履行社会责任与企业发展的双赢之路——一个具体问题上的困惑与出路
企业作为社会的组成部分，企业在实现股东财富最大化目标时，需要承担必要的社会责任。然后，承担社会责任需要花费一定的成本，为了补偿成本，企业就要提高产品的价格，这必然使企业在同行业其他企业的竞争中处于不利地位。而且，如果企业将大量的资源贡献给社会公益活动，也会受到来自资本市场的压力。因为在资本市场上，投资者更青睐那些关注于利润和股价上升的企业，而不是那些将大量的资源贡献给社会公益活动的企业。
这是否意味着股东利益与承担社会责任之间存在矛盾，企业就不要承担社会责任了呢？实际上，实现股东财富最大化与其承担的社会责任是息息相关的。企业要为员工提供合理的薪金和安全的工作环境，否则员工就没有积极性，劳动生产率就会下降，影响企业的盈利，最终将损害股东的利益；企业要为顾客提供合格的产品和优质的服务，否则就会面临失去顾客和遭遇诉讼的危险，这必然会提高企业的成本，最终也将损害股东的利益；企业在满足自身利益的同时，也要维护供应商的利益，否则供应商将会提高供货价格，或者取消对企业的赊销；企业还要承担必要的社会公益责任，因为良好的社会形象有利于企业长远的发展，许多消费者也更愿意从对社会负责的企业那里购买产品。
大多企业在员工责任与企业价值关系上都会有困惑。企业对员工的责任与企业价值的关系。企业对员工的责任主要体现：定期或者不定期的进行员工培训；提供良好的工作环境；提高员工的工资待遇。这些可以增加企业的归属感和工作热情，留住和吸引优秀员工，提高员工的工作效率，但也会大大增加企业支出，企业的员工责任对企业价值的影响取决与收益和成本的比较，所以企业对员工的责任与企业价值的关系不确定。
实际上，员工对自己的价值都有自我衡量，但是自我衡量往往存在局限性，通常不会做出过于否定的判断。这时综合考虑员工的价值和企业的价值，从企业的角度去衡量员工的价值会有更多的思路。
任何员工都需要自我成长。把一个员工能否胜任岗位职责作为衡量好坏员工的主要标准，那这个员工的岗位胜任能力就 是这个员工价值的主要体现。因此，企业要实现自身价值最大化就需要通过所有可能的方式来提高员工自身的能力，使其与所在岗位更加匹配，让员工的价值最大化。员工入职后，提升现有员工的能力，可以通过以下两种途径：一、企业主导进行培训；二、员工主导的自我成长。企业培训需要付出相应的成本，且培训效果较难评估并在短期内很难体现，如果企业的培训意识淡薄，培训体系尚未建立或者极不健全，通过培训来提升员工能力就比较困难。员工主导的自我成长更主要的收到员工自身素质的影响，有强烈自我成长欲望，有明确的职业目标和上进心，很强的自我学习能力以及自我激励能力，热爱工作的员工有更大的成长空间和可能。企业可以在招聘时多与求职者沟通，更加全面的了解求职者自我成长和发展的潜力，以便为企业将来的发展做好人才储备。
员工对企业的价值不仅仅是对其自身的主观评估，例如其工作经验或者得到社会一定程度肯定的成果，而更重要的体现在他可以给企业带来的价值和能够承担的责任。一个可以为企业承担更大责任的员工，其价值更大，这时，企业需要给予其相应的责任权利，可以促进员工和企业的共同成长。太在意的自己光环而不能给企业带来价值的员工是无法与企业的价值实现统一的。
企业的绩效考核应当更合理。不能单纯的把衡量员工的标准定为“德能勤绩”。单一的品德、能力、勤奋、成绩并不能体现一个员工的好或坏。好人与好员工不是完全一致的，一个员工的能力即使很高如果工作态度消极也不可能给企业带来价值，勤奋不一定是效率高。因此，企业应当设置科学合理的绩效考核标准更好的衡量员工的价值并给予公平的对待。
如何使企业的目标与员工的目标最大程度的契合，是企业的经营管理者所要面对的终极管理命题，因为企业的理想与员工的期望时常会出现不一致的情况。如果企业的理想是改造社会，而员工每天还处在考虑基本生计的情况下，那么就容易出现企业用理想绑架员工的局面。如果企业不思进取，而员工心存高远，那么企业的平台就绝难给员工空间上的发展。物理学中讲到同一方向产生的合力最大，企业在发展中所面临的问题层出不穷，若想攻难克坚，必定要动员群众的力量，也就必然要充分地考虑员工的期望与需求，企业是否能够满足，企业的理想是否能够转化为员工的利益，如何做到双赢，是管理者需要不断思考的问题。
管理的工作简单来说就是不断地解决各种问题的过程。至于是用愿景去感召还是用制度流程来管控，只是解决问题的思路和手段不同而已。如果管理者领导的员工，不仅不能解决问题，而且不断制造问题需要管理者解决，那么这样的员工价值一定不会大。相反，不仅能很好地履行自己的职责，还能够帮助管理者解决问题的员工，当然就具有更大的价值。这样的员工很集中地表现为：具有自己的独立思考能力，能发挥主观能动性创造性地解决问题；具有全局观，能为高层管理者提供更多的有效信息，降低管理者的决策风险；愿意主动承担，尤其在职能模糊，出现“工作擦边球”可做可不做的时候勇于挑起大梁；善于换位思考与沟通，擅长在不同职场环境下的调整及不同职场角色扮演的权宜；积极乐观，绝少抱怨，在营造企业向上文化上起到推动作用。这些特质作为企业的管理者可能不会主动提出，可是一旦有这样的员工满足了这些期待，在管理者心中也就拥有了不同的分量。
不难看出，自我成长性越强的员工，能承担更多责任的员工，能为岗位绩效更负责的员工，员工的发展目标与企业目标越一致的员工，越能帮助管理者解决问题的员工，价值也就越大。
企业如何去衡量一个员工的价值，就会形成怎样的企业文化。企业在乎的是绩效、责任、公平、规范、客户与长期发展，还是在乎权威、关系、成本、资源、实用与短期利益，一定会生成与之相匹配的企业文化。今天去探讨员工的价值，其实也是探讨企业自身的价值。毕竟，企业如何看待员工，员工就会如何看待企业。
最后，在要求企业自觉承担大部分社会责任的同时，也要通过法律等强制命令规范企业的社会责任，并让所有企业均衡地分担社会责任的成本，以维护那些自觉承担社会责任的企业的利益。强制命令包括劳动合同、产品安全、消费者权益保护、污染防治等方面的法规，另外还有道德评判促使企业维护社会的利益。
这是否意味着股东利益与承担社会责任之间存在矛盾，企业就不要承担社会责任了呢？实际上，实现股东财富最大化与其承担的社会责任是息息相关的。企业要为员工提供合理的薪金和安全的工作环境，否则员工就没有积极性，劳动生产率就会下降，影响企业的盈利，最终将损害股东的利益；企业要为顾客提供合格的产品和优质的服务，否则就会面临失去顾客和遭遇诉讼的危险，这必然会提高企业的成本，最终也将损害股东的利益；企业在满足自身利益的同时，也要维护供应商的利益，否则供应商将会提高供货价格，或者取消对企业的赊销；企业还要承担必要的社会公益责任，因为良好的社会形象有利于企业长远的发展，许多消费者也更愿意从对社会负责的企业那里购买产品。
大多企业在员工责任与企业价值关系上都会有困惑。企业对员工的责任与企业价值的关系。企业对员工的责任主要体现：定期或者不定期的进行员工培训；提供良好的工作环境；提高员工的工资待遇。这些可以增加企业的归属感和工作热情，留住和吸引优秀员工，提高员工的工作效率，但也会大大增加企业支出，企业的员工责任对企业价值的影响取决与收益和成本的比较，所以企业对员工的责任与企业价值的关系不确定。
实际上，员工对自己的价值都有自我衡量，但是自我衡量往往存在局限性，通常不会做出过于否定的判断。这时综合考虑员工的价值和企业的价值，从企业的角度去衡量员工的价值会有更多的思路。
任何员工都需要自我成长。把一个员工能否胜任岗位职责作为衡量好坏员工的主要标准，那这个员工的岗位胜任能力就 是这个员工价值的主要体现。因此，企业要实现自身价值最大化就需要通过所有可能的方式来提高员工自身的能力，使其与所在岗位更加匹配，让员工的价值最大化。员工入职后，提升现有员工的能力，可以通过以下两种途径：一、企业主导进行培训；二、员工主导的自我成长。企业培训需要付出相应的成本，且培训效果较难评估并在短期内很难体现，如果企业的培训意识淡薄，培训体系尚未建立或者极不健全，通过培训来提升员工能力就比较困难。员工主导的自我成长更主要的收到员工自身素质的影响，有强烈自我成长欲望，有明确的职业目标和上进心，很强的自我学习能力以及自我激励能力，热爱工作的员工有更大的成长空间和可能。企业可以在招聘时多与求职者沟通，更加全面的了解求职者自我成长和发展的潜力，以便为企业将来的发展做好人才储备。
员工对企业的价值不仅仅是对其自身的主观评估，例如其工作经验或者得到社会一定程度肯定的成果，而更重要的体现在他可以给企业带来的价值和能够承担的责任。一个可以为企业承担更大责任的员工，其价值更大，这时，企业需要给予其相应的责任权利，可以促进员工和企业的共同成长。太在意的自己光环而不能给企业带来价值的员工是无法与企业的价值实现统一的。
企业的绩效考核应当更合理。不能单纯的把衡量员工的标准定为“德能勤绩”。单一的品德、能力、勤奋、成绩并不能体现一个员工的好或坏。好人与好员工不是完全一致的，一个员工的能力即使很高如果工作态度消极也不可能给企业带来价值，勤奋不一定是效率高。因此，企业应当设置科学合理的绩效考核标准更好的衡量员工的价值并给予公平的对待。
如何使企业的目标与员工的目标最大程度的契合，是企业的经营管理者所要面对的终极管理命题，因为企业的理想与员工的期望时常会出现不一致的情况。如果企业的理想是改造社会，而员工每天还处在考虑基本生计的情况下，那么就容易出现企业用理想绑架员工的局面。如果企业不思进取，而员工心存高远，那么企业的平台就绝难给员工空间上的发展。物理学中讲到同一方向产生的合力最大，企业在发展中所面临的问题层出不穷，若想攻难克坚，必定要动员群众的力量，也就必然要充分地考虑员工的期望与需求，企业是否能够满足，企业的理想是否能够转化为员工的利益，如何做到双赢，是管理者需要不断思考的问题。
管理的工作简单来说就是不断地解决各种问题的过程。至于是用愿景去感召还是用制度流程来管控，只是解决问题的思路和手段不同而已。如果管理者领导的员工，不仅不能解决问题，而且不断制造问题需要管理者解决，那么这样的员工价值一定不会大。相反，不仅能很好地履行自己的职责，还能够帮助管理者解决问题的员工，当然就具有更大的价值。这样的员工很集中地表现为：具有自己的独立思考能力，能发挥主观能动性创造性地解决问题；具有全局观，能为高层管理者提供更多的有效信息，降低管理者的决策风险；愿意主动承担，尤其在职能模糊，出现“工作擦边球”可做可不做的时候勇于挑起大梁；善于换位思考与沟通，擅长在不同职场环境下的调整及不同职场角色扮演的权宜；积极乐观，绝少抱怨，在营造企业向上文化上起到推动作用。这些特质作为企业的管理者可能不会主动提出，可是一旦有这样的员工满足了这些期待，在管理者心中也就拥有了不同的分量。
不难看出，自我成长性越强的员工，能承担更多责任的员工，能为岗位绩效更负责的员工，员工的发展目标与企业目标越一致的员工，越能帮助管理者解决问题的员工，价值也就越大。
企业如何去衡量一个员工的价值，就会形成怎样的企业文化。企业在乎的是绩效、责任、公平、规范、客户与长期发展，还是在乎权威、关系、成本、资源、实用与短期利益，一定会生成与之相匹配的企业文化。今天去探讨员工的价值，其实也是探讨企业自身的价值。毕竟，企业如何看待员工，员工就会如何看待企业。
最后，在要求企业自觉承担大部分社会责任的同时，也要通过法律等强制命令规范企业的社会责任，并让所有企业均衡地分担社会责任的成本，以维护那些自觉承担社会责任的企业的利益。强制命令包括劳动合同、产品安全、消费者权益保护、污染防治等方面的法规，另外还有道德评判促使企业维护社会的利益。
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