人力资源管理案例3：访问竞争对手
美国斯图.伦纳德奶制品商店：访问竞争对手
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图•伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家，成为主人翁，成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。
他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。
为此，他还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图•伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸实现的，是访问的目的。
虽然斯图•伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图•伦纳德商店干得好的地方。
对于这种做法，他解释说：“给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。因此，我们订了一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”
从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。
斯图•伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。
讨论：
1. 斯图•伦纳德采取的是怎样的一套培训人员的制度？
2. 根据文中叙述，分析斯图•伦纳德采取的一套“实地比较法”的依据是什么？
3. 假如15位员工没有一个发现新问题，找出竞争对手比自己商店优越的地方，那么，斯图•伦纳德将怎么办？
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图•伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家，成为主人翁，成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。
他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。
为此，他还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图•伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸实现的，是访问的目的。
虽然斯图•伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图•伦纳德商店干得好的地方。
对于这种做法，他解释说：“给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。因此，我们订了一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”
从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。
斯图•伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。
讨论：
1. 斯图•伦纳德采取的是怎样的一套培训人员的制度？
2. 根据文中叙述，分析斯图•伦纳德采取的一套“实地比较法”的依据是什么？
3. 假如15位员工没有一个发现新问题，找出竞争对手比自己商店优越的地方，那么，斯图•伦纳德将怎么办？
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