吴旭重整协信：一家百亿级房企的分拆
6月10日，重庆市江北希尔顿逸林酒店迎来一场声势浩大的发布会。酒店的拥有者、当地最大的房地产企业之一协信控股，宣布与清华启迪成立启迪协信科技城投资集团（启迪协信）。会上宾朋满座，除合作方清华控股主要负责人外，重庆市官员、金融机构高层以及上百家来自全国的媒体悉数汇聚。
会议东道主、协信董事长吴旭吸引了台下大多数的目光。这大概是近三年来，这位重庆商人首次在大型公开场合亮相，近期唯一一次有关他的消息，是平安董事长马明哲和冯仑今年5月底在上海发起房地产众筹联盟，受邀出席的吴旭，出现在一张房产、金融大佬等联盟发起人的合影中。
在重庆以外的很多人看来，吴旭的形象有些模糊。一些业界人士评价他低调、严谨、精明，但在另外一群人的描述里，他是典型的重庆男人，深受码头文化浸染，讲义气、好交友，而学美术、建筑的出身多少给他烙下了理想情怀。
吴旭的办公室在重庆观音桥的协信中心大厦26层，这幢大厦是重庆市新的城市中心地标之一，看起来不输给京沪的任何一幢5A级办公楼。内饰和设计也颇具特色，董事长办公室门口挂着几幅以解放碑商圈为主题的水墨画。协信工作人员说，吴旭自幼学习美术，甚至还在自己开发的别墅区内专门开设了一家公益美术馆，每年的成本就达数百万。
办公室并不大，但陈设丰富，墙上的一幅画框上挂着一条蓝色的哈达。此刻时针已指向深夜，吴旭还在和高管们讨论这次与清华启迪合作的细节。几个小时前，他刚刚结束一个公务饭局。
吴旭告诉我，去年开始，他想好要坚定“去房地产”。在很多房地产商的话语体系里，这四个字表达的其实是摆脱开发—销售模式，而非真正意义上的去房地产，因为无论是从“道德的血液”、技术含量和发展空间等角度看，“房地产”都不是什么很受人待见的词汇。
有关回归后的思考，被他写了满满一个本子。“我送给兄弟们六个字：聚，聚焦房地产投资运营；变，改变思想和商业模式；重组；绩效。”
吴旭对协信的重组安排，打破了过去几年前设定的商住产集成的模型——以协信400亿左右的资产规模，每一个版块都不具备足够的号召力。新思路是做专业分拆。
与清华启迪的合作，是其中最重要的动作——将协信旗下超过60%的资产拿出，与清华启迪旗下的科技园资产，形成一个总资产约400亿的资产包，组成启迪协信。后者，将定位于一家负责投资和运营科技产业园区的公司。
很可能紧随其后的动作，是商业地产资产的整合。协信旗下的商业地产项目和商业管理公司，也将会做成一个资产包，理想的去向还是资本市场。
“做房地产界的GE”
吴旭此次引入的合作对象清华启迪，是世界上单体最大的高校科技园清华科技园的开发运营者。这个园区里孵化了像同方股份、紫光、阳光能源等多家知名创业公司。
以科技园区为载体，清华启迪目前辐射的网络覆盖了30多个城市和地区，形成了科创服务平台、园区运营平台和金融资产平台。
“房地产做起来并不是什么了不起的东西，关键要看他里面的资源，”吴旭看重启迪的几个背景：一是清华的牌子，二是有一套成熟的科技创新型企业的孵化系统，三是融资的便利，四是清华校友资源。
针对国内已有的多家产业地产企业的模式，吴旭的评价是，有真正运营好的，但也有许多名不副实，“有的没有真正的产业资源导入。还有的是手上有资源，但园区的产品能力不够全面，要么商业不会做，要么住宅配套做不了，但协信可以，我早就形成了综合成熟的产品线。”
协信过去几年在明确产住商一体化战略后，上马了重庆总部城和无锡协信未来城等产业地产项目，但迄今运营规模和拓展速度尚未非常理想。
“趁着大众创业、万众创新的大势，嫁接纯正的科创孵化资源和开发运营能力，启迪协信会形成一个产业地产的门派，一个独特的品牌。”启迪协信执行董事曹志东说。
这家新合资的公司看上去确实像含着金钥匙出生：甫一成立，就已经布局了重庆、北京、青岛、苏州等20座城市中的9个园区、38个项目（含储备项目），总资产超过400亿元，规划面积2500万方。
尽管协信在合资公司里的股份比清华启迪少了2个点，但吴旭被双方股东任命为新公司的董事长兼总裁。他准备大干一场。
他计划今年下半年启迪协信将新拓展10个项目，其中含2-3个轻资产项目，“现在很多园区都做不动了，我就给他收过来，一种是轻资产，另外一种五年内以现在的价格买过来。”
关于园区发展的内容，启迪协信将形成销售+租赁+经营的模式，吴旭说，“经营服务这块可以做的事情很多，入驻企业你不用买会议室，也不用买奔驰，全给你配好，最大的一块是组建创投等基金投企业，以租金入股或者产权入股，两头在外。”
“过去卖房子是B2C，商业是B2B2C，产业地产更厉害，涉及各行业比较多，你必须要对B有黏性和控制力，然后对C有研究，一个园区白领上万人，他可以衍生的服务就更多了。”启迪协信执行董事曹志东说。
“五年以后，启迪协信的市值、销售都会过千亿，园区经营收入争取过百亿。前期用销售来滚动，重心放在运营，后面形成金控平台，以基金投资孵化企业。它是轻资产，估值比房地产高得多，闭着眼睛都20多倍。”吴旭说。
协信重组的另一块是商业地产。
早年在朝天门做商贸批发市场给吴旭带来了其地产生涯的第一桶金，商业地产似乎从此成为了协信的偏爱。吴旭曾对媒体表示万达是商业领域的老大哥，但从协信此前的项目租售比上看，很长一段时间里，他内心里可能并不以为然，并坚定地否决以做商业之名销售商办和住宅物业的路径。
目前协信形成了较成熟的中高端商业星光系列，并以重庆为主基地在全国布局了十多个购物中心，其中7个已开业。上海虹桥协信天地、重庆星光68被认为是其中的标杆。
不过，以一家未上市企业的资金实力持有大量商业项目，压力可想而知。一年前，负责协信商业板块的高级副总裁王裕强曾经对人说，“老板（吴旭）有承担时间成本的准备”。
王裕强此前在上海恒隆效力了20年，后者开发的恒隆广场和港汇恒隆在上海滩的江湖地位甚高。很多业界人士都表示难望其项背：那是整整十年无收益不断投入的结果。“包括港商在内，全中国能用这种重资产方式做商业地产的房企大概不过3、5家”一家上海的商业地产老总说。
可以推测的是，协信最终要做出妥协。嫁接资本平台是其未来发展商业部分的必选。吴旭说，“连裕强都开始接受，我们可能需要用轻资产的方式来作商业地产了。当然，前提还是一切围绕着提升商业运营效率。”
吴旭告诉我，商业投资和运营部分，同样将引入战略合作者，成立合资公司，转向运营，总部设在上海，年内将完成业务整合。
“聚，变，重组，绩效”吴旭回归后对员工讲的这几个字，一发脱胎换骨的信号弹。
去房地产和去杠杆化
吴旭回归不久，很快组织对全公司做了一次全面摸底，最终的结论是：不重组不行。必须坚定“去房地产”、“去杠杆”。
2008年前后，重庆的几家大型房企均开始谋划扩张发展路线。龙湖当年将公司总部搬至北京、并积极筹划在香港上市。而金科地产也在当时开始谋划登陆资本市场。
吴旭后来对媒体说，当时他为协信是否走向全国这个问题上曾经有过反复考虑的。
很多人提起协信，都会提及吴旭早些年对产品品质和运营质量的极端把控。质量和速度，始终是房企发展过程的一对矛盾。这种矛盾在吴旭这样一个懂建筑、有美术功底的开发商的身上被放大。
一位协信老人回忆，“吴旭曾亲自制定了《协信精品房产十大标准》及细则《协信精品房产实施标准与管理办法》，并希望这能成为市场中标准。当年重庆协信城开盘前夕，楼盘蓄客已有数千，吴旭看到样板房后不满意当场发火要砸，立马整改，几天后又召集管理者百余人开专项‘批斗会’”。
2008年，房产界兴起了以快速周转提升资产效率，从而做大盘子规避风险的发展模式。据当地媒体报道，吴旭那时对此不以为然，他甚至认为一个项目开盘即售罄的现象不合理，真正有气质的房子需要时间和精力去沉淀。
最终吴旭还是决定，协信需要大发展，并确立上市目标。其采取的路径是商住产一体化，即以复合型产品进行扩张。
相比之下，同时代的万科和万达的商业模式要简单得多：王石偏执地坚持专注于大规模生产中端住宅，王健林则用并不那么经典的商业地产模型跟不同的地方政府勾地获取项目——他很快就卖掉了其中的大部分。
几年中，协信迈出重庆，先后进入苏州、无锡、成都、镇江、昆明等城市，上马十多个外地项目，其中定位于无锡未来城项目规模宏大，建筑面积高达450万方，计划投资300亿元。而协信到2014年的签约销售才首次超过100亿。
布局全国、做大上市的战略，使得常年深耕一地的协信需要发生剧烈的变化，无论是组织架构、财务模型、人才匹配。
吴旭在2011年请来了原万科执行副总裁刘爱明出任协信集团CEO，2013年4月，原上海恒隆总经理王裕强加盟，分管商业板块。
在冲击香港上市的过程中，协信必须承受运营效率和资金成本的双重压力，尤其是其主打产品商业、产业地产均是锁定资金量极大的领域。
信托成为协信的一个重要融资渠道。尽管成本高企，但对那个阶段民营房企而言，却无奈成为极重要的补给线。
早在2006年就与之有合作的华润，此间成为协信发展的重要盟友，并在后者旗下多个项目中投入资金。华润集团重要的基金平台汉威资本和华润信托，至今依然位列协信官网上的战略合作伙伴。此外，协信与重庆信托、五矿信托、中融信托多家机构有过合作。
尽管协信并没有公开自己的财务数据，而合资公司启迪协信的公开资料表明，新公司总资产400亿元，而净资产为100亿元。该资产中大部分来自协信，杠杆比例可见一斑。
吴旭说，在2014年上半年以前，公司的资金成本在10%以上，此后因众所周知的原因，杠杆成本进一步提高。
去年9月，由平安出面以13.3亿元的价格收购了协信上海虹桥项目9幢办公楼中的5幢。是时，这笔交易被当地媒体解读为回款自救。
去年底今年初，平安、中煤分别整体收购了协信位于重庆总部城的1幢和2幢办公楼。该项目位于一个仍待养熟的大型商办片区，整栋出售显然并不是最理想的选项，有坊间传言平安的出价是5亿元。
从项目滚动的角度看，整幢销售的安排无可厚非。但从中可见，在传统房地产业的丛林日益肃杀的氛围下，协信这类区域性龙头需要重塑生存模式。
“这就是为什么我说要坚决去房地产化、去杠杆化，突破投融资模式、治理结构。”吴旭说，“你会看到，未来三年我们的债务结构会明显优化、资金成本会大幅下降。”
但求所在不求拥有
吴旭重回协信后，冯仑专程来重庆看他。冯仑说，做房地产拥有成本太高。他用了一个冯氏风格的比喻：你娶到家里，要对它终身负责，起码阶段性负责；而在外“风花雪月”。
话虽糙，但折射出过去几年中协信这类资产重、资金成本高的房企面临的集体尴尬，就连冯仑自己亦不得不如此选择。
尽管吴旭并不愿意表达，重组意味着他可能要放弃完全拥有这家公司的权力，但分拆整合后的股权结构清晰地表达了这一点。
然而种种迹象表明，这个52岁的重庆商人还不准备撂挑子。“至少还要干五年，一个是要为兄弟们好的发展平台，另一个协信要给社会一个交代。”他给我展示过去半年间他构思的重组方案，用工整的行楷几乎写满了一个笔记本。
事无巨细是很多人对吴旭的评价。产品不如他意推翻重做，在协信是家常便饭。和高管们常常开会到深夜的习惯，在重庆地产圈已经耳熟能详。“吴老板管得太细了，有时候会让他的职业经理人会无所适从。”一位重庆当地的房企高管说。
“我只同意一半，”吴旭说，“第一我确实追求完美，第二管事管到80%也是一个培养人的过程。其实哪个愿意管细，你的产品对社会要负责任，不能完全当成生意做，我希望以后人家提到吴旭，提到协信，最好是竖大拇指，最差不能被人骂吧。”
在管理半径急速扩大的阶段，抓事务和抓干部之间的平衡点，对任何企业领导人都非易事。
一些观察协信的人说，过去几年吴旭的主要管理层变化较大，也充分体现了转型升级的阵痛。
而协信CEO刘爱明正走向创业的道路，业已是业界公开的秘密。刘爱明是2011年从万科执行副总裁任上加盟协信，今年4月份开始，有关其离职的消息便在坊间传开。吴旭向我证实了这个消息，“爱明来协信之前就说要创业，我尊重他的选择”。
但他否认协信留不住人，并一口气列举了七八个在协信工作多年的高层干部。“急剧膨胀阶段，稀释原有团队是必然。我们要留的人，一定是价值观趋同的人，现在回归协信的人倒是不少，出去逛了一圈，还是觉得协信真诚，有空间。”
他举例说，协信自己带出来非常年轻的子弟兵，在重庆永川项目上创造了公司历史上盈利水平之最，这是协信在培养人才上的结果。不过在吴旭“闭关”期间，协信中高管队伍中无人离职，亦为外人所叹。
2014年11月初，吴旭给包括协信员工和他的朋友群发了一条短信，他写道：“……感谢上苍让我拥有你们，在最艰苦的180天，你们风雨同舟，不离不弃，用自己的智慧和创造收获荣誉，赢得尊重，用行动去诠释，这就是协信人……人生旅程或平坦或坎坷，命运负责洗牌，但玩牌的是我们自己。”
吴旭说，“但求所在，不求拥有。我现在想得很明白。”
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会议东道主、协信董事长吴旭吸引了台下大多数的目光。这大概是近三年来，这位重庆商人首次在大型公开场合亮相，近期唯一一次有关他的消息，是平安董事长马明哲和冯仑今年5月底在上海发起房地产众筹联盟，受邀出席的吴旭，出现在一张房产、金融大佬等联盟发起人的合影中。
在重庆以外的很多人看来，吴旭的形象有些模糊。一些业界人士评价他低调、严谨、精明，但在另外一群人的描述里，他是典型的重庆男人，深受码头文化浸染，讲义气、好交友，而学美术、建筑的出身多少给他烙下了理想情怀。
吴旭的办公室在重庆观音桥的协信中心大厦26层，这幢大厦是重庆市新的城市中心地标之一，看起来不输给京沪的任何一幢5A级办公楼。内饰和设计也颇具特色，董事长办公室门口挂着几幅以解放碑商圈为主题的水墨画。协信工作人员说，吴旭自幼学习美术，甚至还在自己开发的别墅区内专门开设了一家公益美术馆，每年的成本就达数百万。
办公室并不大，但陈设丰富，墙上的一幅画框上挂着一条蓝色的哈达。此刻时针已指向深夜，吴旭还在和高管们讨论这次与清华启迪合作的细节。几个小时前，他刚刚结束一个公务饭局。
吴旭告诉我，去年开始，他想好要坚定“去房地产”。在很多房地产商的话语体系里，这四个字表达的其实是摆脱开发—销售模式，而非真正意义上的去房地产，因为无论是从“道德的血液”、技术含量和发展空间等角度看，“房地产”都不是什么很受人待见的词汇。
有关回归后的思考，被他写了满满一个本子。“我送给兄弟们六个字：聚，聚焦房地产投资运营；变，改变思想和商业模式；重组；绩效。”
吴旭对协信的重组安排，打破了过去几年前设定的商住产集成的模型——以协信400亿左右的资产规模，每一个版块都不具备足够的号召力。新思路是做专业分拆。
与清华启迪的合作，是其中最重要的动作——将协信旗下超过60%的资产拿出，与清华启迪旗下的科技园资产，形成一个总资产约400亿的资产包，组成启迪协信。后者，将定位于一家负责投资和运营科技产业园区的公司。
很可能紧随其后的动作，是商业地产资产的整合。协信旗下的商业地产项目和商业管理公司，也将会做成一个资产包，理想的去向还是资本市场。
“做房地产界的GE”
吴旭此次引入的合作对象清华启迪，是世界上单体最大的高校科技园清华科技园的开发运营者。这个园区里孵化了像同方股份、紫光、阳光能源等多家知名创业公司。
以科技园区为载体，清华启迪目前辐射的网络覆盖了30多个城市和地区，形成了科创服务平台、园区运营平台和金融资产平台。
“房地产做起来并不是什么了不起的东西，关键要看他里面的资源，”吴旭看重启迪的几个背景：一是清华的牌子，二是有一套成熟的科技创新型企业的孵化系统，三是融资的便利，四是清华校友资源。
针对国内已有的多家产业地产企业的模式，吴旭的评价是，有真正运营好的，但也有许多名不副实，“有的没有真正的产业资源导入。还有的是手上有资源，但园区的产品能力不够全面，要么商业不会做，要么住宅配套做不了，但协信可以，我早就形成了综合成熟的产品线。”
协信过去几年在明确产住商一体化战略后，上马了重庆总部城和无锡协信未来城等产业地产项目，但迄今运营规模和拓展速度尚未非常理想。
“趁着大众创业、万众创新的大势，嫁接纯正的科创孵化资源和开发运营能力，启迪协信会形成一个产业地产的门派，一个独特的品牌。”启迪协信执行董事曹志东说。
这家新合资的公司看上去确实像含着金钥匙出生：甫一成立，就已经布局了重庆、北京、青岛、苏州等20座城市中的9个园区、38个项目（含储备项目），总资产超过400亿元，规划面积2500万方。
尽管协信在合资公司里的股份比清华启迪少了2个点，但吴旭被双方股东任命为新公司的董事长兼总裁。他准备大干一场。
他计划今年下半年启迪协信将新拓展10个项目，其中含2-3个轻资产项目，“现在很多园区都做不动了，我就给他收过来，一种是轻资产，另外一种五年内以现在的价格买过来。”
关于园区发展的内容，启迪协信将形成销售+租赁+经营的模式，吴旭说，“经营服务这块可以做的事情很多，入驻企业你不用买会议室，也不用买奔驰，全给你配好，最大的一块是组建创投等基金投企业，以租金入股或者产权入股，两头在外。”
“过去卖房子是B2C，商业是B2B2C，产业地产更厉害，涉及各行业比较多，你必须要对B有黏性和控制力，然后对C有研究，一个园区白领上万人，他可以衍生的服务就更多了。”启迪协信执行董事曹志东说。
“五年以后，启迪协信的市值、销售都会过千亿，园区经营收入争取过百亿。前期用销售来滚动，重心放在运营，后面形成金控平台，以基金投资孵化企业。它是轻资产，估值比房地产高得多，闭着眼睛都20多倍。”吴旭说。
协信重组的另一块是商业地产。
早年在朝天门做商贸批发市场给吴旭带来了其地产生涯的第一桶金，商业地产似乎从此成为了协信的偏爱。吴旭曾对媒体表示万达是商业领域的老大哥，但从协信此前的项目租售比上看，很长一段时间里，他内心里可能并不以为然，并坚定地否决以做商业之名销售商办和住宅物业的路径。
目前协信形成了较成熟的中高端商业星光系列，并以重庆为主基地在全国布局了十多个购物中心，其中7个已开业。上海虹桥协信天地、重庆星光68被认为是其中的标杆。
不过，以一家未上市企业的资金实力持有大量商业项目，压力可想而知。一年前，负责协信商业板块的高级副总裁王裕强曾经对人说，“老板（吴旭）有承担时间成本的准备”。
王裕强此前在上海恒隆效力了20年，后者开发的恒隆广场和港汇恒隆在上海滩的江湖地位甚高。很多业界人士都表示难望其项背：那是整整十年无收益不断投入的结果。“包括港商在内，全中国能用这种重资产方式做商业地产的房企大概不过3、5家”一家上海的商业地产老总说。
可以推测的是，协信最终要做出妥协。嫁接资本平台是其未来发展商业部分的必选。吴旭说，“连裕强都开始接受，我们可能需要用轻资产的方式来作商业地产了。当然，前提还是一切围绕着提升商业运营效率。”
吴旭告诉我，商业投资和运营部分，同样将引入战略合作者，成立合资公司，转向运营，总部设在上海，年内将完成业务整合。
“聚，变，重组，绩效”吴旭回归后对员工讲的这几个字，一发脱胎换骨的信号弹。
去房地产和去杠杆化
吴旭回归不久，很快组织对全公司做了一次全面摸底，最终的结论是：不重组不行。必须坚定“去房地产”、“去杠杆”。
2008年前后，重庆的几家大型房企均开始谋划扩张发展路线。龙湖当年将公司总部搬至北京、并积极筹划在香港上市。而金科地产也在当时开始谋划登陆资本市场。
吴旭后来对媒体说，当时他为协信是否走向全国这个问题上曾经有过反复考虑的。
很多人提起协信，都会提及吴旭早些年对产品品质和运营质量的极端把控。质量和速度，始终是房企发展过程的一对矛盾。这种矛盾在吴旭这样一个懂建筑、有美术功底的开发商的身上被放大。
一位协信老人回忆，“吴旭曾亲自制定了《协信精品房产十大标准》及细则《协信精品房产实施标准与管理办法》，并希望这能成为市场中标准。当年重庆协信城开盘前夕，楼盘蓄客已有数千，吴旭看到样板房后不满意当场发火要砸，立马整改，几天后又召集管理者百余人开专项‘批斗会’”。
2008年，房产界兴起了以快速周转提升资产效率，从而做大盘子规避风险的发展模式。据当地媒体报道，吴旭那时对此不以为然，他甚至认为一个项目开盘即售罄的现象不合理，真正有气质的房子需要时间和精力去沉淀。
最终吴旭还是决定，协信需要大发展，并确立上市目标。其采取的路径是商住产一体化，即以复合型产品进行扩张。
相比之下，同时代的万科和万达的商业模式要简单得多：王石偏执地坚持专注于大规模生产中端住宅，王健林则用并不那么经典的商业地产模型跟不同的地方政府勾地获取项目——他很快就卖掉了其中的大部分。
几年中，协信迈出重庆，先后进入苏州、无锡、成都、镇江、昆明等城市，上马十多个外地项目，其中定位于无锡未来城项目规模宏大，建筑面积高达450万方，计划投资300亿元。而协信到2014年的签约销售才首次超过100亿。
布局全国、做大上市的战略，使得常年深耕一地的协信需要发生剧烈的变化，无论是组织架构、财务模型、人才匹配。
吴旭在2011年请来了原万科执行副总裁刘爱明出任协信集团CEO，2013年4月，原上海恒隆总经理王裕强加盟，分管商业板块。
在冲击香港上市的过程中，协信必须承受运营效率和资金成本的双重压力，尤其是其主打产品商业、产业地产均是锁定资金量极大的领域。
信托成为协信的一个重要融资渠道。尽管成本高企，但对那个阶段民营房企而言，却无奈成为极重要的补给线。
早在2006年就与之有合作的华润，此间成为协信发展的重要盟友，并在后者旗下多个项目中投入资金。华润集团重要的基金平台汉威资本和华润信托，至今依然位列协信官网上的战略合作伙伴。此外，协信与重庆信托、五矿信托、中融信托多家机构有过合作。
尽管协信并没有公开自己的财务数据，而合资公司启迪协信的公开资料表明，新公司总资产400亿元，而净资产为100亿元。该资产中大部分来自协信，杠杆比例可见一斑。
吴旭说，在2014年上半年以前，公司的资金成本在10%以上，此后因众所周知的原因，杠杆成本进一步提高。
去年9月，由平安出面以13.3亿元的价格收购了协信上海虹桥项目9幢办公楼中的5幢。是时，这笔交易被当地媒体解读为回款自救。
去年底今年初，平安、中煤分别整体收购了协信位于重庆总部城的1幢和2幢办公楼。该项目位于一个仍待养熟的大型商办片区，整栋出售显然并不是最理想的选项，有坊间传言平安的出价是5亿元。
从项目滚动的角度看，整幢销售的安排无可厚非。但从中可见，在传统房地产业的丛林日益肃杀的氛围下，协信这类区域性龙头需要重塑生存模式。
“这就是为什么我说要坚决去房地产化、去杠杆化，突破投融资模式、治理结构。”吴旭说，“你会看到，未来三年我们的债务结构会明显优化、资金成本会大幅下降。”
但求所在不求拥有
吴旭重回协信后，冯仑专程来重庆看他。冯仑说，做房地产拥有成本太高。他用了一个冯氏风格的比喻：你娶到家里，要对它终身负责，起码阶段性负责；而在外“风花雪月”。
话虽糙，但折射出过去几年中协信这类资产重、资金成本高的房企面临的集体尴尬，就连冯仑自己亦不得不如此选择。
尽管吴旭并不愿意表达，重组意味着他可能要放弃完全拥有这家公司的权力，但分拆整合后的股权结构清晰地表达了这一点。
然而种种迹象表明，这个52岁的重庆商人还不准备撂挑子。“至少还要干五年，一个是要为兄弟们好的发展平台，另一个协信要给社会一个交代。”他给我展示过去半年间他构思的重组方案，用工整的行楷几乎写满了一个笔记本。
事无巨细是很多人对吴旭的评价。产品不如他意推翻重做，在协信是家常便饭。和高管们常常开会到深夜的习惯，在重庆地产圈已经耳熟能详。“吴老板管得太细了，有时候会让他的职业经理人会无所适从。”一位重庆当地的房企高管说。
“我只同意一半，”吴旭说，“第一我确实追求完美，第二管事管到80%也是一个培养人的过程。其实哪个愿意管细，你的产品对社会要负责任，不能完全当成生意做，我希望以后人家提到吴旭，提到协信，最好是竖大拇指，最差不能被人骂吧。”
在管理半径急速扩大的阶段，抓事务和抓干部之间的平衡点，对任何企业领导人都非易事。
一些观察协信的人说，过去几年吴旭的主要管理层变化较大，也充分体现了转型升级的阵痛。
而协信CEO刘爱明正走向创业的道路，业已是业界公开的秘密。刘爱明是2011年从万科执行副总裁任上加盟协信，今年4月份开始，有关其离职的消息便在坊间传开。吴旭向我证实了这个消息，“爱明来协信之前就说要创业，我尊重他的选择”。
但他否认协信留不住人，并一口气列举了七八个在协信工作多年的高层干部。“急剧膨胀阶段，稀释原有团队是必然。我们要留的人，一定是价值观趋同的人，现在回归协信的人倒是不少，出去逛了一圈，还是觉得协信真诚，有空间。”
他举例说，协信自己带出来非常年轻的子弟兵，在重庆永川项目上创造了公司历史上盈利水平之最，这是协信在培养人才上的结果。不过在吴旭“闭关”期间，协信中高管队伍中无人离职，亦为外人所叹。
2014年11月初，吴旭给包括协信员工和他的朋友群发了一条短信，他写道：“……感谢上苍让我拥有你们，在最艰苦的180天，你们风雨同舟，不离不弃，用自己的智慧和创造收获荣誉，赢得尊重，用行动去诠释，这就是协信人……人生旅程或平坦或坎坷，命运负责洗牌，但玩牌的是我们自己。”
吴旭说，“但求所在，不求拥有。我现在想得很明白。”
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