（1）暂停对话：当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。
（2）在必要时向对方道歉。
（3）利用对比法消除对方的误解：先说明你不希望如何，然后说明你想要怎样。
（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，认为我不想向公司副总汇报。”
（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。”
（继续讨论问题）“很不幸，就在我准备安排视察工作时，公司副总提出了一个问题。这个问题必须当场解决，否则会给公司业务带来巨大影响。这样吧，我看明天能否让她过来视察你们的工作，她要来这里参加剪彩仪式，我看看到时候能否向她展示你们的工作业绩。”
（4）提出共同目的：当和对方目的不一致时，利用四步法营造共同目的：
①积极寻找共同目的
“这样行不通，你的团队主张留在这里工作到完成任务，我的团队想先回家，周末再来加班，我们干吗不想想有没有两全其美的方案？”
②识别策略背后的目的
“星期六早上，你们为什么不想来？让我们累个半死，还要担心安全和质量问题。你们为什么那么晚来？”
③开发共同目的
“我不想跟你争个高低，最好能找到让两个团队都感到满意的解决方案。我们以前靠投票或掷硬币做决定，结果失败的一方总是埋怨并憎恶获胜的一方。我更关注的是两个团队对彼此的看法，因此，以后不管做什么，我们都必须保证不会伤害整个团队的合作关系。”
④和对方共同构思新策略
“我们要找到一种方案，这种方案既不会带来安全和质量问题，又能让你的团队成员周六下午参加同事的婚礼。我的团队成员周六上午有一场比赛，你看这样行吗，星期六上午和下午前半段你们工作，比赛完之后我们就过来工作。这样我们就能……”
8、控制想法——如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
（1）世事皆无好坏，皆因思想使然。——威廉•莎士比亚
（2）控制想法的技巧：
①行为方式回顾：
A、关注你的行为表现：我是否陷入沉默或暴力应对方式？
B、确定行为背后的感受：导致这种行为的情绪感受是什么？
C、分析感受背后的想法：造成这种情绪出现的想法是什么？
D、寻找想法背后的事实：形成这种想法的事实依据是什么？
②注意似是而非的“小聪明”式想法：尤其是受害者想法、大反派想法和无助者想法。
③改变主观臆断：你应当询问自己以下问题：
A、我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
B、一个理智而正常的人为什么会这样做？
C、我的真实目的是什么？
D、要想实现这些目的现在我该怎么做？
④对比表达VS试探性陈述
“我知道这样做很难，我不想让你生气，我只想确认我们能充分考虑要面对的每一件事情。”接下来，我会询问能否和她讨论棘手的话题。如果她愿意，我们就继续；如果不愿意，我会向她道歉，然后问她下次什么时候再做交流。
现在，我不会说：“你是在生我的气吗？我做错了什么？”而是说：“我觉得你好像对我有些不满意，是不是我做了什么让你生气的事？”这样一来，她就能敞开心扉和我讨论问题了。
9、陈述观点——如何循循善诱而非独断专行
1）综合陈述法：
（1）分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。
（2）说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。
（3）征询对方观点。顾虑对方说出他们看到的事实和产生的想法。
（4）做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。
（5）鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
案例分析：
——“亲爱的，今天过得怎么样？”
——“不怎么样。”
——“怎么啦？”
——“今天检查信用卡账单时，我发现有一笔48美元的消费，地点是街头的晚安汽车旅馆。”（分享观察到的事实）
——“啊？会不会弄错了？”
——“没错，确实如此。”
——“别担心，哪天有空的时候我去那家旅馆核对以下情况。”
——“我觉得还是今天晚上就弄清楚比较好。”
——“不用了吧，还不到50美元，回头再说吧。”
——“可我担心的不是钱的问题。”
——“那你担心什么？”
——“我担心的是旅馆问题。要知道，我妹妹就是在那家旅馆发现她老公菲尔有婚外情的，她也是发现了一张可疑的旅馆账单。（试探性地提出想法）这件事我不必担心吧？你觉得这个账单会有什么问题吗？”（询问对方观点）
——我不知道，不过你可一定要对我放一百个心。
——我知道不该怀疑你的忠诚，我也不相信你会搞婚外情（对比陈述），不过，如果我们能今晚把问题查清楚的话，我肯定就安心多了。你觉得行吗？（鼓励尝试）
——好吧，我没意见，咱们这就打个电话过去问问清楚。
2）正确表达方式测试：
过于软弱：“这样说可能有点傻，不过……”
过于强硬：“嘿！你怎么敢敲我们的竹杆？”
不卑不亢：“看起来你准备把这个软件据为己有，是这样吗？”
过于软弱：“我觉得很不好意思跟你提，可是……”
过于强硬：“你什么时候又开始嗑药了？”
不卑不亢：“我注意到你又开始碰那些毒品了，这一次你有什么要解释的吗？”
过于软弱：“这件事也许是我的错，不过……”
过于强硬：“好啊，你连你妈煮的鸡蛋都信不过！”
不卑不亢：“我感觉到你好像不信任我，是这样吗？如果是，我想知道我做错了什么。”
过于软弱：“或许是我在那方面要求得太多，可是……”
过于强硬：“如果你没办法满足我，就早点说！”
不卑不亢：“我想你也不是故意这样的，不过我真的觉得在夫妻问题上咱们互动得不够。”
10、了解动机——如何帮助对方走出沉默或暴力状态
1）说服别人的一个最好方法是用你的耳朵——听听他们在讲什么。——美国前国务卿 迪恩•拉斯克
2）4种有效的倾听技巧：
（1）询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法。
“我想听听你对这件事的看法。”
“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”
“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”
（2）确认感受。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
“真的吗？从你说话的方式来看，好像感觉并不好。”
“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”
“你好像对我很生气。”
（3）重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
“好吧，你看看我的理解是否正确。你感到紧张是因为我对你的衣着方式表达了看法，这让你感到我太专制太守旧，是这样吗？”
（4）主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。
“你们是不是觉得公司这么做就是为了多赚钱？觉得我们毫不关注你们的家庭生活？”
3）在对方分享观点时，应当注意以下3点：
（1）赞同：如果对争吵内容进行分析的话，我们会发现，原来事实只占争吵内容5%-10%的份额，其余都是我们用来反对对方的想法。因此，你必须从双方一致的看法出发。
（2）补充
“你说得没错，此外，我还注意到……”
（3）比较
“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”
11、开始行动——如何把关键对话转变成行动和结果
1）决定如何决策：应当考虑关注者、知情者、支持者和参与者。
（1）命令式：无须参与的决策方式；
（2）顾问式：广泛征集意见，由少数人决定的决策方式；
（3）投票式：以支持率为基础的决策方式；
（4）共识式：人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
2）明确执行细节：你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行动目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。
12、案例分析：
（1）骚扰问题
“我想和你谈谈一些影响我们合作的事情。虽然这个话题很棘手，但是我觉得谈开了会让我们成为更好的合作伙伴。你觉得怎么样？”（建立共同目的）
“我去你的办公室时，有时候你的眼睛会盯着我的身体一直看；坐在你旁边工作时，有时候你会把手臂搭在我的椅背上。我不知道你是不是有意这样做，但这些信号让你感到很不舒服，所以我想和你谈谈。你是怎么看这件事的？”（利用综合陈述法说明观点）
（2）极度敏感的配偶
“我不想危言耸听，只想在问题失控之前加以解决。”（采用对比法）
“吉米的房间乱七八糟，你总是对他讽刺挖苦，说他‘比猪还脏’，然后若无其事地笑笑。”（描述具体行为）
“我觉得这样并不能得到你想要的结果，他不明白你的暗示，我担心这样下去他会讨厌你。”（试探性地说出你的想法）
“对这件事你有什么不同的看法吗？”（鼓励对方说出自己的看法）
（3）破坏信任感
注意不要把失信当做惩罚对方的手段。如果他们在某个方面让你失去信任，不要把这种问题盲目扩大。换句话，抹黑对方只会让你弄巧成拙，离自己期望的目标越来越远。
（4）逃避重要问题
你应当使用试探性的语言，分清目的和结果之间的区别。例如：“我相信你的目的不是要……”如果对方一直不愿谈论自己的问题，你可以尝试了解他们的行为动机，每次一有机会就练习这些对话技巧。
（5）愤怒的羔羊
你告诉对方：“去，休息10分钟，冷静完了再回来跟我谈。”这句话会让对方感觉很刺耳。因此，你的正确做法应当是探寻对方产生愤怒的原因，了解其行为动机。
（6）无尽的借口
第一次迟到时，除了解决闹钟问题，你还应当说明其他可能的情况，应当让对方面对的是如何保证不迟到的问题。
“就是说只要有了新闹钟，你就能准时到学校了是吗？好吧，不管用什么办法，你必须保证按时到校。你能保证明天上午8点准时到校吗？”
（7）以下犯上
“我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。”
（8）文字游戏
不要只关注错误行为本身，因为对方总能找到新的借口。你应当既讨论行为又讨论结果：“你这样叫会伤害妹妹的自尊心，你不但不能这么叫，也不允许用任何侮辱性的字眼伤害她。”
（9）意外连连
任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。同样，如果员工决定临时要去做另一项工作，也必须马上通知你，不得先斩后奏。
你应当明确工作的程序性规则。如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题。你可以这样询问对方：“我们说好了有问题马上通知我，可我没接到任何电话，到底是怎么回事？”
（10）各种问题缠身的人
你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口，然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。
“我喜欢和你友好相处的感觉，希望能经常体会这种感觉。现在有几个问题我想和你谈一谈，我觉得解决这些问题可以让我们的关系变得更加友好，你看可以吗？”
2、当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。——马丁•路德•金
3、共享观点是实现协同效应的前提。
4、怒不可遏的话语是最令人后悔的表达。
5、对话的第一原则：从“心”开始，即审视你的内心。
（1）关注你的真正目的：
①发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。
②问自己一个问题：“我现在的行为显示我的动机是什么？”
③明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”
④最后问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”
（2）学会对比说明消除“傻瓜式选择”的影响：
①你应当阐明自己的真正目的。
②说明你不想实现的目标。
③给自己提出一个更复杂的问题：在对话过程中，有没有一种方法既能够解决问题，又不会伤害或冒犯对方？
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6、注意观察——如何判断对话氛围是否安全？
（1）沉默和言语暴力：
①沉默：
A、掩饰
如：“我觉得你的想法很棒，真的。我只是有些担心其他人注意不到这些细微变化。要知道，如果观点比较超前，结果反而会遭到大家抵制。”
真正含义：你的想法太疯狂，没人会接受！
B、逃避
如：“说到缩减成本问题，你觉得这样行不？把供应的咖啡冲淡些，复印纸双面使用。”
真正含义：提出微不足道的建议或许可以转移目标，避免讨论员工效率低下的问题。
C、退缩
如：“抱歉，我得接个电话。”
真正含义：这种无聊透顶的会员，我一分钟也不想多待！
②言语暴力：
A、控制
如：“我们试过他们的产品，简直糟糕透顶。全世界没人不知道他们送货不及时，客户服务最差劲。”
真正含义：我并不清楚真正情况，所以用夸张的字眼来吸引你的注意。
B、贴标签
如：“你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案。”
真正含义：既然在方案价值方面说不过你，那就对你搞个人攻击。
C、攻击
如：“有胆你再试试那该死的小花招！”
真正含义：如果你不听我的，我就威胁惩罚你。
（2）做个机警的自我监控器：只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响，你才能在必要的时候改变行动策略。
7、保证安全——如何让对方畅所欲言
（1）暂停对话：当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。
（2）在必要时向对方道歉。
（3）利用对比法消除对方的误解：先说明你不希望如何，然后说明你想要怎样。
（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，认为我不想向公司副总汇报。”
（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。”
（继续讨论问题）“很不幸，就在我准备安排视察工作时，公司副总提出了一个问题。这个问题必须当场解决，否则会给公司业务带来巨大影响。这样吧，我看明天能否让她过来视察你们的工作，她要来这里参加剪彩仪式，我看看到时候能否向她展示你们的工作业绩。”
（4）提出共同目的：当和对方目的不一致时，利用四步法营造共同目的：
①积极寻找共同目的
“这样行不通，你的团队主张留在这里工作到完成任务，我的团队想先回家，周末再来加班，我们干吗不想想有没有两全其美的方案？”
②识别策略背后的目的
“星期六早上，你们为什么不想来？让我们累个半死，还要担心安全和质量问题。你们为什么那么晚来？”
③开发共同目的
“我不想跟你争个高低，最好能找到让两个团队都感到满意的解决方案。我们以前靠投票或掷硬币做决定，结果失败的一方总是埋怨并憎恶获胜的一方。我更关注的是两个团队对彼此的看法，因此，以后不管做什么，我们都必须保证不会伤害整个团队的合作关系。”
④和对方共同构思新策略
“我们要找到一种方案，这种方案既不会带来安全和质量问题，又能让你的团队成员周六下午参加同事的婚礼。我的团队成员周六上午有一场比赛，你看这样行吗，星期六上午和下午前半段你们工作，比赛完之后我们就过来工作。这样我们就能……”
8、控制想法——如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
（1）世事皆无好坏，皆因思想使然。——威廉•莎士比亚
（2）控制想法的技巧：
①行为方式回顾：
A、关注你的行为表现：我是否陷入沉默或暴力应对方式？
B、确定行为背后的感受：导致这种行为的情绪感受是什么？
C、分析感受背后的想法：造成这种情绪出现的想法是什么？
D、寻找想法背后的事实：形成这种想法的事实依据是什么？
②注意似是而非的“小聪明”式想法：尤其是受害者想法、大反派想法和无助者想法。
③改变主观臆断：你应当询问自己以下问题：
A、我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
B、一个理智而正常的人为什么会这样做？
C、我的真实目的是什么？
D、要想实现这些目的现在我该怎么做？
④对比表达VS试探性陈述
“我知道这样做很难，我不想让你生气，我只想确认我们能充分考虑要面对的每一件事情。”接下来，我会询问能否和她讨论棘手的话题。如果她愿意，我们就继续；如果不愿意，我会向她道歉，然后问她下次什么时候再做交流。
现在，我不会说：“你是在生我的气吗？我做错了什么？”而是说：“我觉得你好像对我有些不满意，是不是我做了什么让你生气的事？”这样一来，她就能敞开心扉和我讨论问题了。
9、陈述观点——如何循循善诱而非独断专行
1）综合陈述法：
（1）分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。
（2）说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。
（3）征询对方观点。顾虑对方说出他们看到的事实和产生的想法。
（4）做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。
（5）鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
案例分析：
——“亲爱的，今天过得怎么样？”
——“不怎么样。”
——“怎么啦？”
——“今天检查信用卡账单时，我发现有一笔48美元的消费，地点是街头的晚安汽车旅馆。”（分享观察到的事实）
——“啊？会不会弄错了？”
——“没错，确实如此。”
——“别担心，哪天有空的时候我去那家旅馆核对以下情况。”
——“我觉得还是今天晚上就弄清楚比较好。”
——“不用了吧，还不到50美元，回头再说吧。”
——“可我担心的不是钱的问题。”
——“那你担心什么？”
——“我担心的是旅馆问题。要知道，我妹妹就是在那家旅馆发现她老公菲尔有婚外情的，她也是发现了一张可疑的旅馆账单。（试探性地提出想法）这件事我不必担心吧？你觉得这个账单会有什么问题吗？”（询问对方观点）
——我不知道，不过你可一定要对我放一百个心。
——我知道不该怀疑你的忠诚，我也不相信你会搞婚外情（对比陈述），不过，如果我们能今晚把问题查清楚的话，我肯定就安心多了。你觉得行吗？（鼓励尝试）
——好吧，我没意见，咱们这就打个电话过去问问清楚。
2）正确表达方式测试：
过于软弱：“这样说可能有点傻，不过……”
过于强硬：“嘿！你怎么敢敲我们的竹杆？”
不卑不亢：“看起来你准备把这个软件据为己有，是这样吗？”
过于软弱：“我觉得很不好意思跟你提，可是……”
过于强硬：“你什么时候又开始嗑药了？”
不卑不亢：“我注意到你又开始碰那些毒品了，这一次你有什么要解释的吗？”
过于软弱：“这件事也许是我的错，不过……”
过于强硬：“好啊，你连你妈煮的鸡蛋都信不过！”
不卑不亢：“我感觉到你好像不信任我，是这样吗？如果是，我想知道我做错了什么。”
过于软弱：“或许是我在那方面要求得太多，可是……”
过于强硬：“如果你没办法满足我，就早点说！”
不卑不亢：“我想你也不是故意这样的，不过我真的觉得在夫妻问题上咱们互动得不够。”
10、了解动机——如何帮助对方走出沉默或暴力状态
1）说服别人的一个最好方法是用你的耳朵——听听他们在讲什么。——美国前国务卿 迪恩•拉斯克
2）4种有效的倾听技巧：
（1）询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法。
“我想听听你对这件事的看法。”
“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”
“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”
（2）确认感受。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
“真的吗？从你说话的方式来看，好像感觉并不好。”
“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”
“你好像对我很生气。”
（3）重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
“好吧，你看看我的理解是否正确。你感到紧张是因为我对你的衣着方式表达了看法，这让你感到我太专制太守旧，是这样吗？”
（4）主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。
“你们是不是觉得公司这么做就是为了多赚钱？觉得我们毫不关注你们的家庭生活？”
3）在对方分享观点时，应当注意以下3点：
（1）赞同：如果对争吵内容进行分析的话，我们会发现，原来事实只占争吵内容5%-10%的份额，其余都是我们用来反对对方的想法。因此，你必须从双方一致的看法出发。
（2）补充
“你说得没错，此外，我还注意到……”
（3）比较
“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”
11、开始行动——如何把关键对话转变成行动和结果
1）决定如何决策：应当考虑关注者、知情者、支持者和参与者。
（1）命令式：无须参与的决策方式；
（2）顾问式：广泛征集意见，由少数人决定的决策方式；
（3）投票式：以支持率为基础的决策方式；
（4）共识式：人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
2）明确执行细节：你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行动目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。
12、案例分析：
（1）骚扰问题
“我想和你谈谈一些影响我们合作的事情。虽然这个话题很棘手，但是我觉得谈开了会让我们成为更好的合作伙伴。你觉得怎么样？”（建立共同目的）
“我去你的办公室时，有时候你的眼睛会盯着我的身体一直看；坐在你旁边工作时，有时候你会把手臂搭在我的椅背上。我不知道你是不是有意这样做，但这些信号让你感到很不舒服，所以我想和你谈谈。你是怎么看这件事的？”（利用综合陈述法说明观点）
（2）极度敏感的配偶
“我不想危言耸听，只想在问题失控之前加以解决。”（采用对比法）
“吉米的房间乱七八糟，你总是对他讽刺挖苦，说他‘比猪还脏’，然后若无其事地笑笑。”（描述具体行为）
“我觉得这样并不能得到你想要的结果，他不明白你的暗示，我担心这样下去他会讨厌你。”（试探性地说出你的想法）
“对这件事你有什么不同的看法吗？”（鼓励对方说出自己的看法）
（3）破坏信任感
注意不要把失信当做惩罚对方的手段。如果他们在某个方面让你失去信任，不要把这种问题盲目扩大。换句话，抹黑对方只会让你弄巧成拙，离自己期望的目标越来越远。
（4）逃避重要问题
你应当使用试探性的语言，分清目的和结果之间的区别。例如：“我相信你的目的不是要……”如果对方一直不愿谈论自己的问题，你可以尝试了解他们的行为动机，每次一有机会就练习这些对话技巧。
（5）愤怒的羔羊
你告诉对方：“去，休息10分钟，冷静完了再回来跟我谈。”这句话会让对方感觉很刺耳。因此，你的正确做法应当是探寻对方产生愤怒的原因，了解其行为动机。
（6）无尽的借口
第一次迟到时，除了解决闹钟问题，你还应当说明其他可能的情况，应当让对方面对的是如何保证不迟到的问题。
“就是说只要有了新闹钟，你就能准时到学校了是吗？好吧，不管用什么办法，你必须保证按时到校。你能保证明天上午8点准时到校吗？”
（7）以下犯上
“我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。”
（8）文字游戏
不要只关注错误行为本身，因为对方总能找到新的借口。你应当既讨论行为又讨论结果：“你这样叫会伤害妹妹的自尊心，你不但不能这么叫，也不允许用任何侮辱性的字眼伤害她。”
（9）意外连连
任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。同样，如果员工决定临时要去做另一项工作，也必须马上通知你，不得先斩后奏。
你应当明确工作的程序性规则。如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题。你可以这样询问对方：“我们说好了有问题马上通知我，可我没接到任何电话，到底是怎么回事？”
（10）各种问题缠身的人
你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口，然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。
“我喜欢和你友好相处的感觉，希望能经常体会这种感觉。现在有几个问题我想和你谈一谈，我觉得解决这些问题可以让我们的关系变得更加友好，你看可以吗？”
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