团队管理经验分享
很高兴参加专厂的管理分享，我是土巴兔的聂金津。刚才我在下面思考主题的时候就联系土巴兔在想，我们土巴兔创业这八年一路走来到今天的地位，应该说打了很多硬仗，确实得益于我们年轻的团队。
兵法里说的必胜团队有哪些特征，叫做：“贤才居上，不肖居下，三军悦乐，士卒畏服，相议以勇斗，相望以威武，相劝以刑赏，此必胜之征也。”而必败团队也有一些特征“士卒惰慢，三军数惊，下无礼信，人不畏法，相恐以敌，相语以利，相嘱以祸福，相惑以妖言。”
从这段话中，我们慢慢领悟出一些管理学的体会，你会发现好的团队和好的军队是一样，而创业型公司的团队打造，肯定是朝着必胜团队的方向去努力的。
一、培养成员的三种能力
我们总结一下创业型公司的团队需要的三种能力。
第一种是员工的心力，对企业事业的参与度。我们可以盘点自己的团队，团队里面有三种人，第一种人心力最强，是以老板心态在参与工作的人，尤其是在创业公司。心力最强的人是为自己干，有强大的责任感、使命感，其次是以员工心态参与，为老板干完美完成任务，这种人在创业团队里面少了一点激情。还有一种员工，可能是以路人心态在参与，是在试试看，在里面干着，往外面看着。这样的人不在少数，好的团队，首先要打造员工的心力。
第二个，体力，精力充沛，执行力高；
第三个是脑力，叫做团队知识的积累，对自己工作有深入的思考。
心体脑要三结合。但这三种能力中最需要加强还是团队的“心力”。
二、抓住并培养出团队的核心层
相信在创业之初，其实团队里那些年轻人都有一个非常远大的理想，因为那些饱含激情来创业型公司的年轻人肯定都不是说干三年五年，是想实现一些对社会对世界的改变的。
在创业公司，我们的团队是属于发展态势的，因为人员在不断增长，那么发展中的团队如何保持一个稳健的结构
团队，首先应该是有一个核心层，核心层外围是次核心层，再外围是大量的新人，新人可能是最多的，对于发展中的公司核心层可能是最少的。这个核心层不仅仅是指高管层，如果一个团队的核心层仅仅只是高管层，这个团队很危险。我们讲团队核心层应该是所有的干部加上大量的骨干，这才是一个比较健康的形势。核心层要有强大的向心引力。
核心层的员工应该首先表现出高度认可企业的使命与方向；
第二，视自己为合伙人而不是员工；
第三，积极主动的感染，带动身边人，只有这样的员工，才值得我们重点培养。
三、好的氛围才能吸引人才加入
在这样的结构下，怎么打造团队的心力，在我们团队里面要梳理一种氛围和一种导向。基本上我们看到的走得比较长远比较成功的公司，比如阿里，早期的时候最重视的就是心力的打造。这个打造的过程一定要提早，要留下、孵化、吸纳有心力的人才。怎么甄别这种人才，他们一般有三种特征，三观正、内驱力强、学习力强。对创业型公司来说，氛围和空间非常重要。
比如在招聘的时候，我们发现一些优秀的年轻人往往有三种顾虑：
第一，怀才不遇的顾虑，很多人担心自己来到公司没有施展的空间，空有一身才华没有人听他的，这是很多人才隐藏的顾虑；
第二，人际关系的顾虑，我们可能也听到很多大企业有的时候会讲到人际关系比较复杂的情况，甚至说办公室内有政治斗争。大部分的人才他希望专注于事，不喜欢参与比较复杂的人际关系；
第三个，付出没有回报的顾虑。
针对这三种顾虑，把氛围和导向树立成能够打消这些人的顾虑。这样的创业型公司才能成为真正人才的孵化器。
我们的经验，第一个，在土巴兔内部非常强调上下平等，广开言路。
尤其是早期，有时候有些员工反馈公司有很多问题，只要有道理，公司高层都可以修改。其次，干部不可强压执行，谁有道理听谁的，这也是吸纳人才过程中非常重要的一条。然后，注重下属的培养，能把下属培养成主管就让你做经理，能培养出经理让你做总监，这是土巴兔对干部提的要求。
第二个，简单相处。
在土巴兔有一个非常大的特征，在工作中非常强调PK。今天你说了一个计划，如果我不认同，我就不能够按照你说的去做。在土巴兔讨论工作的时候面红耳赤是常态，但是下来还是好朋友。
第三个，我们要求员工高速成长，回报要超越预期。
我们在这件事情上，经常说，下属半年不能加薪就要问责干部。因为我们希望每一个员工都能高速成长。
四、拥有“包容与开放”的企业文化
我们从2014年两百人扩充到七百人，2015年从七百人扩充到三千人。这个中间过程，像刚才讲的，核心层所有的干部加上大量的骨干起到非常重要的作用，每进来一个人就把他变成了敢打敢拼的同事，这得益于我们在初创期打造了一个很好的氛围。
现在土巴兔陆陆续续也来了很多来自BAT的同事，受互联网文化的熏陶。
但是做家装O2O还有很多线下团队同事，比如负责交付，负责地推的团队，这些人很多是来自传统的装修行业，这两种团队成员就有非常大的差异。在这种情况下，团队文化就需要包容与开放，在团队氛围基石之上，“形散”就更加要“神聚”。
当公司文化比较多元化的时候，就需要把握住团队的管理原则，比如一条比较简单的，谁有道理听谁的。比如在土巴兔可能在传统的团队里面打造的是明星文化、荣誉文化，但是在线上的互联网团队里面，打造的就是团队文化和共享文化。我们发现当大家相处的原则是一致性的时候，这些多元的文化是可以在公司里面同时存在的。通过这种方式，我们才把来自BAT的同事和那些线下的地推铁军结合在一起，形成一股坚不可摧的合力。(ps:转载文)
兵法里说的必胜团队有哪些特征，叫做：“贤才居上，不肖居下，三军悦乐，士卒畏服，相议以勇斗，相望以威武，相劝以刑赏，此必胜之征也。”而必败团队也有一些特征“士卒惰慢，三军数惊，下无礼信，人不畏法，相恐以敌，相语以利，相嘱以祸福，相惑以妖言。”
从这段话中，我们慢慢领悟出一些管理学的体会，你会发现好的团队和好的军队是一样，而创业型公司的团队打造，肯定是朝着必胜团队的方向去努力的。
一、培养成员的三种能力
我们总结一下创业型公司的团队需要的三种能力。
第一种是员工的心力，对企业事业的参与度。我们可以盘点自己的团队，团队里面有三种人，第一种人心力最强，是以老板心态在参与工作的人，尤其是在创业公司。心力最强的人是为自己干，有强大的责任感、使命感，其次是以员工心态参与，为老板干完美完成任务，这种人在创业团队里面少了一点激情。还有一种员工，可能是以路人心态在参与，是在试试看，在里面干着，往外面看着。这样的人不在少数，好的团队，首先要打造员工的心力。
第二个，体力，精力充沛，执行力高；
第三个是脑力，叫做团队知识的积累，对自己工作有深入的思考。
心体脑要三结合。但这三种能力中最需要加强还是团队的“心力”。
二、抓住并培养出团队的核心层
相信在创业之初，其实团队里那些年轻人都有一个非常远大的理想，因为那些饱含激情来创业型公司的年轻人肯定都不是说干三年五年，是想实现一些对社会对世界的改变的。
在创业公司，我们的团队是属于发展态势的，因为人员在不断增长，那么发展中的团队如何保持一个稳健的结构
团队，首先应该是有一个核心层，核心层外围是次核心层，再外围是大量的新人，新人可能是最多的，对于发展中的公司核心层可能是最少的。这个核心层不仅仅是指高管层，如果一个团队的核心层仅仅只是高管层，这个团队很危险。我们讲团队核心层应该是所有的干部加上大量的骨干，这才是一个比较健康的形势。核心层要有强大的向心引力。
核心层的员工应该首先表现出高度认可企业的使命与方向；
第二，视自己为合伙人而不是员工；
第三，积极主动的感染，带动身边人，只有这样的员工，才值得我们重点培养。
三、好的氛围才能吸引人才加入
在这样的结构下，怎么打造团队的心力，在我们团队里面要梳理一种氛围和一种导向。基本上我们看到的走得比较长远比较成功的公司，比如阿里，早期的时候最重视的就是心力的打造。这个打造的过程一定要提早，要留下、孵化、吸纳有心力的人才。怎么甄别这种人才，他们一般有三种特征，三观正、内驱力强、学习力强。对创业型公司来说，氛围和空间非常重要。
比如在招聘的时候，我们发现一些优秀的年轻人往往有三种顾虑：
第一，怀才不遇的顾虑，很多人担心自己来到公司没有施展的空间，空有一身才华没有人听他的，这是很多人才隐藏的顾虑；
第二，人际关系的顾虑，我们可能也听到很多大企业有的时候会讲到人际关系比较复杂的情况，甚至说办公室内有政治斗争。大部分的人才他希望专注于事，不喜欢参与比较复杂的人际关系；
第三个，付出没有回报的顾虑。
针对这三种顾虑，把氛围和导向树立成能够打消这些人的顾虑。这样的创业型公司才能成为真正人才的孵化器。
我们的经验，第一个，在土巴兔内部非常强调上下平等，广开言路。
尤其是早期，有时候有些员工反馈公司有很多问题，只要有道理，公司高层都可以修改。其次，干部不可强压执行，谁有道理听谁的，这也是吸纳人才过程中非常重要的一条。然后，注重下属的培养，能把下属培养成主管就让你做经理，能培养出经理让你做总监，这是土巴兔对干部提的要求。
第二个，简单相处。
在土巴兔有一个非常大的特征，在工作中非常强调PK。今天你说了一个计划，如果我不认同，我就不能够按照你说的去做。在土巴兔讨论工作的时候面红耳赤是常态，但是下来还是好朋友。
第三个，我们要求员工高速成长，回报要超越预期。
我们在这件事情上，经常说，下属半年不能加薪就要问责干部。因为我们希望每一个员工都能高速成长。
四、拥有“包容与开放”的企业文化
我们从2014年两百人扩充到七百人，2015年从七百人扩充到三千人。这个中间过程，像刚才讲的，核心层所有的干部加上大量的骨干起到非常重要的作用，每进来一个人就把他变成了敢打敢拼的同事，这得益于我们在初创期打造了一个很好的氛围。
现在土巴兔陆陆续续也来了很多来自BAT的同事，受互联网文化的熏陶。
但是做家装O2O还有很多线下团队同事，比如负责交付，负责地推的团队，这些人很多是来自传统的装修行业，这两种团队成员就有非常大的差异。在这种情况下，团队文化就需要包容与开放，在团队氛围基石之上，“形散”就更加要“神聚”。
当公司文化比较多元化的时候，就需要把握住团队的管理原则，比如一条比较简单的，谁有道理听谁的。比如在土巴兔可能在传统的团队里面打造的是明星文化、荣誉文化，但是在线上的互联网团队里面，打造的就是团队文化和共享文化。我们发现当大家相处的原则是一致性的时候，这些多元的文化是可以在公司里面同时存在的。通过这种方式，我们才把来自BAT的同事和那些线下的地推铁军结合在一起，形成一股坚不可摧的合力。(ps:转载文)
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