专栏【Harvard Business Review 01】
这篇文章出自《哈佛商业评论》2011年7月刊。
《哈佛商业评论》在我以前的文章中也提到过，不再另述。这篇文章是BMS北美区CEO Greg Babe的一篇回忆录，因而全文都是用的第一人称。BMS（Bayer MaterialScience，拜耳材料科技公司）是拜耳公司（Bayer AG）的一个分部。拜耳公司是德国最大的产业集团，高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业。当我看到阿司匹林是居然是拜耳公司门下的，不禁肃然起敬。然而不过海洛因也是他们发明的，嗯不愧是天使与魔鬼般的现代企业。
这篇文章的背景是：当时BMS的德国领导层计划把公司北美总部给拆解掉，于是本文作者，北美区CEO，眼见饭碗将要不保，只得硬着头皮和董事会大战三百回合，最终成功获得批准执行自己的改善计划，之后一举重组了整个公司，成为人生赢家。
这篇文章因为是作者的个人回忆录，所以时间序列有些混乱，各种插叙倒叙满天飞。而且逻辑跳跃，很多细节可能他以为读者知道，就没细说，然而我却不知道。比如文章的第三部分中提到“ 按照管理学专家John Kotter的变革八大步骤来实行，所以我的首要目标是建立一种紧迫感。”不了解John Kotter的变革管理模型的可能就看不懂了。
我想这篇文章很大程度上回答了GRE里面的那个经典issue作文题目：“历史究竟是由谁推动的？少数的精英还是广大的人民群众？” 如果问李光耀他肯定认为是精英推动的，但从这篇文章看，应该是一半一半吧。固然作者和他的首席团队制定了他们的那个计划并由作者凭其三寸不烂之舌成功忽悠了董事会再给他7千万，然而如果没有全公司员工的坚决执行的话，那就都没用。要知道很多员工当时都不确定在公司变革后还能不能留在公司。这篇是作者的个人回忆录，所以我不得不腹诽一下，可能夸大了自己在整个事件中的作用。当然这其中他的勇气，决断能力，创造性思维，抗压能力以及忽悠董事会的能力都是值得肯定的，不愧是能做到CEO的人。
拜耳公司CEO创造的精益增长机器（The CEO of Bayer Corp. On Creating a Lean Growth Machine）
作者：Gregory S.Babe
2007年9月，在BMS执行委员会的一个会议上，董事们本预计我会提出一个能够大幅削减BMS北美总部（位于匹兹堡外部）的开支的详细计划，然而，哥并没有这么做。相反，我向他们要求得到7千万的额外资源。
上一次我与全球领导层就公司北美业务的命运进行讨论是在2007年初，当时新上任的BMS全球CEO让我去参加一个执行委员会议，在德州的贝敦工厂。我从2004年中旬就开始担任BMS北美区的CEO。但当时我并没有在公司全球的管理事务中起很大的作用，因为Bayer的策略往往由在德国的领导层所主导。当时对于我的职位来讲，我还是个小鲜肉，所以我以为在会上将会讨论是什么因素使得北美业务如此地独一无二（因为北美区业务贡献了公司大约25%的全球收益），以及我们面对过什么样的挑战，我们考虑在哪投资，以及我怎么计划去领导这个地区的业务走向未来。而我的首席团队已经为我准备好了许多能够显示我们地区附加值的PPT。
然而在德州会议上，执行委员会却提出了一个戏剧性的提案：匹兹堡总部将会被解散，总部的各类资源则被公司的三大业务单元瓜分，而这些业务单元将迁移至北美区和全球区的其他地点。委员会认为我们地区的组织结构过于臃肿了，这样会阻碍Bayer的总体效率和成长。
自从担任CEO以来，我一直在与我的首席团队探讨如何精简公司结构，然而在那个会议上我需要快速地思考。“如果你们执意要关闭匹兹堡工厂，“我说，”那就这么办吧。但如果你们真的想让BMS在北美更有竞争力的话，我想我们能做到这一点。“
我要求他们给我一段时间来拟定一些能够削减过多开支的提案。在Bayer目前的管理体系下，以一个地区性而不是全球性的角度去审视一个问题，这是很不寻常的，然而委员会却答应让我试一试。没有比这更大的赌注了：不仅是我的未来而且是整个北美地区业务的未来都在此一举。
短期阵痛，无长期收获（Short-Term Pain，No Long-Term Gain）
关闭北美总部的做法在我听来是有点极端，但我知道执行委员会必定是已经发现了我们业务中一些真实存在的问题。我们的业绩表现往往取决于整个化工和高分子行业，而这些又与全球经济紧密相连。我们的产品主要用于汽车与建筑行业，这两个行业受全球经济衰退的影响非常大。
尽管BMS北美区的业绩在我最开始几年担任CEO期间表现相对不错，其中在2005年稳步增长，2006年则稍许下降，但我知道我们将会在化工行业典型的循环衰退期中蒙受损失。这些年来，各个部门通过我所谓的”本能式（knee-jerk，膝跳反应，谕指本能的反应）开支削减法“来度过这些困难时期。然而当时我们并没有仔细考虑过哪些开支应被削减，所以潜在的业务流程问题仍然没有改变。举个典型例子，为了快速改善盈亏总额，就匆忙把开支削减10%并解雇了一些人。但是每当我们的产业开始反弹时，这些开支仍然会悄悄地爬回来。这是一个我们的员工都能预计得到的循环周期。因此员工主动离职的非常的少，可能是实在太少了。我们的员工在周期外等待着，而这种模式从来就没有改变过：这就是短期阵痛，却无长期收获。（译者注：这位老兄思维有点跳跃啊，这段的意思是：化工行业不景气时，员工坐等公司开除他，付给他分手费。当按照周期规律，行业又繁荣时，公司又不得不把员工重新招进来，造成成本不降反升。）
会后我回到了宾夕法尼亚州并迅速组建了一个作战室团队。因为时间很紧，所以这个团队很小且必须秘密行动，以至于不会在公司内部起太大的波澜。这支团队必须具有两种元素：多元化能力以及跳出框架在外部思维的能力。我选了四个关键人物：一个是具有良好外部视野的特殊项目执行人，因为其以前做过咨询顾问；一个首席管理者；一个具有深厚市场营销背景的人；以及一个有组织变革经验的人。为了能够制定一个真正革命性的成本削减计划，他们得把我司所有成本的全部图景集中起来。我要求这项工作目前作为他们的全职任务。
团队建立了一个我们称为成本立方体：在许多不同的维度上，各种开支数据可以被组合和分割。我们知道需要从根本上改变我们经营的方式并大幅降低SG&A（selling，general and administrative）开支，而且我们也将这些作为首要事项。然而经过一个月的分析研究，我们都”啊哈“了。开支体系应当是由我们发展业务的方式所决定，而不是由一个任性的削减成本的目标所决定。所有的商业领导者都明白这个道理，然而却经常迷失在短视的成本节约研究中。特别是当重建开支体系是出于迫不得已时，这种现象就尤为常见。
从那时起，我们就定下了以公司成长为我们的目标。所有的策略与行动都基于增长而不是简单的成本削减。这种思维模式的转变影响深远；它影响了员工培训，业务与服务的外包，以及合同的结构化。
每个人，包括全球领导层，都预计我们会带来一个成本削减的提案。然而这却并非一个被动进行成本削减的方案 —— 它是一个主动增长的计划。我们将对整体业务流程重新进行设计来增强灵活性，而不是简单地砍掉一些开支 —— 这不仅是为了能在经济不景气时保持盈利，更重要的是，是为了公司将来能够更加发展壮大。（译者：这小子别看现在这么嚣张，当时发表这个提案的时候肯定是战战兢兢~）
清晨的绯色天空（Red Sky in the Morning）
我知道在这个项目的实施中，我们需要北美区全公司的支持。作战室团队已经把我们需要做的事情理得很清楚了。而如何将计划执行则需要更广泛的考量。五月中旬，我集合了所有北美区的副总裁，进行我所谓的“水手收到警告（sailors take warning）”会议，“水手收到警告”是一句谚语，指的是清晨的绯色天空往往预示着坏天气的到来。我一次性把这些人全部召集在一块是很不寻常的。我之前并没有告诉他们在这里集合的原因，但他们知道这是强制性的。目前公司里唯一能容纳我们所有这些人的地方就是食堂了，而里面的紧张气氛则是一触即发。（译者：没想到这公司光副总裁就有这么多人。。）
我在场解释道，我们最初是想拟定一个成本削减计划，然而马上就意识到我们需要一个有竞争力的彻底改革。尽管我们公司现在情况良好，全球经济也在健康地发展，但有迹象表明并非所有东西都如表面看上去那么美好；我们面临着不利的化工进出口趋势，天然气价格的上涨，客户库存的转移，以及其他的问题。当感受到了将要到来的风暴时，我说，我们真的应该在晴天就把屋顶修好，而不是等到下雨了才修。
在那时我们已经定下了非常具体的指标：在我们所有的领域中，不仅生产总值都提升1%到2%，而且SG&A开支下降25%。我说这需要在座每一位的支持。
我要求这些副总裁们能够理解和接纳这项牵涉到公司所有业务的改革方案。他们不得不开始思索，如何改变他们自己的领域来支持这个改革方案。当然他们也知道在这个改革过程中自己的职位可能也保不住了。之后有了一些反对的声音：“这些变革不可能持续很久的。”“你不可能在做了这么大的变革后依然能成功向前。”“现在业务都进行地很顺利，你知道我们迟早会着手处理这些事情的。“他们的许多顾虑都是非常合理的，然而现在是公司的生死关头，这些顾虑都是小意思。
三周以后我向全体员工通报了这些消息，再次重申了我需要他们的支持并且不能保证这一年半内他们还能留在公司。之后，我们开始对我们的增长方案进行微调。许多员工都搬到了项目管理室来，并开始对我们的业务流程的进行重新设计。除了产成品的实际生产以外，基本上其他所有的业务流程都已经牵涉到了。
大会议（The Big Meeting）
在经过了数个月对我将要进行的演讲进行计划和排练后，我飞去德国参加2007年9月的总公司执行委员会议。我必须说服董事会，我们的方案不仅仅是一个典型的成本削减，更是一个将要实现公司业绩增长的改革方案。是的，刚开始我们会花一些钱，这看上去与我们的目标截然相反。但花的这些钱会令我们在许多业务上实现增长并大幅降低成本。我向委员会要求的这7千万，主要用于解雇员工的赔偿金，关键系统的建设，以及通过培训改组我们的销售与市场人员。这是我参加过的最重大的会议。
我的演讲在董事会的标准看来是非常长的，可不是20分钟的PPT那么简单。这其中穿插着很多讨论，很多挑战，很多对我们方案的核心理念的质疑。总之，我向他们保证只要在短期内给我们投入一笔钱，我将把BMS北美区转变为一个能够稳定实现利润增长的发动机。
这个大胆的方案最终获得通过了。我带着7千万和一纸保证书离开了那个会议。我非常兴奋，但同时又怕得要死，因为要实现它绝非一件容易的事情。这需要解雇几百个员工，重新培训1000多名其他员工，将许多业务流程外包，铺展我们的新IT系统，优化我们的产品供应链。所有这些都要在18个月内解决，对于这种规模的项目来说确实是很紧的时间。
在我飞到家之前，我就打给我的首席团队说let's go。接下来我的首要任务是选择领导者来监督我们此次改革的四大核心领域：利润增长，业务支持，供应链和企业文化。我并没有从现有的管理层中挑选4个人，而是在我们的高潜力项目（high-potential program）中挑选了4名，我认为，能够对改革进行创造性思维的人，只有这些人才能大刀阔斧地变革整个公司而不会有丝毫顾虑。对于他们每一个人来说，这都是一个备受瞩目的，压力巨大的任务，但同样也是一个千载难逢的职业机遇。
这4个人又选了其他总共100个人来进行项目，接着他们就开始全力执行我们的计划。我与这4个领导者在每周四会面，每周在会上做一个关键决定。时间在不断流逝，所以我们没有很多时间做冗长的决议。由于是按照管理学专家John Kotter的变革八大步骤来实行，所以我的首要目标是建立一种紧迫感。
”精简化，标准化，自动化“ （”Simplify，Standardize，Automate“）
在接下来的18个月中，我们平稳度过了大幅裁员期，并重新设计了每一个业务程序，将”精简化，标准化，自动化“奉为圭臬。举例来说，我们简化了订单处理流程，减少了其缺陷，将其转化为”无接触（no touch）“订单。今天我们有超过70%的订单是通过电子化接收，这其中超过50%是无接触的。这种方式不仅效率高而且非常有效。为达到这个目标，我们的供应链必须是无差错的。我们与两个关键供应商共同开发了一个可变运输成本模型，这对于控制业务成本非常重要。我们谋杀了许多被人青睐的项目，因为这些项目没有太多的商业潜质。我们建立了严格的项目筛选制度以保证其有确凿的商业潜质。实际上公司所有的一切，除了流水线上工人的工作方式以外，在那一年半里都被改变了，包括我们的计划流程，我们如何运行供应链，我们合作的商业伙伴，我们如何做销售预测，我们如何管理潜在客户和销售渠道等等。但可能最重要的是，我们在组织中培养了变革管理的技能。我们没有依赖外部咨询向我们提相关建议。我们不得不以一种我们自认为可行的方式去重新设计业务流程。
如今我回首这么多个月来公司的快速重组，我为我们那些坚定向着目标努力工作的员工自豪，他们甚至当时都不知道最终还能不能留在公司。尽管承受着巨大压力，公司没有发生运营损伤。我们的人充分展示了如何在不确定性情况下，完成巨大产量计划。当全球经济下挫开始影响全球化工行业时，由于之前的超前行动，使得我们的业务能够快速复苏。在2009年3月我们完成了所有的业务重组。
尽管绝大部分行动都是按计划进行，我依然希望当初能做得更好。我曾想要用这18个月来改进我们的人才管理体系——使我们的核心员工的能力得到延伸拓展，为他们将来进入领导层做准备，并且为项目中表现最优异者提供一些新的，永久性的职位。然而当时我们在全力实现我们的首要目标，所以这个计划就被搁置了。而那四个我选中的领导项目的高潜力人才，有两个离开了公司，在别处找到了很好的职业机会。我认为正是在BMS做项目的这段经历使他们获得了重要的能力，所以才得到了这些职位。（译者：这段项目经验至少简历上会加分很多。）我希望有一天他们会回来，但我期望到时候我们能更加努力地为他们找到合适的内部岗位。我们目前正在着手改进人才管理体系，在这个涅槃重生后的BMS中，所以我希望这是一个短期问题。
总体来说，公司的变革比我想象中的要好得多。回首往事，我在此向BMS的CEO Patrick Thomas先生脱帽致敬，因为他愿意在我们身上冒风险。
在2009年初我飞往德国，告诉董事会我们已经实现了我当初陈诺的一切。我们将SG&A成本削减了25%（1亿），人员减少了将近30%。我们在组织中发展了新的才能。最重要的是，我们建立起了一个能够保持未来高效增长的组织模型。
事实上，我们超额完成了任务：我们只花了6千万，而不是之前要求的7千万。
在闭幕会议上，在我与德国的BMS领导层讨论后，我知道我们被认为干得很好。就我个人而言，对如此多的在公司工作多年的离职员工说再见是一件很困难的事情。然而，在领导这个高复杂度的全球大公司的同时，又在执行一个每周都有许多重大决定要作的快节奏项目，这确实是一个很爽的挑战。
我认为更有价值的是，许多我们重设计的业务流程和工具，在当时对于整个公司来说都非常陌生，而如今在全球的BMS里都已然成为了常态。比如无接触订单就被广泛使用。每个人现在都在使用”精简化，标准化，自动化“这些词语。因为这些词语在2007年的那个闪耀时刻一直被我们宣扬地最多。//
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《哈佛商业评论》在我以前的文章中也提到过，不再另述。这篇文章是BMS北美区CEO Greg Babe的一篇回忆录，因而全文都是用的第一人称。BMS（Bayer MaterialScience，拜耳材料科技公司）是拜耳公司（Bayer AG）的一个分部。拜耳公司是德国最大的产业集团，高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业。当我看到阿司匹林是居然是拜耳公司门下的，不禁肃然起敬。然而不过海洛因也是他们发明的，嗯不愧是天使与魔鬼般的现代企业。
这篇文章的背景是：当时BMS的德国领导层计划把公司北美总部给拆解掉，于是本文作者，北美区CEO，眼见饭碗将要不保，只得硬着头皮和董事会大战三百回合，最终成功获得批准执行自己的改善计划，之后一举重组了整个公司，成为人生赢家。
这篇文章因为是作者的个人回忆录，所以时间序列有些混乱，各种插叙倒叙满天飞。而且逻辑跳跃，很多细节可能他以为读者知道，就没细说，然而我却不知道。比如文章的第三部分中提到“ 按照管理学专家John Kotter的变革八大步骤来实行，所以我的首要目标是建立一种紧迫感。”不了解John Kotter的变革管理模型的可能就看不懂了。
我想这篇文章很大程度上回答了GRE里面的那个经典issue作文题目：“历史究竟是由谁推动的？少数的精英还是广大的人民群众？” 如果问李光耀他肯定认为是精英推动的，但从这篇文章看，应该是一半一半吧。固然作者和他的首席团队制定了他们的那个计划并由作者凭其三寸不烂之舌成功忽悠了董事会再给他7千万，然而如果没有全公司员工的坚决执行的话，那就都没用。要知道很多员工当时都不确定在公司变革后还能不能留在公司。这篇是作者的个人回忆录，所以我不得不腹诽一下，可能夸大了自己在整个事件中的作用。当然这其中他的勇气，决断能力，创造性思维，抗压能力以及忽悠董事会的能力都是值得肯定的，不愧是能做到CEO的人。
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拜耳公司CEO创造的精益增长机器（The CEO of Bayer Corp. On Creating a Lean Growth Machine）
作者：Gregory S.Babe
2007年9月，在BMS执行委员会的一个会议上，董事们本预计我会提出一个能够大幅削减BMS北美总部（位于匹兹堡外部）的开支的详细计划，然而，哥并没有这么做。相反，我向他们要求得到7千万的额外资源。
上一次我与全球领导层就公司北美业务的命运进行讨论是在2007年初，当时新上任的BMS全球CEO让我去参加一个执行委员会议，在德州的贝敦工厂。我从2004年中旬就开始担任BMS北美区的CEO。但当时我并没有在公司全球的管理事务中起很大的作用，因为Bayer的策略往往由在德国的领导层所主导。当时对于我的职位来讲，我还是个小鲜肉，所以我以为在会上将会讨论是什么因素使得北美业务如此地独一无二（因为北美区业务贡献了公司大约25%的全球收益），以及我们面对过什么样的挑战，我们考虑在哪投资，以及我怎么计划去领导这个地区的业务走向未来。而我的首席团队已经为我准备好了许多能够显示我们地区附加值的PPT。
然而在德州会议上，执行委员会却提出了一个戏剧性的提案：匹兹堡总部将会被解散，总部的各类资源则被公司的三大业务单元瓜分，而这些业务单元将迁移至北美区和全球区的其他地点。委员会认为我们地区的组织结构过于臃肿了，这样会阻碍Bayer的总体效率和成长。
自从担任CEO以来，我一直在与我的首席团队探讨如何精简公司结构，然而在那个会议上我需要快速地思考。“如果你们执意要关闭匹兹堡工厂，“我说，”那就这么办吧。但如果你们真的想让BMS在北美更有竞争力的话，我想我们能做到这一点。“
我要求他们给我一段时间来拟定一些能够削减过多开支的提案。在Bayer目前的管理体系下，以一个地区性而不是全球性的角度去审视一个问题，这是很不寻常的，然而委员会却答应让我试一试。没有比这更大的赌注了：不仅是我的未来而且是整个北美地区业务的未来都在此一举。
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短期阵痛，无长期收获（Short-Term Pain，No Long-Term Gain）
关闭北美总部的做法在我听来是有点极端，但我知道执行委员会必定是已经发现了我们业务中一些真实存在的问题。我们的业绩表现往往取决于整个化工和高分子行业，而这些又与全球经济紧密相连。我们的产品主要用于汽车与建筑行业，这两个行业受全球经济衰退的影响非常大。
尽管BMS北美区的业绩在我最开始几年担任CEO期间表现相对不错，其中在2005年稳步增长，2006年则稍许下降，但我知道我们将会在化工行业典型的循环衰退期中蒙受损失。这些年来，各个部门通过我所谓的”本能式（knee-jerk，膝跳反应，谕指本能的反应）开支削减法“来度过这些困难时期。然而当时我们并没有仔细考虑过哪些开支应被削减，所以潜在的业务流程问题仍然没有改变。举个典型例子，为了快速改善盈亏总额，就匆忙把开支削减10%并解雇了一些人。但是每当我们的产业开始反弹时，这些开支仍然会悄悄地爬回来。这是一个我们的员工都能预计得到的循环周期。因此员工主动离职的非常的少，可能是实在太少了。我们的员工在周期外等待着，而这种模式从来就没有改变过：这就是短期阵痛，却无长期收获。（译者注：这位老兄思维有点跳跃啊，这段的意思是：化工行业不景气时，员工坐等公司开除他，付给他分手费。当按照周期规律，行业又繁荣时，公司又不得不把员工重新招进来，造成成本不降反升。）
会后我回到了宾夕法尼亚州并迅速组建了一个作战室团队。因为时间很紧，所以这个团队很小且必须秘密行动，以至于不会在公司内部起太大的波澜。这支团队必须具有两种元素：多元化能力以及跳出框架在外部思维的能力。我选了四个关键人物：一个是具有良好外部视野的特殊项目执行人，因为其以前做过咨询顾问；一个首席管理者；一个具有深厚市场营销背景的人；以及一个有组织变革经验的人。为了能够制定一个真正革命性的成本削减计划，他们得把我司所有成本的全部图景集中起来。我要求这项工作目前作为他们的全职任务。
团队建立了一个我们称为成本立方体：在许多不同的维度上，各种开支数据可以被组合和分割。我们知道需要从根本上改变我们经营的方式并大幅降低SG&A（selling，general and administrative）开支，而且我们也将这些作为首要事项。然而经过一个月的分析研究，我们都”啊哈“了。开支体系应当是由我们发展业务的方式所决定，而不是由一个任性的削减成本的目标所决定。所有的商业领导者都明白这个道理，然而却经常迷失在短视的成本节约研究中。特别是当重建开支体系是出于迫不得已时，这种现象就尤为常见。
从那时起，我们就定下了以公司成长为我们的目标。所有的策略与行动都基于增长而不是简单的成本削减。这种思维模式的转变影响深远；它影响了员工培训，业务与服务的外包，以及合同的结构化。
每个人，包括全球领导层，都预计我们会带来一个成本削减的提案。然而这却并非一个被动进行成本削减的方案 —— 它是一个主动增长的计划。我们将对整体业务流程重新进行设计来增强灵活性，而不是简单地砍掉一些开支 —— 这不仅是为了能在经济不景气时保持盈利，更重要的是，是为了公司将来能够更加发展壮大。（译者：这小子别看现在这么嚣张，当时发表这个提案的时候肯定是战战兢兢~）
清晨的绯色天空（Red Sky in the Morning）
我知道在这个项目的实施中，我们需要北美区全公司的支持。作战室团队已经把我们需要做的事情理得很清楚了。而如何将计划执行则需要更广泛的考量。五月中旬，我集合了所有北美区的副总裁，进行我所谓的“水手收到警告（sailors take warning）”会议，“水手收到警告”是一句谚语，指的是清晨的绯色天空往往预示着坏天气的到来。我一次性把这些人全部召集在一块是很不寻常的。我之前并没有告诉他们在这里集合的原因，但他们知道这是强制性的。目前公司里唯一能容纳我们所有这些人的地方就是食堂了，而里面的紧张气氛则是一触即发。（译者：没想到这公司光副总裁就有这么多人。。）
我在场解释道，我们最初是想拟定一个成本削减计划，然而马上就意识到我们需要一个有竞争力的彻底改革。尽管我们公司现在情况良好，全球经济也在健康地发展，但有迹象表明并非所有东西都如表面看上去那么美好；我们面临着不利的化工进出口趋势，天然气价格的上涨，客户库存的转移，以及其他的问题。当感受到了将要到来的风暴时，我说，我们真的应该在晴天就把屋顶修好，而不是等到下雨了才修。
在那时我们已经定下了非常具体的指标：在我们所有的领域中，不仅生产总值都提升1%到2%，而且SG&A开支下降25%。我说这需要在座每一位的支持。
我要求这些副总裁们能够理解和接纳这项牵涉到公司所有业务的改革方案。他们不得不开始思索，如何改变他们自己的领域来支持这个改革方案。当然他们也知道在这个改革过程中自己的职位可能也保不住了。之后有了一些反对的声音：“这些变革不可能持续很久的。”“你不可能在做了这么大的变革后依然能成功向前。”“现在业务都进行地很顺利，你知道我们迟早会着手处理这些事情的。“他们的许多顾虑都是非常合理的，然而现在是公司的生死关头，这些顾虑都是小意思。
三周以后我向全体员工通报了这些消息，再次重申了我需要他们的支持并且不能保证这一年半内他们还能留在公司。之后，我们开始对我们的增长方案进行微调。许多员工都搬到了项目管理室来，并开始对我们的业务流程的进行重新设计。除了产成品的实际生产以外，基本上其他所有的业务流程都已经牵涉到了。
大会议（The Big Meeting）
在经过了数个月对我将要进行的演讲进行计划和排练后，我飞去德国参加2007年9月的总公司执行委员会议。我必须说服董事会，我们的方案不仅仅是一个典型的成本削减，更是一个将要实现公司业绩增长的改革方案。是的，刚开始我们会花一些钱，这看上去与我们的目标截然相反。但花的这些钱会令我们在许多业务上实现增长并大幅降低成本。我向委员会要求的这7千万，主要用于解雇员工的赔偿金，关键系统的建设，以及通过培训改组我们的销售与市场人员。这是我参加过的最重大的会议。
我的演讲在董事会的标准看来是非常长的，可不是20分钟的PPT那么简单。这其中穿插着很多讨论，很多挑战，很多对我们方案的核心理念的质疑。总之，我向他们保证只要在短期内给我们投入一笔钱，我将把BMS北美区转变为一个能够稳定实现利润增长的发动机。
这个大胆的方案最终获得通过了。我带着7千万和一纸保证书离开了那个会议。我非常兴奋，但同时又怕得要死，因为要实现它绝非一件容易的事情。这需要解雇几百个员工，重新培训1000多名其他员工，将许多业务流程外包，铺展我们的新IT系统，优化我们的产品供应链。所有这些都要在18个月内解决，对于这种规模的项目来说确实是很紧的时间。
在我飞到家之前，我就打给我的首席团队说let's go。接下来我的首要任务是选择领导者来监督我们此次改革的四大核心领域：利润增长，业务支持，供应链和企业文化。我并没有从现有的管理层中挑选4个人，而是在我们的高潜力项目（high-potential program）中挑选了4名，我认为，能够对改革进行创造性思维的人，只有这些人才能大刀阔斧地变革整个公司而不会有丝毫顾虑。对于他们每一个人来说，这都是一个备受瞩目的，压力巨大的任务，但同样也是一个千载难逢的职业机遇。
这4个人又选了其他总共100个人来进行项目，接着他们就开始全力执行我们的计划。我与这4个领导者在每周四会面，每周在会上做一个关键决定。时间在不断流逝，所以我们没有很多时间做冗长的决议。由于是按照管理学专家John Kotter的变革八大步骤来实行，所以我的首要目标是建立一种紧迫感。
”精简化，标准化，自动化“ （”Simplify，Standardize，Automate“）
在接下来的18个月中，我们平稳度过了大幅裁员期，并重新设计了每一个业务程序，将”精简化，标准化，自动化“奉为圭臬。举例来说，我们简化了订单处理流程，减少了其缺陷，将其转化为”无接触（no touch）“订单。今天我们有超过70%的订单是通过电子化接收，这其中超过50%是无接触的。这种方式不仅效率高而且非常有效。为达到这个目标，我们的供应链必须是无差错的。我们与两个关键供应商共同开发了一个可变运输成本模型，这对于控制业务成本非常重要。我们谋杀了许多被人青睐的项目，因为这些项目没有太多的商业潜质。我们建立了严格的项目筛选制度以保证其有确凿的商业潜质。实际上公司所有的一切，除了流水线上工人的工作方式以外，在那一年半里都被改变了，包括我们的计划流程，我们如何运行供应链，我们合作的商业伙伴，我们如何做销售预测，我们如何管理潜在客户和销售渠道等等。但可能最重要的是，我们在组织中培养了变革管理的技能。我们没有依赖外部咨询向我们提相关建议。我们不得不以一种我们自认为可行的方式去重新设计业务流程。
如今我回首这么多个月来公司的快速重组，我为我们那些坚定向着目标努力工作的员工自豪，他们甚至当时都不知道最终还能不能留在公司。尽管承受着巨大压力，公司没有发生运营损伤。我们的人充分展示了如何在不确定性情况下，完成巨大产量计划。当全球经济下挫开始影响全球化工行业时，由于之前的超前行动，使得我们的业务能够快速复苏。在2009年3月我们完成了所有的业务重组。
尽管绝大部分行动都是按计划进行，我依然希望当初能做得更好。我曾想要用这18个月来改进我们的人才管理体系——使我们的核心员工的能力得到延伸拓展，为他们将来进入领导层做准备，并且为项目中表现最优异者提供一些新的，永久性的职位。然而当时我们在全力实现我们的首要目标，所以这个计划就被搁置了。而那四个我选中的领导项目的高潜力人才，有两个离开了公司，在别处找到了很好的职业机会。我认为正是在BMS做项目的这段经历使他们获得了重要的能力，所以才得到了这些职位。（译者：这段项目经验至少简历上会加分很多。）我希望有一天他们会回来，但我期望到时候我们能更加努力地为他们找到合适的内部岗位。我们目前正在着手改进人才管理体系，在这个涅槃重生后的BMS中，所以我希望这是一个短期问题。
总体来说，公司的变革比我想象中的要好得多。回首往事，我在此向BMS的CEO Patrick Thomas先生脱帽致敬，因为他愿意在我们身上冒风险。
在2009年初我飞往德国，告诉董事会我们已经实现了我当初陈诺的一切。我们将SG&A成本削减了25%（1亿），人员减少了将近30%。我们在组织中发展了新的才能。最重要的是，我们建立起了一个能够保持未来高效增长的组织模型。
事实上，我们超额完成了任务：我们只花了6千万，而不是之前要求的7千万。
在闭幕会议上，在我与德国的BMS领导层讨论后，我知道我们被认为干得很好。就我个人而言，对如此多的在公司工作多年的离职员工说再见是一件很困难的事情。然而，在领导这个高复杂度的全球大公司的同时，又在执行一个每周都有许多重大决定要作的快节奏项目，这确实是一个很爽的挑战。
我认为更有价值的是，许多我们重设计的业务流程和工具，在当时对于整个公司来说都非常陌生，而如今在全球的BMS里都已然成为了常态。比如无接触订单就被广泛使用。每个人现在都在使用”精简化，标准化，自动化“这些词语。因为这些词语在2007年的那个闪耀时刻一直被我们宣扬地最多。//
