中国创业者能从谷歌借鉴什么？
中国创业者能从谷歌借鉴什么？
明道总裁任向晖：
关于这本书的分享我今天主要分两个部分：第一，谷歌公司管理当中成功之处到底在哪些地方；另外，更重要的是作为中国的创业者从书中可以看到有哪些对我们在国内做创业公司管理有用的地方，对我们的一些启发。
谷歌的成功
第一，我觉得印象最深刻的就是这家公司的企业愿景、使命、价值观的形成和塑造的过程。谷歌有一个非常重要的使命陈述，把全世界的信息有效地组织起来为全人类服务。你会发现这个陈述十分具体，几乎伴随着公司成长，甚至可以直接回溯到两个创始人早年使用爬虫技术，发明pagerank，影响早期搜索引擎的雏形，它和这段技术洞见的历史高度相关。
所以后来即使公司进入高速发展阶段，这段使命陈述自然而然地形成了，根植于每个工程师自己的日常工作里面。
中国创业者能从谷歌借鉴什么？
很多创业公司多年以后会追求企业使命这个事儿，最好的来源很可能就是创始人在早年准备创建公司时，出于什么样的目的做这个事情。
谷歌这段企业使命的表述可以感受到很强烈的对于传统商业文化的反叛精神。谷歌历来相信技术洞见，而不是市场调查。他们厌于常规，渴望创新。其实正是这些东西把公司带到一个传奇式的商业模式中。
同时，这种精神也对于公司吸引同类人才起到了非常关键的作用。谷歌鼓励反叛的精神，也让这些人才在企业内部创新，提出不同意见，发明有意思的产品和竞争对手差异化，保持企业内部的活力。
第二，开放信任的管理观念，以及公司内部的坦诚、平等、自由的沟通文化。书中提到一个细节，谷歌有一个类似于BBS的内部网站，员工不仅可以自由发表意见，也可以批评公司。再比如TGF的会议形式，每周五固定时间，员工向管理层提问，管理人员必须当场回答。
谷歌形成这样的管理文化其实和它的发展历史有很大关系。早期，大家吃住在一起，所以自然形成了一种员工和创始人比较平权的文化。埃里克也提到谷歌像一所大学，而不是公司。反过来说谷歌也不是一家所有员工都和和气气的公司。总体而言，谷歌把自己推崇和鼓励的沟通文化旗帜鲜明地表达出来。鼓励创新，鼓励挑战，然后反对那些用权力压制创新的人。
中国创业者能从谷歌借鉴什么？
在开放信任的管理观念上，我们又不得不提谷歌的20%自由工作时间。谷歌很多创新都跟这20%的自由工作时间有关系。比如员工利用业余时间用纸糊出VR眼镜，而这对谷歌在VR领域建立内容平台的领先地位起到了关键的作用。
所以所谓的自由工作时间并不仅是员工福利，更多的是利用员工的自发性、创造力帮助企业在创新的突破性方面带来一种新的资源。
第三，是谷歌的招聘用人指导。书中埃里克用了“创意精英”来定义谷歌推崇的人才，这些人要有专业知识、竞争头脑、用户头脑，充满好奇心，喜欢冒险，同时还自动自发，心态开放，一丝不苟，善于沟通。
而且他们知道优秀的人才只愿意跟优秀的人合作，所以管理层对于招聘面试的过程非常重视。不仅亲自参与，而且对面试的问题、场景做了很多精心且富有创造性的设计。
对中国创业公司的启发
第一，开放透明的沟通文化。谷歌的两位创始人和早期的工程师在形成开诚布公、无话不说、没有明显阶层的沟通文化的过程中起了决定性作用。所以当埃里克加入谷歌后很快被这种文化吸引，融入其中，最终让全公司上下形成了统一、一致的沟通文化。
第二，在组织形式上，谷歌虽然有不同的职位，但是核心岗位都是跟随企业在不同阶段的核心任务构筑的。我把它称之为构筑一个任务型组织。
不同的项目和任务性质决定了负责这个项目的人是谁，他可能是一个项目经理、专家员工，非常重要的项目可能是CEO本人。等这个项目完成以后，核心组织迅速重新组合投入到下一个任务中去。
中国创业者能从谷歌借鉴什么？
接下来的问题就是如何在企业中定义出重要的项目和任务，这就是包括谷歌在内的很多硅谷公司践行的OKR方法，或称之为目标与关键结果，核心含义就是企业从战略出发，定义在未来的三到五年中根据不同行业的终极目标，向前推演，决定每个年度、每个季度企业所需要达成的关键结果。这样的结果在一个季度内的总数量可能不会很多，却是重要的挑战。OKR对于对中国的创业公司是一个新课题，我的公司也是在实践当中。
在公司里面具备自发性，不需要绩效考核就可以承担关键结果使命的人并不多，但是因为每个阶段的数量有限，通常创业公司在早期是可以尝试的。
最后一点，是关于成员的激励模式。现在有很多激励模型，物质的、荣誉的、员工成就的等等。但像谷歌这样的公司，它的员工的自我驱动性都非常好。这不仅和招聘、面试有关，我觉得对于企业来讲，要提供环境或者管理文化，保证自我驱动的成员越来越多。
最后对中国的创业公司有几个建议，哪些关键的要点，创始人、核心管理层一定要做到才有可能培育员工的自发性呢？
第一，公司要建立一个合理合法且可以持续的商业模式。这是吸引一批有好的价值观的员工投入，一起打拼的基础。
第二，管理者要带头推动透明沟通。因为沟通文化，如果离开管理层的支持和亲自参与是很难建立起来的。
第三，给予员工一定的自由空间，鼓励弹性工作。
第四，没有传统意义上的KPI的考核。
第五，同时欣赏行动和结果。之所以强调欣赏行动，是因为创业企业有非常多的试错性工作。这些工作在短期之内是无法产生最终结果，却又需要具备创造性、有业务能力的员工承担。所以如果用传统的KPI，狭义地以结果为导向，很难驱动员工投入到试错性工作中。
最后，每个企业都要创新，或者坚持创始人一开始给企业注入的价值观。因为创新和坚持价值观，最终可以给企业目标，哪怕是非常平凡的生意都可以注入更多的崇高性。
如果做到以上六点，有心的员工就会对企业的经营者、经营管理环境有非常高的认同度，这就是员工自发力、自我驱动的基础来源。
中信书友：管理公司需要在乎员工哪些感受，忽略哪些感受？如果公司大了，以什么方式接触基层员工？
任向晖：说实话，我从来没有从这个角度思考过，但是我觉得如果员工的想法也好，反馈也好，他如果是符合基本同理性的，这个企业都要重视。就是这个员工首先对公司的目标，团队的目标有一致的理解，也了解同事在这方面的努力和困惑。
任何人都很难准确的了解其他人的感受，解决这个问题最好的办法，还是我分享里面特别强调的，沟通首先透明，要让大家养成一个习惯，不管你的感受是什么，重要的要么是沟通的表达，要么是实际的行动，否则这个团队很容易陷入到猜忌当中去。
公司大了以什么方式接触基层的员工，其实现在的沟通工具十分便利我们跟任何人的沟通，如果管理层想跟基层员工沟通，没有什么做不到的，基层员工想反馈也有足够多的工具，关键的问题还是文化的氛围允许不允许这样做。
中信书友：您是如何看待德鲁克的管理体系，以及这两种管理的差异？
任向晖：这是一个好问题，我是觉得德鲁克的管理体系和我们今天分享的内容高度吻合，一句话总结就是围绕目标，自发协同，只不过那个年代没有互联网，所以在很多的企业案例当中，没有一个非常生动的呈现。而现在像谷歌这样的公司，包括中国的很多创业企业其实利用了现代的工具，尤其是新一代人群，85、90后新生代管理者，在互联网的直接影响下对问题的管理实践是对德鲁克管理体系很好的注脚。
明道总裁任向晖：
关于这本书的分享我今天主要分两个部分：第一，谷歌公司管理当中成功之处到底在哪些地方；另外，更重要的是作为中国的创业者从书中可以看到有哪些对我们在国内做创业公司管理有用的地方，对我们的一些启发。
谷歌的成功
第一，我觉得印象最深刻的就是这家公司的企业愿景、使命、价值观的形成和塑造的过程。谷歌有一个非常重要的使命陈述，把全世界的信息有效地组织起来为全人类服务。你会发现这个陈述十分具体，几乎伴随着公司成长，甚至可以直接回溯到两个创始人早年使用爬虫技术，发明pagerank，影响早期搜索引擎的雏形，它和这段技术洞见的历史高度相关。
所以后来即使公司进入高速发展阶段，这段使命陈述自然而然地形成了，根植于每个工程师自己的日常工作里面。
中国创业者能从谷歌借鉴什么？
很多创业公司多年以后会追求企业使命这个事儿，最好的来源很可能就是创始人在早年准备创建公司时，出于什么样的目的做这个事情。
谷歌这段企业使命的表述可以感受到很强烈的对于传统商业文化的反叛精神。谷歌历来相信技术洞见，而不是市场调查。他们厌于常规，渴望创新。其实正是这些东西把公司带到一个传奇式的商业模式中。
同时，这种精神也对于公司吸引同类人才起到了非常关键的作用。谷歌鼓励反叛的精神，也让这些人才在企业内部创新，提出不同意见，发明有意思的产品和竞争对手差异化，保持企业内部的活力。
第二，开放信任的管理观念，以及公司内部的坦诚、平等、自由的沟通文化。书中提到一个细节，谷歌有一个类似于BBS的内部网站，员工不仅可以自由发表意见，也可以批评公司。再比如TGF的会议形式，每周五固定时间，员工向管理层提问，管理人员必须当场回答。
谷歌形成这样的管理文化其实和它的发展历史有很大关系。早期，大家吃住在一起，所以自然形成了一种员工和创始人比较平权的文化。埃里克也提到谷歌像一所大学，而不是公司。反过来说谷歌也不是一家所有员工都和和气气的公司。总体而言，谷歌把自己推崇和鼓励的沟通文化旗帜鲜明地表达出来。鼓励创新，鼓励挑战，然后反对那些用权力压制创新的人。
中国创业者能从谷歌借鉴什么？
在开放信任的管理观念上，我们又不得不提谷歌的20%自由工作时间。谷歌很多创新都跟这20%的自由工作时间有关系。比如员工利用业余时间用纸糊出VR眼镜，而这对谷歌在VR领域建立内容平台的领先地位起到了关键的作用。
所以所谓的自由工作时间并不仅是员工福利，更多的是利用员工的自发性、创造力帮助企业在创新的突破性方面带来一种新的资源。
第三，是谷歌的招聘用人指导。书中埃里克用了“创意精英”来定义谷歌推崇的人才，这些人要有专业知识、竞争头脑、用户头脑，充满好奇心，喜欢冒险，同时还自动自发，心态开放，一丝不苟，善于沟通。
而且他们知道优秀的人才只愿意跟优秀的人合作，所以管理层对于招聘面试的过程非常重视。不仅亲自参与，而且对面试的问题、场景做了很多精心且富有创造性的设计。
对中国创业公司的启发
第一，开放透明的沟通文化。谷歌的两位创始人和早期的工程师在形成开诚布公、无话不说、没有明显阶层的沟通文化的过程中起了决定性作用。所以当埃里克加入谷歌后很快被这种文化吸引，融入其中，最终让全公司上下形成了统一、一致的沟通文化。
第二，在组织形式上，谷歌虽然有不同的职位，但是核心岗位都是跟随企业在不同阶段的核心任务构筑的。我把它称之为构筑一个任务型组织。
不同的项目和任务性质决定了负责这个项目的人是谁，他可能是一个项目经理、专家员工，非常重要的项目可能是CEO本人。等这个项目完成以后，核心组织迅速重新组合投入到下一个任务中去。
中国创业者能从谷歌借鉴什么？
接下来的问题就是如何在企业中定义出重要的项目和任务，这就是包括谷歌在内的很多硅谷公司践行的OKR方法，或称之为目标与关键结果，核心含义就是企业从战略出发，定义在未来的三到五年中根据不同行业的终极目标，向前推演，决定每个年度、每个季度企业所需要达成的关键结果。这样的结果在一个季度内的总数量可能不会很多，却是重要的挑战。OKR对于对中国的创业公司是一个新课题，我的公司也是在实践当中。
在公司里面具备自发性，不需要绩效考核就可以承担关键结果使命的人并不多，但是因为每个阶段的数量有限，通常创业公司在早期是可以尝试的。
最后一点，是关于成员的激励模式。现在有很多激励模型，物质的、荣誉的、员工成就的等等。但像谷歌这样的公司，它的员工的自我驱动性都非常好。这不仅和招聘、面试有关，我觉得对于企业来讲，要提供环境或者管理文化，保证自我驱动的成员越来越多。
最后对中国的创业公司有几个建议，哪些关键的要点，创始人、核心管理层一定要做到才有可能培育员工的自发性呢？
第一，公司要建立一个合理合法且可以持续的商业模式。这是吸引一批有好的价值观的员工投入，一起打拼的基础。
第二，管理者要带头推动透明沟通。因为沟通文化，如果离开管理层的支持和亲自参与是很难建立起来的。
第三，给予员工一定的自由空间，鼓励弹性工作。
第四，没有传统意义上的KPI的考核。
第五，同时欣赏行动和结果。之所以强调欣赏行动，是因为创业企业有非常多的试错性工作。这些工作在短期之内是无法产生最终结果，却又需要具备创造性、有业务能力的员工承担。所以如果用传统的KPI，狭义地以结果为导向，很难驱动员工投入到试错性工作中。
最后，每个企业都要创新，或者坚持创始人一开始给企业注入的价值观。因为创新和坚持价值观，最终可以给企业目标，哪怕是非常平凡的生意都可以注入更多的崇高性。
如果做到以上六点，有心的员工就会对企业的经营者、经营管理环境有非常高的认同度，这就是员工自发力、自我驱动的基础来源。
中信书友：管理公司需要在乎员工哪些感受，忽略哪些感受？如果公司大了，以什么方式接触基层员工？
任向晖：说实话，我从来没有从这个角度思考过，但是我觉得如果员工的想法也好，反馈也好，他如果是符合基本同理性的，这个企业都要重视。就是这个员工首先对公司的目标，团队的目标有一致的理解，也了解同事在这方面的努力和困惑。
任何人都很难准确的了解其他人的感受，解决这个问题最好的办法，还是我分享里面特别强调的，沟通首先透明，要让大家养成一个习惯，不管你的感受是什么，重要的要么是沟通的表达，要么是实际的行动，否则这个团队很容易陷入到猜忌当中去。
公司大了以什么方式接触基层的员工，其实现在的沟通工具十分便利我们跟任何人的沟通，如果管理层想跟基层员工沟通，没有什么做不到的，基层员工想反馈也有足够多的工具，关键的问题还是文化的氛围允许不允许这样做。
中信书友：您是如何看待德鲁克的管理体系，以及这两种管理的差异？
任向晖：这是一个好问题，我是觉得德鲁克的管理体系和我们今天分享的内容高度吻合，一句话总结就是围绕目标，自发协同，只不过那个年代没有互联网，所以在很多的企业案例当中，没有一个非常生动的呈现。而现在像谷歌这样的公司，包括中国的很多创业企业其实利用了现代的工具，尤其是新一代人群，85、90后新生代管理者，在互联网的直接影响下对问题的管理实践是对德鲁克管理体系很好的注脚。
