医药营销的5大决策性错误!
在医药营销过程中，企业的发展离不开领导的指引和员工的努力，因此做好管理也很重要。但是有些企业为了一时的利益，在做决策的时候出现错误，这样就会导致企业失败。下面我们来汇总下医药营销企业需要避免的五大决策性错误，希望企业领导者们能够审视自己，有错立即改正。
一、市场整体经销商布局缺乏系统规划，随意增设经销商
近年来，由于市场竞争日趋激烈，整体市场动销缓慢，医药营销企业达成销售任务的压力逐步增大，经销商完成销售任务的压力自然也随之增大。在巨大的市场压力面前，J公司的很多区域经理没有选择静下心来与经销商仔细分析市场变化的原因，进而从产品、渠道、促销等方面寻找对策，而是选择了盲目通过增设经销商来完成业绩，现有经销商完不成业绩，就增加新的经销商来弥补，甚至出现了新开的经销商就在老经销商对门的现象。
盲目增设经销商导致了区域市场经销商数量过多，各经销商经销区域界定不清楚，砸价冲货现象频发，新老经销商之间的摩擦不断、老经销商与办事处之间的矛盾日益激化，短期销量增长过后留下了巨大的市场隐患。
笔者不否认通过增设经销商是快速提升销量的一个办法，但经销商设置与布局是一个系统的规划过程，医药营销企业要考虑在哪些区域设置、设置多少、设置什么类型的经销商必须要在对市场现状经过细致分析的基础上方可进行，要综合考虑现有的市场是否有空白区域、现有的经销商能否全面覆盖其经销的区域、现有的经销商能否全面覆盖各类型渠道等诸多因素。盲目增加经销商虽然短期内带来了销量的快速提升，但这种“饮鸩止渴”的做法最终导致了渠道的彻底失控。
二、区域经理随意口头承诺经销商费用，但兑现却是遥遥无期
近年来随着原材料成本、人工成本的快速上涨，企业的生产成本也随之水涨船高。医药营销企业成本上涨带来的结果之一就是企业投入的市场费用也越来越低，J公司也不例外。早几年的时候，J公司实际投入市场的费用可以达到20个点以上，这两年企业一直在压低市场费用投入，市场费用也有原来的20个点逐步降到了8个点左右。费用减少了，市场竞争压力却在加大。
J公司的很多区域经理同样没有选择静下心来与经销商共同分析市场的现状，研究如何提高费用的使用效率、如何提高费用的投入产出比、如何通过改变做法向市场要费用，而是盲目口头承诺继续给予经销商许多费用支持，仍然延续以前的思维与做法，寄希望于通过高额的费用支持换取经销商的打款发货!“您放心，只要我在，这费用一定帮你解决”成了很多区域经理的口头禅，结果承诺的费用要么因为J公司区域人员的调整变成”烂账“，要么就是被无限期的拖延。正是在这种无限期的拖延中，经销商对J公司的诚信与信心逐步丧失……
三、企业市场管理混乱、主流产品价格严重倒挂，经销商利润失去保障
经销商是商人，追求利润是商人的天职，经销商代理任何企业的产品最核心的诉求还是为了赚取利润。在早期与J公司合作的过程中，J公司的市场管理还比较良性，产品价格体系也相对正常，经销商的利润也有足够的保障。近几年来，很多区域经理为了完成销售业绩，采取了急功近利的做法，直接低价倾销公司核心产品，怂恿并支持经销商低于厂价向其它区域市场“窜货“。
由于医药营销企业疏于管理，”窜货“现象逐渐加剧，结果造成经销商从厂家发货的价格要远远高于市场上拿到的价格，诸多主流产品价格体系已经严重破坏，经销商利润失去保障……
四、企业盲目压货，经销商库存风险压力巨大
同样是随着销售任务压力的加大，J公司的很多区域经理为了完成销售任务，通过各种办法盲目的向企业的核心经销商压货，致使很多核心经销商库存严重偏大，很多经销商的部分产品还没有进入市场销售就已经过期，经销商损失惨重。
企业为了完成销售业绩或是为了“迫使“经销商的资源与精力更多的投入到医药营销企业的产品上来，”做大“经销商的库存本无可厚非，但问题的关键在于对于经销商的库存风险企业要给予足够的关注并协助经销商解决因企业压货造成的不良库存。要知道，经销商压在仓库里的产品都是真金白银换回来的，一但因销售周期过长导致产品滞销或直接过期，经销商将蒙受巨大损失!
五、企业人员更换过于频繁，区域市场政策变化太快
由于医药营销企业市场管理体制的原因，早些年的时候，J公司的区域经理可谓是业内最稳定的。一般来说，一个地区的区域经理只要能完成业绩，至少3年以内不会调整，有的区域经理在所负责的市场已经耕耘了长达10年之久，但近两年，很多区域经理不能够完成所辖区域的销售业绩目标，而企业对于完不成任务的区域经理一律下岗或调离，结果造成很多困难市场的人员更换过于频繁，有些市场半年内竟然连续更换人员3次以上。
由于每个区域经理的想法、做法都不一样直接导致了区域市场政策变化太快，很多遗留问题因为人员的更换变得更加难以解决。在企业频繁的人员更迭中，经销商很茫然，不知如何适应。
原文链接：http://www.13zixun.com/archives/406.html
一、市场整体经销商布局缺乏系统规划，随意增设经销商
近年来，由于市场竞争日趋激烈，整体市场动销缓慢，医药营销企业达成销售任务的压力逐步增大，经销商完成销售任务的压力自然也随之增大。在巨大的市场压力面前，J公司的很多区域经理没有选择静下心来与经销商仔细分析市场变化的原因，进而从产品、渠道、促销等方面寻找对策，而是选择了盲目通过增设经销商来完成业绩，现有经销商完不成业绩，就增加新的经销商来弥补，甚至出现了新开的经销商就在老经销商对门的现象。
盲目增设经销商导致了区域市场经销商数量过多，各经销商经销区域界定不清楚，砸价冲货现象频发，新老经销商之间的摩擦不断、老经销商与办事处之间的矛盾日益激化，短期销量增长过后留下了巨大的市场隐患。
笔者不否认通过增设经销商是快速提升销量的一个办法，但经销商设置与布局是一个系统的规划过程，医药营销企业要考虑在哪些区域设置、设置多少、设置什么类型的经销商必须要在对市场现状经过细致分析的基础上方可进行，要综合考虑现有的市场是否有空白区域、现有的经销商能否全面覆盖其经销的区域、现有的经销商能否全面覆盖各类型渠道等诸多因素。盲目增加经销商虽然短期内带来了销量的快速提升，但这种“饮鸩止渴”的做法最终导致了渠道的彻底失控。
二、区域经理随意口头承诺经销商费用，但兑现却是遥遥无期
近年来随着原材料成本、人工成本的快速上涨，企业的生产成本也随之水涨船高。医药营销企业成本上涨带来的结果之一就是企业投入的市场费用也越来越低，J公司也不例外。早几年的时候，J公司实际投入市场的费用可以达到20个点以上，这两年企业一直在压低市场费用投入，市场费用也有原来的20个点逐步降到了8个点左右。费用减少了，市场竞争压力却在加大。
J公司的很多区域经理同样没有选择静下心来与经销商共同分析市场的现状，研究如何提高费用的使用效率、如何提高费用的投入产出比、如何通过改变做法向市场要费用，而是盲目口头承诺继续给予经销商许多费用支持，仍然延续以前的思维与做法，寄希望于通过高额的费用支持换取经销商的打款发货!“您放心，只要我在，这费用一定帮你解决”成了很多区域经理的口头禅，结果承诺的费用要么因为J公司区域人员的调整变成”烂账“，要么就是被无限期的拖延。正是在这种无限期的拖延中，经销商对J公司的诚信与信心逐步丧失……
三、企业市场管理混乱、主流产品价格严重倒挂，经销商利润失去保障
经销商是商人，追求利润是商人的天职，经销商代理任何企业的产品最核心的诉求还是为了赚取利润。在早期与J公司合作的过程中，J公司的市场管理还比较良性，产品价格体系也相对正常，经销商的利润也有足够的保障。近几年来，很多区域经理为了完成销售业绩，采取了急功近利的做法，直接低价倾销公司核心产品，怂恿并支持经销商低于厂价向其它区域市场“窜货“。
由于医药营销企业疏于管理，”窜货“现象逐渐加剧，结果造成经销商从厂家发货的价格要远远高于市场上拿到的价格，诸多主流产品价格体系已经严重破坏，经销商利润失去保障……
四、企业盲目压货，经销商库存风险压力巨大
同样是随着销售任务压力的加大，J公司的很多区域经理为了完成销售任务，通过各种办法盲目的向企业的核心经销商压货，致使很多核心经销商库存严重偏大，很多经销商的部分产品还没有进入市场销售就已经过期，经销商损失惨重。
企业为了完成销售业绩或是为了“迫使“经销商的资源与精力更多的投入到医药营销企业的产品上来，”做大“经销商的库存本无可厚非，但问题的关键在于对于经销商的库存风险企业要给予足够的关注并协助经销商解决因企业压货造成的不良库存。要知道，经销商压在仓库里的产品都是真金白银换回来的，一但因销售周期过长导致产品滞销或直接过期，经销商将蒙受巨大损失!
五、企业人员更换过于频繁，区域市场政策变化太快
由于医药营销企业市场管理体制的原因，早些年的时候，J公司的区域经理可谓是业内最稳定的。一般来说，一个地区的区域经理只要能完成业绩，至少3年以内不会调整，有的区域经理在所负责的市场已经耕耘了长达10年之久，但近两年，很多区域经理不能够完成所辖区域的销售业绩目标，而企业对于完不成任务的区域经理一律下岗或调离，结果造成很多困难市场的人员更换过于频繁，有些市场半年内竟然连续更换人员3次以上。
由于每个区域经理的想法、做法都不一样直接导致了区域市场政策变化太快，很多遗留问题因为人员的更换变得更加难以解决。在企业频繁的人员更迭中，经销商很茫然，不知如何适应。
原文链接：http://www.13zixun.com/archives/406.html
