卓越团队
团队文化是一个比较广泛的概念，在我国许多学者的认识也有很大的差异。团队文化，有时称团队精神，一般指团队中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是团队在经营管理过程中创造的具有团队特色的精神财富的总和，对团队成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是团队长期文化建设的反应。它是团队领导倡导、培植、并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体团队成员的日常行为中去，日积月累地逐步形成。团队文化一旦形成，就会反过来对团队管理发挥巨大的影响和制约作用。
团队文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。
团队文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。
团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。
团队文化的重要性和加强文化建设的必要性优秀的团队文化可以促成优秀团队的形成和发展，优秀团队必定有自己的优秀文化。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间家里或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。团队文化的区间性：团队文化所包含的所有内容都离不开团队这个主体，反之，在团队之外的文化，它可以与团队生存发展有密切关系，甚至对团队文化产生重大影响，但它不属于团队文化的范畴。团队文化的依附性：中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的行为活动，不断进化凝聚而成。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，最活跃的因素是人，离开人去谈团队，就是无源之水。
团队文化的可塑性：有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是团队纯自然产生的，而是继承上的发扬，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。
文化建设包括的几个部分团队文化是一项以人为本的复杂工程，是团队经过长期的实践提炼而成的。
团队文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，绝不是少数人的事。团队文化的核心是团队员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，机场说得家喻户晓，深入人心。只有得人心的团队文化才具有很强的生命力。
团队文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。团队文化具有为团队总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而团队文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施，更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。
团队文化的实施方法上要采取树立榜样，、典型引路、以身作则、率先垂范。优秀团对文化一般都比较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是应为，这样做可以集中体现团队文化的魅力。使团对文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型。
团队文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。团队文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于团队员工，融于全体员工的思、言、果中。然而它有带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如各种有意义的庆典活动、群众性的文体活动（爬山、露营、球赛、文艺活动）等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少。
团队文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。文化网络是指团队进行文化宣传教育、沟通联络，包括一定的组织机构和宣传方式。团队文化还必须在制度建设、标志、精神、口号等方面体现团队文化的味，在团队对内对外发生影响的活动中注重贯穿和体现团队精神团队文化的推行结果，要使团队发展、员工利益和社会带来物质和精神利益，这是检验其绩效的标准。
团队文化就是通过运用以人为本、友好和睦，忠于使命、奉献社会，讲究礼仪、注重文明，恪守承诺、勇担责任，好学进取、艺不压身，艰苦奋斗、清正廉洁的我国传统优秀文化，来统领团队的思想理念、价值理念、目标理念、行为理念、品牌理念和服务理念影响员工、影响客户、感染社会。通过诸如此类的理念运行和铸就，改善员工和客户的生产、消费行为理念，逐渐地在他们的心中培育企业品牌的忠诚度。换言之，团队文化的内核就是团队核心管理层之间通过思想理念、经营理念的碰撞，最终达成一致追求的理念文化在企业的反映。
实际上，包括西方国家在内的很多企业，发展到一定时期的时候，都遇到难以跳出原来的管理理念和管理模式的问题，问题的关键恰恰在于缺乏这种团队文化。
如何解决由于团队文化存在的缺陷，影响到团队文化的培育、提升和经营问题？
首先，团队之间要有这种文化的求诉氛围，通过不断碰撞的文化求诉，实现团队文化的共鸣。
其次，团队文化需要有“文化设计师”的科学设计，“文化营养师”精心的打理。提升和实践团队文化的过程，本身就是一个调理、改善、整合、运营的过程，是一种系统工程，其中涉及到多种学科，又要花费很多时间和精力。作为团队核心层，经常过问和给文化设计师、文化营养师出一些题目，根据企业的实际和、市场的变化，以及客户的心理和不同时期的企业社会责任，适时进行调研、及时拿出调理建议和方案来，在方案适时的时候，经常跟踪运营情况，发现问题及时改进。通过他们促动文化互动，渐次产生文化共鸣，进而实现文化引领战略。
第三，团队文化需要把儒家文化与现代管理科学相融合。祖国的优秀传统文化是无需质疑的，同样，西方现代科学管理也是经过发达国家优秀企业上百年甚于更长时间的探索才总结出来的。我们强调二者的结合，其实质就是要象西方企业借鉴我国优秀的传统文化一样，实行跨文化管理。用管理学一般原理讲，就是通过推行跨越国界、跨越民族、跨越肤色，拿来他人经过实践证明已经有效的管理经验，进行整合和嫁接，扬儒家文化之所长，克经验管理之所短，接现代科学管理为我所用，少走弯路，充分发挥后发优势，在较短的时间内赶上国外先进企业。
团队文化是团队的灵魂，它是维系团队壮大的纽带。一个团队有持续的战斗力，都离不开这个团队的团队文化。
理想的团队文化，应该既体现公司的文化，又具有自己独特的个性。但是由于一个团队包含了各种各样背景、资历的人，所以要想建立一种独特的团队文化还需要一个过程。
我认为，这个过程的开始应该是培养团队文化特色所需的外部环境。就团队而言，营销人员每天都是崭新的一天，每天都从头做起，寿险营销是一个长期的工程，它不可能在短期内就收到回报，为团队的长远考虑，我们应该为特色文化建设外部环境。
为推动团队发展，我们需要人性化与制度化并存的管理模式，因为制度是死的，而人是活的，如果只用感情去维系整个团队，那这个团队的发展将是不健康的。我们可以利用会议宣导的方式去营造特色团队。早会、夕会都是宣导理念的好时机，我们可以让每位伙伴利用这个时间上台发表演讲，讲自己对公司、团队的认识，说出自己今后努力的方向。
除了利用会议宣导，我们还可以通过各式各样的培训去给营销伙伴们灌输，用教育的方式使伙伴们把团队理念深植于心。
不同时期，团队的管理不一样，自然团队的文化也不一样。在团队初创时期，这个团队必然是充满激情的；而到了一定的阶段，这个团队可能就会为遵循某种制度而发生一些变化，当这个团队稳定下来，我们就应该把握住这个时机，使整个团队规范化，让每一位伙伴都能得到素质上的提升。有一颗包容他人的心我们营销伙伴每天生活在一个大家庭里，这个大家庭大到几百、几千人，小到几个、几十个人，作为这个家庭的支柱，也就是团队的领头人，他心中必须要有一个信仰，那就是：我的这个团队，应该是一个什么样的团队。
我认为，团队的文化应该用六个字来形容：和谐，共存，发展。这六个字深刻的为一个团队的发展指明了道路。
刚才我提到的团队领头人将是整个团队的核心力量，他必须身体力行，通过自身的努力把价值信念变成生活的行为方式。此外，我们还可以制订强化措施，什么样的人该得到奖励，什么样的人应该得到提升，什么样的人应该被调换，这项工作将为团队文化奠定基础。
每天我们都在说着，要成功复制成功，把优秀的东西传承下去，让更多的人得到发展，那么一个胸怀不够宽广的人又怎么能带好这个团队呢？因此，要想让这个团队发展下去，领头人肩负着极其重要的任务，他必须能够包容别人的弱势，具有一颗包容他人的心。只有这样，团队成员才能积极向上，向好的方向发展。
胸怀格局 决定未来
我认为，一个有社会责任感的团队，它的团队文化一定是坚不可摧的。记得公司领导在2002年的一次访谈中举了两个老板的例子：尽管甲老板不及乙老板富有，但甲老板春节探家返回时却带了200多人，浩浩荡荡奔赴过来。公司领导说，甲老板的成就比乙老板大，因为他给社会解决了200多人的就业问题。还有，如果不是为了一种责任，公司的每一位员工也不会这么辛苦的创业。为此，我放弃了以前的成绩与光环，毅然加盟了保险公司；我的营业部一条硕大的横幅就挂在墙上：“为振兴民族保险业而努力奋斗”！我想，无论你人在哪个城市，如果是为了赚钱或为生存，只要努力做、任何一行都可以达到；而做保险营销，做团队中的一员，那就要塑造成一个有社会责任心、有民族责任感的人，一个有民族责任感的团队，才是我们团队文化的灵魂。那么，怎么样去塑造自己团队的特色文化呢？
首先，要胸怀大气，处事和气。管理者与业务员最大的区别就是格局，管理者要纵观全局，着眼未来；许多可能不太合理且目前存在的事情，管理者必须包容，提出建设性的建议；任何投入性的难题，能争取的就争取，不能争取的同样要放开手脚大胆投入，不要计较个人得失，只要有利于团队的建设与业务的发展、以及品牌的打造。我相信，付出未必有回报，但不付出一定没有回报。而作为管理者，为人处事更应为谦和的表率，恪守人格平等原则，塑造人心向背的人格魅力。
其次，团队的经营哲学奠定发展方向。“不想当将军的士兵不是好士兵”，但我觉得，每人都有自身的潜质与发展爱好，不可一概而论，分析每个人的内在潜质与了解他们的发展志向，是作为一个管理者的重要课题。我们营业部的经营哲学就是“锻造一流的管理人才，铸就顶尖的销售人才”，让进入团队的每个人找准自己的发展方向，在公司与社会的大熔炉中历练，找到人生的发展坐标。
再次，团队经营抓纲领。团队经营归纳起来就是“一个中心、两个重点、三个基础工作”，作为销售管理，经营计划是销售的灵魂中心，制定周密的计划方案与切实有效的落实是管理工作的重中之重；两个重点就是抓好有效人力增长与业绩增长，作为一个销售团队，直接的表现结果是有效的人力与业绩，团队的管理者要密切注意这两项指标的细微变化，分析原由，找出对策；而三个基础工作则是“差勤制度执行，良好习惯的培养，专业素质的提升”，严格而人性的差勤制度可以树立良好团队风气，造就团队精神。
最后，团队管理落到实处。除了抓好上述三个基础，我们还应该关注团队方向标：先留意团队活动率，再分析业务量。前者更重要于后者，只有很好的活动率才会有很好的团队氛围，平时掌握“有业绩搞活动，无业绩搞培训”的业务节奏，让销售队伍随时随地保持销售的心态与快乐的感觉，塑造团队凝聚力！
领导者严守信用，说到做到，令出法随，就能在团队中确立威信。威信是什么？是领导者与被领导之间的一种心理契约，这种契约是建立在品格、才能相互充分信任的基础上的，有了这种契约，不仅便于规章制度的落实、便于正常工作秩序的建立，而且也利于高品味团体文化的建设。
“仁”，是仁爱，是像爱护自己一样去爱护别人。领导者有了仁爱之心，就能体察部属疾苦，关心部属生活，达到与部属心灵上的沟通，最大限度地凝聚人心，调动人的积极性。
“勇”，是奉献精神的一种集中体现。为了事业的成功，甘愿做出自己的牺牲，其感召力十分强大。当然，“勇”有两种，一类是“匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗”的“小勇”；另一类是“卒然临之而不惊，无故加之而不怒”的“大勇”。“大勇”是智慧与奉献、牺牲精神的完美结合。西方的军事理论家克劳塞维茨说：这种人一般不会因小的事件而激动，一旦激动起来就像熊熊燃烧的大火经久不熄，他的意志就像狂风大浪的海洋上一只小船的罗盘指针一样——坚定不移地指着北方，即使大山也会在他面前慢慢移动……智慧与奉献、牺牲精神向结合的“大勇”之所以重要，是因为任何事业包括战争，成功的机遇和失败的风险都是同时存在的，大的机会对应的是大的风险，小的机会对应的是小的风险，没有智慧与风险、牺牲完美结合的冒险精神，就不可能取得成功；而且，只有领导者具备了这一精神，团队的成员才能看到胜利的曙光。
“严”，是严格。严格是一个团队形成力量的重要手段。古人讲“慈不掌兵”，领导者心慈手软，不敢严格要求，不敢施行纪律，团队必然会变成各行其是的一盘散沙。另外，没有严格的纪律，邪气得不到遏制，正气得不到扶植，文化的建设与重塑就会成为空谈。
确立先进的理念
对于一个团队来说，其核心理念是团队生存、发展的宗旨和使命，它包含了团队组成的目的、发展的方向。日本松下称得上是世界级的电器集团，公司创始人松下创建公司的理念是：立志让世界上所有的人，像亨用自来水一样，享用松下生产的电器产品。水是人们生活的必需品，谁也离不开，而自来水给人们生活提供了无穷的方便，且物美价廉。松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，为什么？因为他们从这一理念中，看到了自己企业的发展前景——有广阔的市场需求，就有广阔的发展前景；也看到了自己成功的前途——企业有远大的前途，自己也会有远大的前途。
可以说，松下这一理念的确立，是一种巨大无比的力量，是松下发展的原动力。
另外，如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队将死亡在即；如果一个团队内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队能够存在下去，发展将是困难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继续发展壮大。
健全完善的制度体系
古人说“没有规矩，不成方圆”。团队的理念属于精神范畴，看不见、摸不到，有了完善的制度体系，才能使团队成员亲身理解、体会到理念的存在，才能以理念规范团队成员的行为。
完善的制度体系包括两个方面：
一是有形的制度。这比较好理解，每个团队都有，就是各种规章制度，主要有行为规范和奖惩制度两个部分。
二是无形的制度。有形的制度不可能将团队成员的一切行为都列入规范范围，例如，法律以外、道德层次的行为就不易规范，但作为一个团队来说，又需要有自己的准则，这就是无形的制度。通俗地说无形制度又是一种氛围，处在一种氛围之中，如果不顺从多数人的行为，就会被视为另类。比如，一个团队的成员之间，一个有难大家相助，是团队内部的风气，袖手旁观的人将被视为不受欢迎的人；相反，如果团队内部奉行“各扫门前雪”的准则，那么对人热情将被视为别有用心。
团队内无形制度的形成过程比较长，其形成的主要因素，一是社会文化的基础，二是团队领袖的愿望和努力。
提高领导者的自身素质
军队中经常讲“什么样的干部带什么样的兵”，也讲“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这些都是说领导者对于团队文化创建的重要性。《孙子兵法》讲“将者，智、信、仁、勇、严也”，是说，只有具有“智、信、仁、勇、严”素质的将领，才能带出能征善战的团队。
“智”，就是智慧，这个智慧指的是大智慧，是能够通观全局，审视度势，做出正确决策，能带领团队走向成功的智慧。领导者具备了这种智慧，才能收到团队成员的信任，才能众望所归。如加璐家居董事长郑乐彬女士在看到家具外销转冷及洞察到品牌对企业发展的重要性时，她带领加璐团队转向国内市场，全力打造加璐精品婴童家具品牌，使企业迅速发展起来。这就是作为一个领导者的智慧，在关键时刻能作出正确决策，带领团队走向成功。
“信”，是信用，是诚信。
怎样才能建设出高效团队文化
21世纪的事业将是团队事业，在这个时代单单凭借个人的力量已经很难取得成就。一个企业要想有所成就，就必须拥有一支有着很强向心力、凝聚力与战斗力的团队，拥有一批能够互相学习、互相支持、互相鼓励、互相合作的员工。这样的企业才是能不断前进与壮大的企业。
很多的企业都有超过半数的员工工作在各种各样的团队，但是并非每个团队都是成功和优秀的，失败的团队不计其数。
我们知道，团队有个重要的特点，那就是团队成员间高度依赖、利益共享。因此，只要是团队，就都将面临团队成员是否合作的问题。
为什么不合作?是员工们在困惑什么吗?我们仔细研究这些员工的心理，就不难发现，很多失败团队员工不合作的根源无外乎就是因为没有高效团队文化，其成员存在着如下思想：
“反正团队利益共享，我不合作，其他成员都在努力付出，那么我就能坐享团队的成果。”
有这样想法的人，他没有想到，假如所有团队成员都抱着同他一样的思想，会有什么后果?团队利益共享是不错，但风险与责任也是共担。团队一事无成，任何人都逃不过惩罚。
“如果我全心全意地投入团队工作，其他成员都是懒散懈怠，心不在焉，坐等瓜分团队取得的成果，我岂不是很吃亏吗?”
正因为人往往存在着这种两端徘徊的思想，因此在团队中，合作与不合作，往往既是令团队成员困惑的一道坎，又是导致团队合作缺失的根源。
那么，作为团队领导者，到底应该怎样做才能诱导团队成员合作，从而建设出高效卓越的团队呢?建设高效团队文化。
下面我们就来看看当今世界上使用团队最成功的知名企业，看看他们建设高效团队文化的经验能否对我们产生什么启发?
1. 微软的团队文化
说起微软，几乎是无人不知。其以创造团队文化而闻名，首创了以项目团队的形式来开发产品———电脑软件。开发电脑软件需要很强的专业知识，并能不断创新，而且不能出错。微软公司拥有着这样的一种团队文化：平等、充满争论。通过争论，团队成员在思想的交锋中不断产生出创新的火花;通过争论，团队成员从不同视角创造了最独特最完美的产品。这，便是合作精神在微软产品项目团队中的充分显现。
也许你有个疑问，微软到底是如何建设出如此优秀的团队文化的呢?需要强调的是，一个团队的创立者往往在团队建设中起着举足轻重的作用。
微软的创始人比尔•盖茨从小就是个电脑迷，并且很有用电脑知识赚钱的意识。中学时代，比尔•盖茨就喜欢整天呆在电脑前，并且曾通过为其所在的学校的某一个项目进行编程来赚钱。比尔对电脑表现出极度的狂热与痴迷，这使得他只追求知识和真理，丝毫不畏惧权威。据说他在从哈佛辍学后进入了新墨西哥州的某家电脑公司工作。在公司里，任何人都对公司的技术老板畏惧三分，从不敢与其顶嘴，唯有最年轻的比尔无所畏惧。
后来，比尔与保罗•艾伦合伙创办了微软之后，将思想的争论以及敢于向他人进行思想挑战的风气进行鼓励并发扬光大，比尔甚至还要求向他汇报工作的人以及所有项目团队都必须遵循其“敢于唱意见反调”的原则。于是，在其公司内部，项目团队的软件设计员、编程员、测试员，三种人员彼此互相挑刺，形成了一个热火朝天“三足鼎立”的局面，这种做法也使得公司的产品不断得到完善。此外，微软产品项目团队的成员彼此平等，团队队长主要担任的是进行团队沟通与协调的角色，致力于解决团队任务冲突、人员冲突以及时间冲突，而并不享有其他什么特别的权利，这使得团队成员配合愉快，极大地促进了产品的按时完成。
为什么微软产品项目团队能够实现合作?这与微软公司的几个重大环节的把握有着非常密切的关系。
第一、公司文化的建立。(见上面案例内容)第二、人才选聘。
很多公司文化往往都取决于公司创立者。微软公司招聘的人的身上都有些许比尔•盖茨的影子：对电脑技术有着热情与痴迷，善于思考，并能不惧权威。
第三、分工明确。
微软公司产品项目团队分工明确，团队中的每一个成员都十分清楚自己的职责，清楚自己的工作在团队整体中的位置、顺序以及时间进度。
由于团队的分工明确，团队成员都明白团队中的每个人都无法被他人替代，因此团队成员彼此间都互相尊重，并又敢于提出自己的不同见解。
2. 星巴克的团队文化
在1987年，星巴克还是西雅图街头的一家小咖啡馆。今天，星巴克已经发展到遍布全世界34个国家和地区，拥有咖啡店8300家。才二十余年的时间，其以平均每年四百多家的速度迅速繁衍和壮大。是什么创造了这个奇迹?高效团队文化建设是其至关重要的手段，也是其不可替代的竞争力根本。
星巴克将自己定位为顾客的“第三去处”———介于家与工作场所之间的栖息之地，其以商店为单位组成团队，强调的是平等快乐工作的团队文化氛围。
不同于大多数企业，星巴克只强调快乐回报，而从不强调投资回报。他们认为：只有顾客开心快乐了，才能成为我们的回头客;只有员工开心快乐了，才能将顾客变成回头客。当二者都开心快乐了，公司也就成长和发展了，持股者就是得到了最好的回报。团队文化就是他们获得快乐回报的最重要手段。
也许你要问，星巴克是怎样建设出这种平等快乐工作的优秀团队文化的?
第一、管理者融入团队。
星巴克的管理者虽然从事着计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己应该享受与众不同的特殊权利。
例如，星巴克公司的高层领导者去国外的星巴克分店进行巡视的时候，常常会与店员一起上班做咖啡，清洗杯碗，清扫店铺甚至是收拾洗手间，完全没有领导架子。
第二、员工分工明确。
星巴克对每个员工都分工明确。
例如，有的员工专门负责顾客的点菜，有的专门负责收款，有的主管咖啡的制作，有的主管内部库存，等等。
此外，星巴克对店里所有工种的员工都进行一定的技能培训，因此其成员在分工负责的同时，也能互助。
例如，当其他人发现一个咖啡制作员忙不过来的时候，如果自己分管的工作不算太忙，就会去主动帮忙缓解紧张。这种既分工又不分家的团队文化当然是星巴克有针对性地强化训练的结果。
第三，倡导与培训合作。
员工在进入星巴克开始工作之前，都要集体到西雅图的星巴克总部接受为期三个月的培训，主要是磨合员工，让他们接受并实践快乐合作的团队工作文化。此外，公司还设计了各式各样可爱有趣的小饰物对员工的主动合作行为进行及时奖励，让每个人深刻地体会到了合作是受到公司管理层高度认可和重视的。
3. 宜家的团队文化
宜家为什么能成为世界上家居品牌知名度最高的企业之一?这与其所建设的独具特色的团队文化是分不开的。
宜家公司的团队依据家具的品类来区分，其公司文化是一种平等、低调、朴实而又现代的平民文化。而其这种文化不仅反映在其家具的价格上，更表现在其公司上层领导的个人风格上。
有消息报道，说宜家的创立者的虽然财产快要超过比尔•盖茨，但其却穿着朴素，生活简单，丝毫也不张扬。宜家的团队文化也有类似特征，其招牌就明示“你不必富有，只需机灵”。为了鼓励团队成员间的高度合作，宜家不给每个员工进行明确的岗位说明，而要求团队成员自己商讨决定团队分工与运作以及执行方式，而且团队的领导人也是与团队成员平等，主要任务就是协调、沟通、理顺团队，让每个团队成员都能充满乐趣地工作。
总结宜家团队建设成功的经验，我们发现如下几点：
第一、积极向上、彼此信任的团队文化。
在宜家，团队中的每位员工的工作内容都不复杂，团队中的每位成员都可胜任其他人的工作，并可以被替代。于是培养团队成员之间的默契，让团队成员互相磨合，创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛成为团队的管理关键。因此，当有人忙不过来的时候，有空闲的人就会去主动帮助，保证让顾客得到满意的服务。
第二、奖励合作。
宜家专门制定出一个奖励制度，在一年中的某一天奖励合作团队中的所有员工，将在那一天售出的家具的全部盈利分给每一位员工。这种做法，使得商店的员工对宜家都有强烈的归属感，而将自己视为大家庭中的一员，从而更加努力工作，最终令公司的气氛越来越好。
看来，团队的工作内容、团队成员的知识结构、甚至团队本身的结构和组成都可以不同，但我们只要抓准了团队的特征去进行有针对性地管理，我们就可以建设出高效的团队文化，将班组打造成成功团队。
4. 华为的团队文化
狼，是一种残酷的动物，它使人讨厌、令人畏惧。
在“以人为本”浪潮席卷的今天，几乎没有哪家企业愿意将自己与狼相提并论。可是，华为却自诩为狼。
在业界，提起华为，其竞争对手都要敬畏三分。十多年前，华为还只是一个注册资金仅两万元的民营小企业，但到了2001年，其销售额就高达255亿元，并跻身世界电子百强前十，成为世界级通信设备供应商。华为何以能取得这样的佳绩?这是个引人深思的问题，其独树一帜的狼性企业文化到底有着什么样的神奇力量?
可以说，华为的成功，正是因为其有着一个“狼”式企业团队。它深谙狼的处世哲学，于是有了“狼”的文化。任何一个企业班组想要提升自己的竞争力，都应该打造这样的团队文化。那么，狼到底有着怎样的处世哲学?
第一、忍辱负重。
狼绝对不会为了可怜的尊严，在自已羽翼未丰时，去冒然攻击比自已强大的动物。
任何企业班组都必须有个成长的过程。班组长必须懂得从小到大是班组成功的必经过程，更是一个结果导向的牺牲过程。为了捍卫班组的成功，让成功的班组成为支撑企业的支柱，我们要能像狼一样忍辱负重，敢于牺牲。
第二、团队至上。
狼群往往是由一个狼首领头在草原上行进。狼这样做一是为了给团队导向，二是便于团队统一指挥，统一目标与行动。
班组长应该让班组成员明白，只有在班组中实行统一指挥、统一目标与行动，整个班组团队才能变得强大、令人敬畏。
第三、团队精神。
狼响彻山谷的嚎叫，是在向它的群体宣告，我们是一个坚不可摧的团队。
班组中的领导者就是班组长，你的使命就是让班组成员听到企业团队强大的声音中也有你的一部分，更有他们的一部分，离开了团队就没有自已。
第四、顺水行舟。
狼懂得怎样用最小的代价换取最大的回报。
班组长应该向班组成员讲解时势造英雄,而非英雄造时势的道理。
第五、共同进退。
狼常常独来独往，但它又是最团结的动物，它不会抛下受伤的同伴，自顾自地逃走。
班组长应该让班组成员明白，只有全体成员共同进退，才能获得班组成功。
第六、表里如一。
狼也想成为一个善良的动物，但它明白自已的胃只能去消化肉，因此他将每一次获得的猎物干干净净地吃掉。
班组长应该让班组成员懂得职业化就是法不容情、利益高于一切。
第七、自知之明。
狼也梦想能成为兽中之王，可它知道自己不是虎，于是放弃了森林与百川，而选择了草原。
班组长应该教育班组成员，让他们明白只要专注于一个领域，也可以让自己成为此领域的老虎。
第八、知己知彼。
狼在每次攻击对手前都会谨慎地去充分了解他的对手，因此狼的攻击几乎没有失误。
班组长应该让班组成员明白胜利并不能证明自己的强大,而是表明自己比对手更用心。
第九、授之以渔。
狼知道，做不了狼就只能成为羊。因此，大狼会在小狼具备独立条件的时候坚决离开它。班组长的职责是指引班组成员执行班组任务，而不是将班组中大小事一肩挑。
第十、持续基因。
母狼怀孕后，公狼会一直守在母狼身边保护母狼，直到出生后的小狼具有独立生存的能力方才离开。
班组长应该懂得只有文化才是一个团队凝聚的核心;只有人性的力量,才是最伟大的。一个企业、一个班组内在的核心价值观及共同信念往往比利益更重要。
可以说，拥有这些哲学的狼，是所有的动物之中最能将团队精神发挥得淋漓尽致的动物。
狼群强调通过团结和协作捕获猎物。因为狼明白自己同其他动物相比，实在不具备什么特别的个体优势，它们自己明白在弱肉强食的动物世界里，只有结成团队才能生存。
狼群强调统一指挥、统一行动。一旦确定攻击目标，待到狼首号令一发，群狼就起而攻之，嚎声起伏而互相呼应，且默契配合、各司其职：佯攻者避实就虚，主攻者奋力向前，后备者厉嚎壮威……
由此可见，严密有序的集体组织与高效的团队协作是狼捕杀猎物时总能无往不胜的最明显、最重要的原因。
在广袤的草原上，任何动物遇到狼群都相当害怕，所有的猛兽都被狼群驱逐出草原。这是为什么?
协同作战，所向无敌。
在当今日益激烈的市场经济竞争中，企业要形成强大的竞争力，就应该将每个基层班组都打造成一个狼团队，建设这样的狼性团队文化，让每位班组成员都清楚个人和班组的共同目标，明确自己的角色定位以及在班组团队中的作用，从而像狼一样团结协作，共同发展。
狼的处世哲学是值得我们每个企业班组深究的，狼的团结协作，共同发展的团队精神更是值得我们每个企业班组发扬和借鉴的。但是，我们的班组团队是不可能一下就达到狼团队成功的境界。因此，我们应该善于学习，学习狼的这些处世哲学，吸收“狼文化”，将狼团队中比较积极的因素引用到我们的班组文化建设中来，建设狼性团队文化，争取打造一个成功的班组。
当企业拥有一个个这样的班组团队，企业自然也就成为了一个狼的团队，整体竞争力自然也就得到提高。
领导者的优秀素质不是天生的，而是在团队的实践中，逐步认识和提高的。如果将领导素质比做大树，团队则是这颗大树赖以生存的土壤。
长期坚持，形成风气
长期坚持，形成风气是团队文化形成的不可逾越的关键步骤，从理论上讲需要一个相当长的时期，从实践上讲，它贯穿于团队存在的始终。军队称此为养成教育，这种养成教育，无时无刻、无处无地不在进行着。只有通过这种一以贯之的坚持，才能习惯成自然，才能保持这种自然，才能养成团队自己的文化。
养成是逆水行舟。为什么？养成是一种新习惯与旧习惯的斗争，特别是对旧习惯的否定、破坏，一般情况下，习惯呈现一种非常强大的惯性力，没有顽强的意志和毅力，没有长期的坚持，就会被旧的习惯所左右、所屈服，新的习惯就建立不起来。
养成也是与时俱进。我们在认识团队文化的凝聚性、恒定性的同时，也认识到越是优秀的团队文化，越容易突显顽固性、排他性的一面，影响创新，以致走向反面。因此，养成也在于在日常运行中，在保持团队凝聚、恒定的同时，克服团队文化的排他性、坚持开放，与时俱进，使团队文化在养成中保持旺盛的生命力。
团队文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。
团队文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。
团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。
团队文化的重要性和加强文化建设的必要性优秀的团队文化可以促成优秀团队的形成和发展，优秀团队必定有自己的优秀文化。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间家里或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。团队文化的区间性：团队文化所包含的所有内容都离不开团队这个主体，反之，在团队之外的文化，它可以与团队生存发展有密切关系，甚至对团队文化产生重大影响，但它不属于团队文化的范畴。团队文化的依附性：中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的行为活动，不断进化凝聚而成。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，最活跃的因素是人，离开人去谈团队，就是无源之水。
团队文化的可塑性：有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是团队纯自然产生的，而是继承上的发扬，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。
文化建设包括的几个部分团队文化是一项以人为本的复杂工程，是团队经过长期的实践提炼而成的。
团队文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，绝不是少数人的事。团队文化的核心是团队员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，机场说得家喻户晓，深入人心。只有得人心的团队文化才具有很强的生命力。
团队文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。团队文化具有为团队总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而团队文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施，更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。
团队文化的实施方法上要采取树立榜样，、典型引路、以身作则、率先垂范。优秀团对文化一般都比较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是应为，这样做可以集中体现团队文化的魅力。使团对文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型。
团队文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。团队文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于团队员工，融于全体员工的思、言、果中。然而它有带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如各种有意义的庆典活动、群众性的文体活动（爬山、露营、球赛、文艺活动）等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少。
团队文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。文化网络是指团队进行文化宣传教育、沟通联络，包括一定的组织机构和宣传方式。团队文化还必须在制度建设、标志、精神、口号等方面体现团队文化的味，在团队对内对外发生影响的活动中注重贯穿和体现团队精神团队文化的推行结果，要使团队发展、员工利益和社会带来物质和精神利益，这是检验其绩效的标准。
团队文化就是通过运用以人为本、友好和睦，忠于使命、奉献社会，讲究礼仪、注重文明，恪守承诺、勇担责任，好学进取、艺不压身，艰苦奋斗、清正廉洁的我国传统优秀文化，来统领团队的思想理念、价值理念、目标理念、行为理念、品牌理念和服务理念影响员工、影响客户、感染社会。通过诸如此类的理念运行和铸就，改善员工和客户的生产、消费行为理念，逐渐地在他们的心中培育企业品牌的忠诚度。换言之，团队文化的内核就是团队核心管理层之间通过思想理念、经营理念的碰撞，最终达成一致追求的理念文化在企业的反映。
实际上，包括西方国家在内的很多企业，发展到一定时期的时候，都遇到难以跳出原来的管理理念和管理模式的问题，问题的关键恰恰在于缺乏这种团队文化。
如何解决由于团队文化存在的缺陷，影响到团队文化的培育、提升和经营问题？
首先，团队之间要有这种文化的求诉氛围，通过不断碰撞的文化求诉，实现团队文化的共鸣。
其次，团队文化需要有“文化设计师”的科学设计，“文化营养师”精心的打理。提升和实践团队文化的过程，本身就是一个调理、改善、整合、运营的过程，是一种系统工程，其中涉及到多种学科，又要花费很多时间和精力。作为团队核心层，经常过问和给文化设计师、文化营养师出一些题目，根据企业的实际和、市场的变化，以及客户的心理和不同时期的企业社会责任，适时进行调研、及时拿出调理建议和方案来，在方案适时的时候，经常跟踪运营情况，发现问题及时改进。通过他们促动文化互动，渐次产生文化共鸣，进而实现文化引领战略。
第三，团队文化需要把儒家文化与现代管理科学相融合。祖国的优秀传统文化是无需质疑的，同样，西方现代科学管理也是经过发达国家优秀企业上百年甚于更长时间的探索才总结出来的。我们强调二者的结合，其实质就是要象西方企业借鉴我国优秀的传统文化一样，实行跨文化管理。用管理学一般原理讲，就是通过推行跨越国界、跨越民族、跨越肤色，拿来他人经过实践证明已经有效的管理经验，进行整合和嫁接，扬儒家文化之所长，克经验管理之所短，接现代科学管理为我所用，少走弯路，充分发挥后发优势，在较短的时间内赶上国外先进企业。
团队文化是团队的灵魂，它是维系团队壮大的纽带。一个团队有持续的战斗力，都离不开这个团队的团队文化。
理想的团队文化，应该既体现公司的文化，又具有自己独特的个性。但是由于一个团队包含了各种各样背景、资历的人，所以要想建立一种独特的团队文化还需要一个过程。
我认为，这个过程的开始应该是培养团队文化特色所需的外部环境。就团队而言，营销人员每天都是崭新的一天，每天都从头做起，寿险营销是一个长期的工程，它不可能在短期内就收到回报，为团队的长远考虑，我们应该为特色文化建设外部环境。
为推动团队发展，我们需要人性化与制度化并存的管理模式，因为制度是死的，而人是活的，如果只用感情去维系整个团队，那这个团队的发展将是不健康的。我们可以利用会议宣导的方式去营造特色团队。早会、夕会都是宣导理念的好时机，我们可以让每位伙伴利用这个时间上台发表演讲，讲自己对公司、团队的认识，说出自己今后努力的方向。
除了利用会议宣导，我们还可以通过各式各样的培训去给营销伙伴们灌输，用教育的方式使伙伴们把团队理念深植于心。
不同时期，团队的管理不一样，自然团队的文化也不一样。在团队初创时期，这个团队必然是充满激情的；而到了一定的阶段，这个团队可能就会为遵循某种制度而发生一些变化，当这个团队稳定下来，我们就应该把握住这个时机，使整个团队规范化，让每一位伙伴都能得到素质上的提升。有一颗包容他人的心我们营销伙伴每天生活在一个大家庭里，这个大家庭大到几百、几千人，小到几个、几十个人，作为这个家庭的支柱，也就是团队的领头人，他心中必须要有一个信仰，那就是：我的这个团队，应该是一个什么样的团队。
我认为，团队的文化应该用六个字来形容：和谐，共存，发展。这六个字深刻的为一个团队的发展指明了道路。
刚才我提到的团队领头人将是整个团队的核心力量，他必须身体力行，通过自身的努力把价值信念变成生活的行为方式。此外，我们还可以制订强化措施，什么样的人该得到奖励，什么样的人应该得到提升，什么样的人应该被调换，这项工作将为团队文化奠定基础。
每天我们都在说着，要成功复制成功，把优秀的东西传承下去，让更多的人得到发展，那么一个胸怀不够宽广的人又怎么能带好这个团队呢？因此，要想让这个团队发展下去，领头人肩负着极其重要的任务，他必须能够包容别人的弱势，具有一颗包容他人的心。只有这样，团队成员才能积极向上，向好的方向发展。
胸怀格局 决定未来
我认为，一个有社会责任感的团队，它的团队文化一定是坚不可摧的。记得公司领导在2002年的一次访谈中举了两个老板的例子：尽管甲老板不及乙老板富有，但甲老板春节探家返回时却带了200多人，浩浩荡荡奔赴过来。公司领导说，甲老板的成就比乙老板大，因为他给社会解决了200多人的就业问题。还有，如果不是为了一种责任，公司的每一位员工也不会这么辛苦的创业。为此，我放弃了以前的成绩与光环，毅然加盟了保险公司；我的营业部一条硕大的横幅就挂在墙上：“为振兴民族保险业而努力奋斗”！我想，无论你人在哪个城市，如果是为了赚钱或为生存，只要努力做、任何一行都可以达到；而做保险营销，做团队中的一员，那就要塑造成一个有社会责任心、有民族责任感的人，一个有民族责任感的团队，才是我们团队文化的灵魂。那么，怎么样去塑造自己团队的特色文化呢？
首先，要胸怀大气，处事和气。管理者与业务员最大的区别就是格局，管理者要纵观全局，着眼未来；许多可能不太合理且目前存在的事情，管理者必须包容，提出建设性的建议；任何投入性的难题，能争取的就争取，不能争取的同样要放开手脚大胆投入，不要计较个人得失，只要有利于团队的建设与业务的发展、以及品牌的打造。我相信，付出未必有回报，但不付出一定没有回报。而作为管理者，为人处事更应为谦和的表率，恪守人格平等原则，塑造人心向背的人格魅力。
其次，团队的经营哲学奠定发展方向。“不想当将军的士兵不是好士兵”，但我觉得，每人都有自身的潜质与发展爱好，不可一概而论，分析每个人的内在潜质与了解他们的发展志向，是作为一个管理者的重要课题。我们营业部的经营哲学就是“锻造一流的管理人才，铸就顶尖的销售人才”，让进入团队的每个人找准自己的发展方向，在公司与社会的大熔炉中历练，找到人生的发展坐标。
再次，团队经营抓纲领。团队经营归纳起来就是“一个中心、两个重点、三个基础工作”，作为销售管理，经营计划是销售的灵魂中心，制定周密的计划方案与切实有效的落实是管理工作的重中之重；两个重点就是抓好有效人力增长与业绩增长，作为一个销售团队，直接的表现结果是有效的人力与业绩，团队的管理者要密切注意这两项指标的细微变化，分析原由，找出对策；而三个基础工作则是“差勤制度执行，良好习惯的培养，专业素质的提升”，严格而人性的差勤制度可以树立良好团队风气，造就团队精神。
最后，团队管理落到实处。除了抓好上述三个基础，我们还应该关注团队方向标：先留意团队活动率，再分析业务量。前者更重要于后者，只有很好的活动率才会有很好的团队氛围，平时掌握“有业绩搞活动，无业绩搞培训”的业务节奏，让销售队伍随时随地保持销售的心态与快乐的感觉，塑造团队凝聚力！
领导者严守信用，说到做到，令出法随，就能在团队中确立威信。威信是什么？是领导者与被领导之间的一种心理契约，这种契约是建立在品格、才能相互充分信任的基础上的，有了这种契约，不仅便于规章制度的落实、便于正常工作秩序的建立，而且也利于高品味团体文化的建设。
“仁”，是仁爱，是像爱护自己一样去爱护别人。领导者有了仁爱之心，就能体察部属疾苦，关心部属生活，达到与部属心灵上的沟通，最大限度地凝聚人心，调动人的积极性。
“勇”，是奉献精神的一种集中体现。为了事业的成功，甘愿做出自己的牺牲，其感召力十分强大。当然，“勇”有两种，一类是“匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗”的“小勇”；另一类是“卒然临之而不惊，无故加之而不怒”的“大勇”。“大勇”是智慧与奉献、牺牲精神的完美结合。西方的军事理论家克劳塞维茨说：这种人一般不会因小的事件而激动，一旦激动起来就像熊熊燃烧的大火经久不熄，他的意志就像狂风大浪的海洋上一只小船的罗盘指针一样——坚定不移地指着北方，即使大山也会在他面前慢慢移动……智慧与奉献、牺牲精神向结合的“大勇”之所以重要，是因为任何事业包括战争，成功的机遇和失败的风险都是同时存在的，大的机会对应的是大的风险，小的机会对应的是小的风险，没有智慧与风险、牺牲完美结合的冒险精神，就不可能取得成功；而且，只有领导者具备了这一精神，团队的成员才能看到胜利的曙光。
“严”，是严格。严格是一个团队形成力量的重要手段。古人讲“慈不掌兵”，领导者心慈手软，不敢严格要求，不敢施行纪律，团队必然会变成各行其是的一盘散沙。另外，没有严格的纪律，邪气得不到遏制，正气得不到扶植，文化的建设与重塑就会成为空谈。
确立先进的理念
对于一个团队来说，其核心理念是团队生存、发展的宗旨和使命，它包含了团队组成的目的、发展的方向。日本松下称得上是世界级的电器集团，公司创始人松下创建公司的理念是：立志让世界上所有的人，像亨用自来水一样，享用松下生产的电器产品。水是人们生活的必需品，谁也离不开，而自来水给人们生活提供了无穷的方便，且物美价廉。松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，为什么？因为他们从这一理念中，看到了自己企业的发展前景——有广阔的市场需求，就有广阔的发展前景；也看到了自己成功的前途——企业有远大的前途，自己也会有远大的前途。
可以说，松下这一理念的确立，是一种巨大无比的力量，是松下发展的原动力。
另外，如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队将死亡在即；如果一个团队内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队能够存在下去，发展将是困难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继续发展壮大。
健全完善的制度体系
古人说“没有规矩，不成方圆”。团队的理念属于精神范畴，看不见、摸不到，有了完善的制度体系，才能使团队成员亲身理解、体会到理念的存在，才能以理念规范团队成员的行为。
完善的制度体系包括两个方面：
一是有形的制度。这比较好理解，每个团队都有，就是各种规章制度，主要有行为规范和奖惩制度两个部分。
二是无形的制度。有形的制度不可能将团队成员的一切行为都列入规范范围，例如，法律以外、道德层次的行为就不易规范，但作为一个团队来说，又需要有自己的准则，这就是无形的制度。通俗地说无形制度又是一种氛围，处在一种氛围之中，如果不顺从多数人的行为，就会被视为另类。比如，一个团队的成员之间，一个有难大家相助，是团队内部的风气，袖手旁观的人将被视为不受欢迎的人；相反，如果团队内部奉行“各扫门前雪”的准则，那么对人热情将被视为别有用心。
团队内无形制度的形成过程比较长，其形成的主要因素，一是社会文化的基础，二是团队领袖的愿望和努力。
提高领导者的自身素质
军队中经常讲“什么样的干部带什么样的兵”，也讲“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这些都是说领导者对于团队文化创建的重要性。《孙子兵法》讲“将者，智、信、仁、勇、严也”，是说，只有具有“智、信、仁、勇、严”素质的将领，才能带出能征善战的团队。
“智”，就是智慧，这个智慧指的是大智慧，是能够通观全局，审视度势，做出正确决策，能带领团队走向成功的智慧。领导者具备了这种智慧，才能收到团队成员的信任，才能众望所归。如加璐家居董事长郑乐彬女士在看到家具外销转冷及洞察到品牌对企业发展的重要性时，她带领加璐团队转向国内市场，全力打造加璐精品婴童家具品牌，使企业迅速发展起来。这就是作为一个领导者的智慧，在关键时刻能作出正确决策，带领团队走向成功。
“信”，是信用，是诚信。
怎样才能建设出高效团队文化
21世纪的事业将是团队事业，在这个时代单单凭借个人的力量已经很难取得成就。一个企业要想有所成就，就必须拥有一支有着很强向心力、凝聚力与战斗力的团队，拥有一批能够互相学习、互相支持、互相鼓励、互相合作的员工。这样的企业才是能不断前进与壮大的企业。
很多的企业都有超过半数的员工工作在各种各样的团队，但是并非每个团队都是成功和优秀的，失败的团队不计其数。
我们知道，团队有个重要的特点，那就是团队成员间高度依赖、利益共享。因此，只要是团队，就都将面临团队成员是否合作的问题。
为什么不合作?是员工们在困惑什么吗?我们仔细研究这些员工的心理，就不难发现，很多失败团队员工不合作的根源无外乎就是因为没有高效团队文化，其成员存在着如下思想：
“反正团队利益共享，我不合作，其他成员都在努力付出，那么我就能坐享团队的成果。”
有这样想法的人，他没有想到，假如所有团队成员都抱着同他一样的思想，会有什么后果?团队利益共享是不错，但风险与责任也是共担。团队一事无成，任何人都逃不过惩罚。
“如果我全心全意地投入团队工作，其他成员都是懒散懈怠，心不在焉，坐等瓜分团队取得的成果，我岂不是很吃亏吗?”
正因为人往往存在着这种两端徘徊的思想，因此在团队中，合作与不合作，往往既是令团队成员困惑的一道坎，又是导致团队合作缺失的根源。
那么，作为团队领导者，到底应该怎样做才能诱导团队成员合作，从而建设出高效卓越的团队呢?建设高效团队文化。
下面我们就来看看当今世界上使用团队最成功的知名企业，看看他们建设高效团队文化的经验能否对我们产生什么启发?
1. 微软的团队文化
说起微软，几乎是无人不知。其以创造团队文化而闻名，首创了以项目团队的形式来开发产品———电脑软件。开发电脑软件需要很强的专业知识，并能不断创新，而且不能出错。微软公司拥有着这样的一种团队文化：平等、充满争论。通过争论，团队成员在思想的交锋中不断产生出创新的火花;通过争论，团队成员从不同视角创造了最独特最完美的产品。这，便是合作精神在微软产品项目团队中的充分显现。
也许你有个疑问，微软到底是如何建设出如此优秀的团队文化的呢?需要强调的是，一个团队的创立者往往在团队建设中起着举足轻重的作用。
微软的创始人比尔•盖茨从小就是个电脑迷，并且很有用电脑知识赚钱的意识。中学时代，比尔•盖茨就喜欢整天呆在电脑前，并且曾通过为其所在的学校的某一个项目进行编程来赚钱。比尔对电脑表现出极度的狂热与痴迷，这使得他只追求知识和真理，丝毫不畏惧权威。据说他在从哈佛辍学后进入了新墨西哥州的某家电脑公司工作。在公司里，任何人都对公司的技术老板畏惧三分，从不敢与其顶嘴，唯有最年轻的比尔无所畏惧。
后来，比尔与保罗•艾伦合伙创办了微软之后，将思想的争论以及敢于向他人进行思想挑战的风气进行鼓励并发扬光大，比尔甚至还要求向他汇报工作的人以及所有项目团队都必须遵循其“敢于唱意见反调”的原则。于是，在其公司内部，项目团队的软件设计员、编程员、测试员，三种人员彼此互相挑刺，形成了一个热火朝天“三足鼎立”的局面，这种做法也使得公司的产品不断得到完善。此外，微软产品项目团队的成员彼此平等，团队队长主要担任的是进行团队沟通与协调的角色，致力于解决团队任务冲突、人员冲突以及时间冲突，而并不享有其他什么特别的权利，这使得团队成员配合愉快，极大地促进了产品的按时完成。
为什么微软产品项目团队能够实现合作?这与微软公司的几个重大环节的把握有着非常密切的关系。
第一、公司文化的建立。(见上面案例内容)第二、人才选聘。
很多公司文化往往都取决于公司创立者。微软公司招聘的人的身上都有些许比尔•盖茨的影子：对电脑技术有着热情与痴迷，善于思考，并能不惧权威。
第三、分工明确。
微软公司产品项目团队分工明确，团队中的每一个成员都十分清楚自己的职责，清楚自己的工作在团队整体中的位置、顺序以及时间进度。
由于团队的分工明确，团队成员都明白团队中的每个人都无法被他人替代，因此团队成员彼此间都互相尊重，并又敢于提出自己的不同见解。
2. 星巴克的团队文化
在1987年，星巴克还是西雅图街头的一家小咖啡馆。今天，星巴克已经发展到遍布全世界34个国家和地区，拥有咖啡店8300家。才二十余年的时间，其以平均每年四百多家的速度迅速繁衍和壮大。是什么创造了这个奇迹?高效团队文化建设是其至关重要的手段，也是其不可替代的竞争力根本。
星巴克将自己定位为顾客的“第三去处”———介于家与工作场所之间的栖息之地，其以商店为单位组成团队，强调的是平等快乐工作的团队文化氛围。
不同于大多数企业，星巴克只强调快乐回报，而从不强调投资回报。他们认为：只有顾客开心快乐了，才能成为我们的回头客;只有员工开心快乐了，才能将顾客变成回头客。当二者都开心快乐了，公司也就成长和发展了，持股者就是得到了最好的回报。团队文化就是他们获得快乐回报的最重要手段。
也许你要问，星巴克是怎样建设出这种平等快乐工作的优秀团队文化的?
第一、管理者融入团队。
星巴克的管理者虽然从事着计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己应该享受与众不同的特殊权利。
例如，星巴克公司的高层领导者去国外的星巴克分店进行巡视的时候，常常会与店员一起上班做咖啡，清洗杯碗，清扫店铺甚至是收拾洗手间，完全没有领导架子。
第二、员工分工明确。
星巴克对每个员工都分工明确。
例如，有的员工专门负责顾客的点菜，有的专门负责收款，有的主管咖啡的制作，有的主管内部库存，等等。
此外，星巴克对店里所有工种的员工都进行一定的技能培训，因此其成员在分工负责的同时，也能互助。
例如，当其他人发现一个咖啡制作员忙不过来的时候，如果自己分管的工作不算太忙，就会去主动帮忙缓解紧张。这种既分工又不分家的团队文化当然是星巴克有针对性地强化训练的结果。
第三，倡导与培训合作。
员工在进入星巴克开始工作之前，都要集体到西雅图的星巴克总部接受为期三个月的培训，主要是磨合员工，让他们接受并实践快乐合作的团队工作文化。此外，公司还设计了各式各样可爱有趣的小饰物对员工的主动合作行为进行及时奖励，让每个人深刻地体会到了合作是受到公司管理层高度认可和重视的。
3. 宜家的团队文化
宜家为什么能成为世界上家居品牌知名度最高的企业之一?这与其所建设的独具特色的团队文化是分不开的。
宜家公司的团队依据家具的品类来区分，其公司文化是一种平等、低调、朴实而又现代的平民文化。而其这种文化不仅反映在其家具的价格上，更表现在其公司上层领导的个人风格上。
有消息报道，说宜家的创立者的虽然财产快要超过比尔•盖茨，但其却穿着朴素，生活简单，丝毫也不张扬。宜家的团队文化也有类似特征，其招牌就明示“你不必富有，只需机灵”。为了鼓励团队成员间的高度合作，宜家不给每个员工进行明确的岗位说明，而要求团队成员自己商讨决定团队分工与运作以及执行方式，而且团队的领导人也是与团队成员平等，主要任务就是协调、沟通、理顺团队，让每个团队成员都能充满乐趣地工作。
总结宜家团队建设成功的经验，我们发现如下几点：
第一、积极向上、彼此信任的团队文化。
在宜家，团队中的每位员工的工作内容都不复杂，团队中的每位成员都可胜任其他人的工作，并可以被替代。于是培养团队成员之间的默契，让团队成员互相磨合，创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛成为团队的管理关键。因此，当有人忙不过来的时候，有空闲的人就会去主动帮助，保证让顾客得到满意的服务。
第二、奖励合作。
宜家专门制定出一个奖励制度，在一年中的某一天奖励合作团队中的所有员工，将在那一天售出的家具的全部盈利分给每一位员工。这种做法，使得商店的员工对宜家都有强烈的归属感，而将自己视为大家庭中的一员，从而更加努力工作，最终令公司的气氛越来越好。
看来，团队的工作内容、团队成员的知识结构、甚至团队本身的结构和组成都可以不同，但我们只要抓准了团队的特征去进行有针对性地管理，我们就可以建设出高效的团队文化，将班组打造成成功团队。
4. 华为的团队文化
狼，是一种残酷的动物，它使人讨厌、令人畏惧。
在“以人为本”浪潮席卷的今天，几乎没有哪家企业愿意将自己与狼相提并论。可是，华为却自诩为狼。
在业界，提起华为，其竞争对手都要敬畏三分。十多年前，华为还只是一个注册资金仅两万元的民营小企业，但到了2001年，其销售额就高达255亿元，并跻身世界电子百强前十，成为世界级通信设备供应商。华为何以能取得这样的佳绩?这是个引人深思的问题，其独树一帜的狼性企业文化到底有着什么样的神奇力量?
可以说，华为的成功，正是因为其有着一个“狼”式企业团队。它深谙狼的处世哲学，于是有了“狼”的文化。任何一个企业班组想要提升自己的竞争力，都应该打造这样的团队文化。那么，狼到底有着怎样的处世哲学?
第一、忍辱负重。
狼绝对不会为了可怜的尊严，在自已羽翼未丰时，去冒然攻击比自已强大的动物。
任何企业班组都必须有个成长的过程。班组长必须懂得从小到大是班组成功的必经过程，更是一个结果导向的牺牲过程。为了捍卫班组的成功，让成功的班组成为支撑企业的支柱，我们要能像狼一样忍辱负重，敢于牺牲。
第二、团队至上。
狼群往往是由一个狼首领头在草原上行进。狼这样做一是为了给团队导向，二是便于团队统一指挥，统一目标与行动。
班组长应该让班组成员明白，只有在班组中实行统一指挥、统一目标与行动，整个班组团队才能变得强大、令人敬畏。
第三、团队精神。
狼响彻山谷的嚎叫，是在向它的群体宣告，我们是一个坚不可摧的团队。
班组中的领导者就是班组长，你的使命就是让班组成员听到企业团队强大的声音中也有你的一部分，更有他们的一部分，离开了团队就没有自已。
第四、顺水行舟。
狼懂得怎样用最小的代价换取最大的回报。
班组长应该向班组成员讲解时势造英雄,而非英雄造时势的道理。
第五、共同进退。
狼常常独来独往，但它又是最团结的动物，它不会抛下受伤的同伴，自顾自地逃走。
班组长应该让班组成员明白，只有全体成员共同进退，才能获得班组成功。
第六、表里如一。
狼也想成为一个善良的动物，但它明白自已的胃只能去消化肉，因此他将每一次获得的猎物干干净净地吃掉。
班组长应该让班组成员懂得职业化就是法不容情、利益高于一切。
第七、自知之明。
狼也梦想能成为兽中之王，可它知道自己不是虎，于是放弃了森林与百川，而选择了草原。
班组长应该教育班组成员，让他们明白只要专注于一个领域，也可以让自己成为此领域的老虎。
第八、知己知彼。
狼在每次攻击对手前都会谨慎地去充分了解他的对手，因此狼的攻击几乎没有失误。
班组长应该让班组成员明白胜利并不能证明自己的强大,而是表明自己比对手更用心。
第九、授之以渔。
狼知道，做不了狼就只能成为羊。因此，大狼会在小狼具备独立条件的时候坚决离开它。班组长的职责是指引班组成员执行班组任务，而不是将班组中大小事一肩挑。
第十、持续基因。
母狼怀孕后，公狼会一直守在母狼身边保护母狼，直到出生后的小狼具有独立生存的能力方才离开。
班组长应该懂得只有文化才是一个团队凝聚的核心;只有人性的力量,才是最伟大的。一个企业、一个班组内在的核心价值观及共同信念往往比利益更重要。
可以说，拥有这些哲学的狼，是所有的动物之中最能将团队精神发挥得淋漓尽致的动物。
狼群强调通过团结和协作捕获猎物。因为狼明白自己同其他动物相比，实在不具备什么特别的个体优势，它们自己明白在弱肉强食的动物世界里，只有结成团队才能生存。
狼群强调统一指挥、统一行动。一旦确定攻击目标，待到狼首号令一发，群狼就起而攻之，嚎声起伏而互相呼应，且默契配合、各司其职：佯攻者避实就虚，主攻者奋力向前，后备者厉嚎壮威……
由此可见，严密有序的集体组织与高效的团队协作是狼捕杀猎物时总能无往不胜的最明显、最重要的原因。
在广袤的草原上，任何动物遇到狼群都相当害怕，所有的猛兽都被狼群驱逐出草原。这是为什么?
协同作战，所向无敌。
在当今日益激烈的市场经济竞争中，企业要形成强大的竞争力，就应该将每个基层班组都打造成一个狼团队，建设这样的狼性团队文化，让每位班组成员都清楚个人和班组的共同目标，明确自己的角色定位以及在班组团队中的作用，从而像狼一样团结协作，共同发展。
狼的处世哲学是值得我们每个企业班组深究的，狼的团结协作，共同发展的团队精神更是值得我们每个企业班组发扬和借鉴的。但是，我们的班组团队是不可能一下就达到狼团队成功的境界。因此，我们应该善于学习，学习狼的这些处世哲学，吸收“狼文化”，将狼团队中比较积极的因素引用到我们的班组文化建设中来，建设狼性团队文化，争取打造一个成功的班组。
当企业拥有一个个这样的班组团队，企业自然也就成为了一个狼的团队，整体竞争力自然也就得到提高。
领导者的优秀素质不是天生的，而是在团队的实践中，逐步认识和提高的。如果将领导素质比做大树，团队则是这颗大树赖以生存的土壤。
长期坚持，形成风气
长期坚持，形成风气是团队文化形成的不可逾越的关键步骤，从理论上讲需要一个相当长的时期，从实践上讲，它贯穿于团队存在的始终。军队称此为养成教育，这种养成教育，无时无刻、无处无地不在进行着。只有通过这种一以贯之的坚持，才能习惯成自然，才能保持这种自然，才能养成团队自己的文化。
养成是逆水行舟。为什么？养成是一种新习惯与旧习惯的斗争，特别是对旧习惯的否定、破坏，一般情况下，习惯呈现一种非常强大的惯性力，没有顽强的意志和毅力，没有长期的坚持，就会被旧的习惯所左右、所屈服，新的习惯就建立不起来。
养成也是与时俱进。我们在认识团队文化的凝聚性、恒定性的同时，也认识到越是优秀的团队文化，越容易突显顽固性、排他性的一面，影响创新，以致走向反面。因此，养成也在于在日常运行中，在保持团队凝聚、恒定的同时，克服团队文化的排他性、坚持开放，与时俱进，使团队文化在养成中保持旺盛的生命力。
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