建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训
一、建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训
1．目前企业培训现状
（1）把培训作为一种福利待遇。
（2）培训管理缺乏体系。
（3）注重形式，忽视实际培训的效果。
2．虚拟培训组织的特点和遵循的原则
二、进行培训需求评估
1．确定参加需求评估的对象
2．培训需求评估的过程
（1）组织分析
（2）工作分析
A．选择所分析的工作岗位：综合维护（此岗位人员占该部门员工的85％）
B．罗列该工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，主要通过参照工作职责，访问并观察员工和班长的工作，与进行任务分析的人员共同讨论。
C．确保任务清单的可靠性和有效性，以问卷调查的方式回答有关各项工作任务的问题。这些信息被用来确定在培训项目中需要强调哪些任务。
D．进行任务分析
（3）个人分析
三、培训目标的设置
１．培训目标设置的重要性
２．培训目标的内容
（１）说明员工应该做什么。
（２）阐明可被接受的绩效质量或水平。
（３）说明受训者完成指定学习成果的条件。
３．设置培训目标时需把握的原则
（１）员工应将自己的经验作为学习基础。
（２）员工应有实践的机会。
（３）员工需要反馈。
（４）员工应通过对别人的观摩与交往来学习。
（５）合理安排并协调培训项目。
四、培训活动的实施
五、培训成果评估
1．明确培训项目的优势和不足。包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用。
2．评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。
3．明确哪些受训人员从培训中获益最多，哪些人获益最少。
4．通过了解参加者是否愿向他人推荐该培训项目，为何要参加该培训项目，及对该项目的满意度，收集有助于该培训项目的信息。
5．比较进行培训与不进行培训的成本和收益。
6．对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。
六、培训中的创新
目前很多公司正努力转变成为学习型组织。学习型组织是指其员工不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织。（注1）它的特征是持续学习，员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础；知识创造与共享；严格的系统化思维，鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设；学习文化，公司的管理人员和公司目标明确对学习的奖励、促进、支持；鼓励灵活性与实践性；珍视员工价值，注重对每一位员工的培训开发和福利。（注2）在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。由于社会经济技术的发展，公司经营活动的调整，员工工作的变换，都要求员工掌握新知识、新技能，树立新观念，因而对员工的再培训显得十分重要。随着企业对培训重要性和价值认识的逐渐深入，培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发员工发展与企业战略目标一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。尤其是当企业决意进行变革，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。
一、建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训
1．目前企业培训现状
学习型组织的确能为培训成果转化创造有利的工作环境，但具体到某个企业，还是要根据企业的经营战略采取不同的培训形式展开培训，这样的培训才能有效。以我所在通信公司的综合维护部门为例，有300多员工，分布在近百个站点承担综合维护的各项工作（牵涉到多项专业），而各个站点的设备又有着较大的差异，因此如何在不影响工作的前提下提高培训的效率至关重要。综合目前培训现状有以下几个问题：
（1）把培训作为一种福利待遇。很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖面非常有限，大部分培训局限在中高层以上人员的的培养，甚至有些参加培训的人员还能按不同培训等级拿到不菲的培训费。但其实真正面对客户、在第一线的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。
（2）培训管理缺乏体系。在做培训需求的时候，往往是遇到问题，再做培训，头痛医头，脚痛医脚。而且大都仅限于岗位培训，也就是着眼于眼前。并没有从开发人能力的角度，去制定培养企业未来发展需要的具有综合维护能力的维护人员。
（3）注重形式，忽视实际培训的效果。其实培训的目的就是为了提高员工的绩效。但目前企业考核培训人员是这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。但对于培训的实际效果，也就是你所受训的对象改变了多少，我们没有可评估的方式和方法。甚至往往出现这种情况，“老总说了就等于做了，培训部讲了就等于实施了”。实施了就等于结束了。没有培训评估，没有结果保证，没有衡量细化，更没有什么可持续性发展。
这些问题表明仅靠对培训的一些片面理解或以往的习惯模式做培训方案不能有效促进培训的持续开展，必须要掌握基本的方法。因此选择合适的培训模式非常重要，依靠其建立的培训体系才能保证培训的持续性和有效性。
2．虚拟培训组织的特点和遵循的原则
虚拟培训组织的特点可以概括为五个方面：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为部门，满足顾客需要的培训方案并不断加以改进培训项目。虚拟培训组织将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。（注3）
比较传统培训部门，虚拟培训组织具有阐明并宣传明确使命；按能力组织培训；可使用内部技术顾问的专业人员；让班长等管理人员参与决定培训导向和内容；可在工作岗位上提供现场培训等优势。同时在承担责任方面不同于传统培训部门的是，虚拟培训组织相信员工个人会对其个人成长负责，并能在工作中提供后续培训以确保学习的进行，同时认为部门管理者是支持学习的关键人物，保证培训能提供工作绩效。
虚拟培训组织的运作需遵循三个原则：第一、员工（而不是公司）对学习负主要责任。第二、最有效的学习是在工作当中进行，而不是在课堂上。第三、为将培训成果转换成工作绩效的提高，管理者和员工（而不是员工和培训者）的关系至关重要。也就是说，为让员工能够在工作中应用培训成果，员工应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。而管理者要让员工承担在工作中应用培训成果的责任，排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。
根据该部门实际，我认为选择组建虚拟培训组织进行培训运作是合适而可行的。
二、进行培训需求评估
1．确定参加需求评估的对象
由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应包括管理者、培训者和员工的参与。为了保证培训需求评估的有效性、合理性，该部门应由部门经理牵头，选择各站点主管及技术骨干、该部门员工和相关部门的技术顾问共同参与培训需求的评估。
2．培训需求评估的过程
（1）组织分析
该部门所在的通信公司的性质要求各部门必须树立全程全网的观念，强调相关部门间的协作、配合。同时公司对维护工作提出了“五集中”的思路，应该说“集中”是相对的，如果把所有的技术都集中到专业部门去，试想一下，修复通信故障的历时又如何压缩。其实在通信故障现场的第一人就是该部门的维护人员，如果他们有较好的维护技术，再给他们一定的权限去处理中、小故障，或是找出故障原因，配合专业部门去修复故障，那一定能达到事半功倍的效果。同时一些传输、数据的机房内装机跳线，完全可以放在属地解决，不必专业部门赶来赶去浪费时间，增加人力、车辆等成本费用，该部门也具备地理优势可以第一时间协作配合专业部门完成排障、修障等任务。专业部门实现的应是技术支撑和技术管理的职能，而不是象现在那样事无巨细都到现场进行处理，没有很好地利用人力资源，发挥团队合作所带来的效益。而要达到这样的要求，该部门员工的技术定位应该更高，目标应从现阶段的综合看护型转型为综合维护型。
其次随着各类专业设备进入属地机房，该部门承担的维护工作种类也愈来愈多, 部门需明确和相关技术部门维护的界限，以确定部门维护人员需达到的对各专业维护技术所要求掌握的深度及广度，有助于针对性地展开员工培训,使他们尽快适应自己的工作岗位,符合新形势下的新要求，真正提高综合维护能力。
再次对过去考绩的统计数据进行分析，对生产、安全、质量、设备保养维修等方面的指标进行检查，发现培训需要。
最后采用问卷调查的方法，对员工思想方面问题进行普查。了解员工现有能力，是否愿意接受培训，是否对培训抱正确的态度，有何牢骚、投诉、建议等，寻找适当的培训来解决与克服员工思想方面的问题。
表1-1 员工满意度调查问卷表
姓名： 日期：
部门： 职位：
从以下4方面给每一个问题打分：0=差 1=一般 2=良好 3=优秀
问题 情况
1．对现在岗位满意度？0.3%差86.5％一般12.2％良好
2．对部门发展目标了解程度？7.7％一般92.３%良好
3．对现在岗位工作职责了解程度？0.2%差18.5%一般81.3%良好
4．对现在岗位独立胜任程度？6.2％一般82.2％良好11.6％优秀
5．对以往培训效果满意度？6.4％差87.2%一般6.4％良好
6．主观愿意接受培训程度？16.7%一般56.2％良好27.1％优秀
7．自我评估能够接受培训程度？8.9％差23.7%一般61.2%良好6.2%优秀
以上是对该部门320名员工所进行的调查。对员工满意度调查问卷表情况进行统计、分析，可以了解目前员工主观思想方面的真实情况，从对现在岗位的满意度、对部门发展目标了解程度、对现在岗位工作职责了解程度、对现在岗位独立胜任程度、对以往培训效果满意度、主观愿意接受培训程度、自我评估能够接受培训程度，可以了解在培训中应加强适当的培训来解决与克服员工态度与士气方面的一些问题。
由统计结果表明该部门员工在工作态度和士气上有很大不足，但员工对自我的认可度又比较高（与实际情况有差距，产生原因是因为部门给员工的目标不够明确），同时又表现出对接受培训的强烈愿望。可见如果能把工作重点和员工愿望有效结合，并选用合适的培训方法，同时做好培训成果的转化，就会在一定程度上改变员工目前的工作态度并迅速提高员工的技能。
（2）工作分析
A．选择所分析的工作岗位：综合维护（此岗位人员占该部门员工的85％）
B．罗列该工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，主要通过参照工作职责，访问并观察员工和班长的工作，与进行任务分析的人员共同讨论。
C．确保任务清单的可靠性和有效性，以问卷调查的方式回答有关各项工作任务的问题。这些信息被用来确定在培训项目中需要强调哪些任务。
表1-2 任务调查问卷表
姓名： 日期：
部门： 职位：
请从三方面给每一项任务打分：任务对工作绩效的重要性，任务执行的频率和任务执行难度。在评分时参照下列尺度。
重要性
4=任务对有效绩效至关重要
3=任务比较重要但并非至关重要
2=任务比较重要
1=不重要
0=没有执行过这项任务
频率
4=每天执行一次任务
3=每周执行一次任务
2=几个月执行一次任务
1=一、二年执行一次任务
0=没有执行过这项任务
难度
4=有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历（12-18个月或更长）
3=有效执行这项任务需要以前有过少量的工作经验和培训经历（6-12个月）
2=有效执行这项任务需要以前有过短期的培训经历和工作经验（1-6个月）
1=有效执行这项任务不需要以前有过特定的培训经历或工作经验
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1．目前企业培训现状
（1）把培训作为一种福利待遇。
（2）培训管理缺乏体系。
（3）注重形式，忽视实际培训的效果。
2．虚拟培训组织的特点和遵循的原则
二、进行培训需求评估
1．确定参加需求评估的对象
2．培训需求评估的过程
（1）组织分析
（2）工作分析
A．选择所分析的工作岗位：综合维护（此岗位人员占该部门员工的85％）
B．罗列该工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，主要通过参照工作职责，访问并观察员工和班长的工作，与进行任务分析的人员共同讨论。
C．确保任务清单的可靠性和有效性，以问卷调查的方式回答有关各项工作任务的问题。这些信息被用来确定在培训项目中需要强调哪些任务。
D．进行任务分析
（3）个人分析
三、培训目标的设置
１．培训目标设置的重要性
２．培训目标的内容
（１）说明员工应该做什么。
（２）阐明可被接受的绩效质量或水平。
（３）说明受训者完成指定学习成果的条件。
３．设置培训目标时需把握的原则
（１）员工应将自己的经验作为学习基础。
（２）员工应有实践的机会。
（３）员工需要反馈。
（４）员工应通过对别人的观摩与交往来学习。
（５）合理安排并协调培训项目。
四、培训活动的实施
五、培训成果评估
1．明确培训项目的优势和不足。包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用。
2．评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。
3．明确哪些受训人员从培训中获益最多，哪些人获益最少。
4．通过了解参加者是否愿向他人推荐该培训项目，为何要参加该培训项目，及对该项目的满意度，收集有助于该培训项目的信息。
5．比较进行培训与不进行培训的成本和收益。
6．对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。
六、培训中的创新
目前很多公司正努力转变成为学习型组织。学习型组织是指其员工不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织。（注1）它的特征是持续学习，员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础；知识创造与共享；严格的系统化思维，鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设；学习文化，公司的管理人员和公司目标明确对学习的奖励、促进、支持；鼓励灵活性与实践性；珍视员工价值，注重对每一位员工的培训开发和福利。（注2）在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。由于社会经济技术的发展，公司经营活动的调整，员工工作的变换，都要求员工掌握新知识、新技能，树立新观念，因而对员工的再培训显得十分重要。随着企业对培训重要性和价值认识的逐渐深入，培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发员工发展与企业战略目标一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。尤其是当企业决意进行变革，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。
一、建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训
1．目前企业培训现状
学习型组织的确能为培训成果转化创造有利的工作环境，但具体到某个企业，还是要根据企业的经营战略采取不同的培训形式展开培训，这样的培训才能有效。以我所在通信公司的综合维护部门为例，有300多员工，分布在近百个站点承担综合维护的各项工作（牵涉到多项专业），而各个站点的设备又有着较大的差异，因此如何在不影响工作的前提下提高培训的效率至关重要。综合目前培训现状有以下几个问题：
（1）把培训作为一种福利待遇。很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖面非常有限，大部分培训局限在中高层以上人员的的培养，甚至有些参加培训的人员还能按不同培训等级拿到不菲的培训费。但其实真正面对客户、在第一线的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。
（2）培训管理缺乏体系。在做培训需求的时候，往往是遇到问题，再做培训，头痛医头，脚痛医脚。而且大都仅限于岗位培训，也就是着眼于眼前。并没有从开发人能力的角度，去制定培养企业未来发展需要的具有综合维护能力的维护人员。
（3）注重形式，忽视实际培训的效果。其实培训的目的就是为了提高员工的绩效。但目前企业考核培训人员是这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。但对于培训的实际效果，也就是你所受训的对象改变了多少，我们没有可评估的方式和方法。甚至往往出现这种情况，“老总说了就等于做了，培训部讲了就等于实施了”。实施了就等于结束了。没有培训评估，没有结果保证，没有衡量细化，更没有什么可持续性发展。
这些问题表明仅靠对培训的一些片面理解或以往的习惯模式做培训方案不能有效促进培训的持续开展，必须要掌握基本的方法。因此选择合适的培训模式非常重要，依靠其建立的培训体系才能保证培训的持续性和有效性。
2．虚拟培训组织的特点和遵循的原则
虚拟培训组织的特点可以概括为五个方面：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为部门，满足顾客需要的培训方案并不断加以改进培训项目。虚拟培训组织将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。（注3）
比较传统培训部门，虚拟培训组织具有阐明并宣传明确使命；按能力组织培训；可使用内部技术顾问的专业人员；让班长等管理人员参与决定培训导向和内容；可在工作岗位上提供现场培训等优势。同时在承担责任方面不同于传统培训部门的是，虚拟培训组织相信员工个人会对其个人成长负责，并能在工作中提供后续培训以确保学习的进行，同时认为部门管理者是支持学习的关键人物，保证培训能提供工作绩效。
虚拟培训组织的运作需遵循三个原则：第一、员工（而不是公司）对学习负主要责任。第二、最有效的学习是在工作当中进行，而不是在课堂上。第三、为将培训成果转换成工作绩效的提高，管理者和员工（而不是员工和培训者）的关系至关重要。也就是说，为让员工能够在工作中应用培训成果，员工应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。而管理者要让员工承担在工作中应用培训成果的责任，排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。
根据该部门实际，我认为选择组建虚拟培训组织进行培训运作是合适而可行的。
二、进行培训需求评估
1．确定参加需求评估的对象
由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应包括管理者、培训者和员工的参与。为了保证培训需求评估的有效性、合理性，该部门应由部门经理牵头，选择各站点主管及技术骨干、该部门员工和相关部门的技术顾问共同参与培训需求的评估。
2．培训需求评估的过程
（1）组织分析
该部门所在的通信公司的性质要求各部门必须树立全程全网的观念，强调相关部门间的协作、配合。同时公司对维护工作提出了“五集中”的思路，应该说“集中”是相对的，如果把所有的技术都集中到专业部门去，试想一下，修复通信故障的历时又如何压缩。其实在通信故障现场的第一人就是该部门的维护人员，如果他们有较好的维护技术，再给他们一定的权限去处理中、小故障，或是找出故障原因，配合专业部门去修复故障，那一定能达到事半功倍的效果。同时一些传输、数据的机房内装机跳线，完全可以放在属地解决，不必专业部门赶来赶去浪费时间，增加人力、车辆等成本费用，该部门也具备地理优势可以第一时间协作配合专业部门完成排障、修障等任务。专业部门实现的应是技术支撑和技术管理的职能，而不是象现在那样事无巨细都到现场进行处理，没有很好地利用人力资源，发挥团队合作所带来的效益。而要达到这样的要求，该部门员工的技术定位应该更高，目标应从现阶段的综合看护型转型为综合维护型。
其次随着各类专业设备进入属地机房，该部门承担的维护工作种类也愈来愈多, 部门需明确和相关技术部门维护的界限，以确定部门维护人员需达到的对各专业维护技术所要求掌握的深度及广度，有助于针对性地展开员工培训,使他们尽快适应自己的工作岗位,符合新形势下的新要求，真正提高综合维护能力。
再次对过去考绩的统计数据进行分析，对生产、安全、质量、设备保养维修等方面的指标进行检查，发现培训需要。
最后采用问卷调查的方法，对员工思想方面问题进行普查。了解员工现有能力，是否愿意接受培训，是否对培训抱正确的态度，有何牢骚、投诉、建议等，寻找适当的培训来解决与克服员工思想方面的问题。
表1-1 员工满意度调查问卷表
姓名： 日期：
部门： 职位：
从以下4方面给每一个问题打分：0=差 1=一般 2=良好 3=优秀
问题 情况
1．对现在岗位满意度？0.3%差86.5％一般12.2％良好
2．对部门发展目标了解程度？7.7％一般92.３%良好
3．对现在岗位工作职责了解程度？0.2%差18.5%一般81.3%良好
4．对现在岗位独立胜任程度？6.2％一般82.2％良好11.6％优秀
5．对以往培训效果满意度？6.4％差87.2%一般6.4％良好
6．主观愿意接受培训程度？16.7%一般56.2％良好27.1％优秀
7．自我评估能够接受培训程度？8.9％差23.7%一般61.2%良好6.2%优秀
以上是对该部门320名员工所进行的调查。对员工满意度调查问卷表情况进行统计、分析，可以了解目前员工主观思想方面的真实情况，从对现在岗位的满意度、对部门发展目标了解程度、对现在岗位工作职责了解程度、对现在岗位独立胜任程度、对以往培训效果满意度、主观愿意接受培训程度、自我评估能够接受培训程度，可以了解在培训中应加强适当的培训来解决与克服员工态度与士气方面的一些问题。
由统计结果表明该部门员工在工作态度和士气上有很大不足，但员工对自我的认可度又比较高（与实际情况有差距，产生原因是因为部门给员工的目标不够明确），同时又表现出对接受培训的强烈愿望。可见如果能把工作重点和员工愿望有效结合，并选用合适的培训方法，同时做好培训成果的转化，就会在一定程度上改变员工目前的工作态度并迅速提高员工的技能。
（2）工作分析
A．选择所分析的工作岗位：综合维护（此岗位人员占该部门员工的85％）
B．罗列该工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，主要通过参照工作职责，访问并观察员工和班长的工作，与进行任务分析的人员共同讨论。
C．确保任务清单的可靠性和有效性，以问卷调查的方式回答有关各项工作任务的问题。这些信息被用来确定在培训项目中需要强调哪些任务。
表1-2 任务调查问卷表
姓名： 日期：
部门： 职位：
请从三方面给每一项任务打分：任务对工作绩效的重要性，任务执行的频率和任务执行难度。在评分时参照下列尺度。
重要性
4=任务对有效绩效至关重要
3=任务比较重要但并非至关重要
2=任务比较重要
1=不重要
0=没有执行过这项任务
频率
4=每天执行一次任务
3=每周执行一次任务
2=几个月执行一次任务
1=一、二年执行一次任务
0=没有执行过这项任务
难度
4=有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历（12-18个月或更长）
3=有效执行这项任务需要以前有过少量的工作经验和培训经历（6-12个月）
2=有效执行这项任务需要以前有过短期的培训经历和工作经验（1-6个月）
1=有效执行这项任务不需要以前有过特定的培训经历或工作经验
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