卓有成效的管理者笔记
企业管理者的一般工作性质：计划、组织、整合、激励、和考核
经理人发展计划中要求拥有的技能：会计、人事、营销、定价、经济分析、心理学、现代的技术发展、现代的国际经济和政治
第一章：卓有成效是可以学习的
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
成为一位有效的管理者必须养成的心智上的习惯：
１.有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
２.有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
３.有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
４.有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
５.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。
第二章：掌握自己的时间
管理者有效性的基础：1记录时间 2管理时间 3统一安排时间
如何诊断自己的时间
第一步：记录其时间耗用的实际情形。
第二步：要做有系统的时间管理。
1.先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2.哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。
3.管理者在浪费别人的时间。
消除浪费时间的活动
1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2.人员过多，也常造成时间浪费。
3.组织不健全，其表现就是会议太多。
4.信息功能(系统)不健全。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，然后保留出相当份量的一段连续性的整块时间来。
对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
认识你自己很难，但是认识你的时间肯定可以做到。
第三章 我能贡献什么
有效的管理者一定注重对公司的贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。例如对服务的企业，在绩效和成果上或自己的职位上，自己能有什么贡献？
注重的是为公司带来什么效益而不是公司要给自己多大的职权。
重视贡献，才能不被自身所限，才能看到整体的绩效！
管理者的承诺（任务）
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
直接成果；
梳理心得价值观及对这些价值观的重新确认；
培养与开发明天所需要的人才
职务或位置有所改变，所要贡献的成果也一定会改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会有所改变。
如何使专业人员的工作卓有成效
专业人员想使他本人有效，必须使他的专才有效。所以必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出从而产生成果。
如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
卓有成效的管理者总想了解别人需要什么，发现了什么，以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（上司、同事、下属）提出这样的问题：为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
正确的人际关系
重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，因此而富有成效，当然这以工作上取得成绩为主。
有效的人际关系满足这些条件：互相沟通。团队合作。自我发展。培养他人。
互相沟通：一个以贡献为主的管理者，会常常问他的下属：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
团队合作:1.强调贡献有助于横向沟通，因此能促进团队合作。2.强调贡献能提高对任务和沟通的认识。
自我发展：我们要常常自问：我对组织能有什么最大的贡献？相当于问：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
培养他人：
1.重视贡献的管理者会同时启发了他人寻求自我发展
2.一般人都是根据自己设定 目标和要求成长起来的
3.你认为自己有怎样的成就，就会有怎样的成长
有效的会议
有效的管理者知道他们能从会议中得到什么，知道会议的目的是什么或应该是什么。
会自问：我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？
有效管理者会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。一定坚持开会必须真正有所贡献。
第四章 如何发挥人的长处
要用人所长
见人之所长，用人之所长
有效的管理者择人任事，都以一个人能做什么为基础
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。用人政策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。(成功的管理者知道选用比自己能力强的人来为他工作)
管理者知道他们之所以用人，使用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求
1管理者如果不在用人之前先问自己“他能做什么”，肯定他的下属绝难有所贡献
2我们可以设置规则，使人的弱点不至于影响其工作成效
坚持“因事用人”而非“因人设事”
如何用人四原则，职位设置和人岗匹配的四个原则：
1、卓有成效的管理者绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
2、职位的要求要严格，而涵盖要广。(凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也最能有所成就。概括意思是:将职位设计得涵盖较广且具有挑战性)_
3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4、卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
补注：
3.一套与众不同的考评方法
第一步、列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把他实际绩效记录与这项期望贡献相对照
第二步、检讨下面4个问题
A、 哪些工作他确实做得很好
B、因此，哪些方面的工作他可能会做得更好
C、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识
D、我愿意上我的孩子在他指导下工作吗？
愿意， 理由；
不愿意，理由
（正直的品格本身并不一定能成就什么，但一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事）
如何管理上司，
重视上司的长处，协助上司发挥其所长
凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的
运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键：
1要使上司能发挥其所长，不能惟命是从，应从正确的事情上着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
若能在上司长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效：
1常问自己：“我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
了解上司的态度与习惯，以他喜欢的方式沟通
1读者型：只有在读后才听得进去
2听者型：靠与他人谈话来获取资料
提什么建议不重要，重要的是如何提这个建议
只重视上司的长处，使其弱点不产生影响
充分发挥自己的长处
发掘自己的长处、利用好自己的习惯
经常自问：我到底能做些什么？而自己的优势在哪里？
有效管理者会找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能”制定标准”并并创造成绩的位置上。
第五章 要事优先
善于集中精力，总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
摆脱已经不再有价值的过去。(任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。)
确定优先次序的重要原则：
1.重将来而不重过去；
2.重视机会，不能只看到困难；
3.选择自己的方向，而不盲从；
4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第六章 决策的要素
决策的五个要素
1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确是找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。(边界条件指达不到这些条件，就满足不了目标的各项需求，就达不到预期的目的。)
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。(以解决问题的方案为主)
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。(列举可以执行的行动步骤，分配好每人的工作和责任)
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。(根据形势的不同变化作相应的调整)
补注:
要素4：把决策变为行动需要准确回答的问题：
1.谁应该了解这项决策？2.应该采取什么行动？3.谁采取行动？4.这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？(即决策行动必须与执行人员的工作能力相适应。)
推行新的决策，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有其执行的能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。
第七章 有效的决策
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。(不同的意见可以帮助自己从不同角度了解到该决策是否可行，所以要激发属下的不同意见，尊重缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见)
鼓励反面意见，这样可以启发人的想象力，启发与他共事者的想象力。把“言之有理”
者转化为”正确’”,再把正确转化为”良好的决策”。
反馈的制度很重要。
做新决策要遵循的原则:
1.如果利益远大于成本及风险，就该行动。
2.行动，或不行动;切记只做一半或折中。
我们无法找到最优解，但是我们可以找到让大家都满意的次优解。
第八章 结论：管理者必须卓有成效
总结：
1. 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况，分析事件记录，及消除不必要的时间浪费。
2. 第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。(获得什么成果)
3. 第三步，充分发挥人的长处。
4. 要事优先。
5. 有效的决策，其重心在于合理的行动。
推荐德鲁克的书籍
《创新与创业精神》
《顶级经理人的五维管理》
《管理的实践》
《卓有成效的管理者》
《21世纪的管理挑战》
《德鲁克日志》
《管理的前沿》
《管理：任务、责任和实践》
拓展
如何与员工建立起亲密关系
1.群体整合理论——团队成员要有情感
2.主动喜欢对方，适当的自我暴露
3.培养受人喜欢的特质：善于倾听，性格开朗，风趣幽默
4.与他人交流时应关注的焦点问题
5.备好礼物：欣赏，共同点，激励，启示
与员工谈话的技巧
一、 倾听的技术
1.充分运用开放性提问：什么、怎样
2.善于运用鼓励和重复语句：讲下去 还有吗
3.避免倾听时容易犯的错误：
不重视倾听
急于下结论
干扰
中断对方的话题
说得过多
做道德评判
二、谈话的技术
共情 我非常理解你的感受
自我开放 “你这种情况，我以前也遇到过”
引发对方的思考 你觉得能改变目前这种状况吗？
解释 根据某一理论或个人经验帮助对方换个角度看问题
忠告与提供信息 “如果我是你，我可能会。。。”
把握谈话的氛围 用积极的心态影响员工
指导：指导语言的改变、角色指导、训练性指导（渲泄训练）
员工常见问题
关于浮躁的探讨
急于挣钱的心态
跳槽与剩者为王
迷茫的原因
焦虑的根源
倦怠的成因
遇到挫折时，如何化消极为积极
遇到重要问题时 学会求助
被上级批评时，应该如何看待？
与同事闹意见时，如何解决？
如何看待工作与理想
如何善用休闲时间
经理人发展计划中要求拥有的技能：会计、人事、营销、定价、经济分析、心理学、现代的技术发展、现代的国际经济和政治
第一章：卓有成效是可以学习的
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
成为一位有效的管理者必须养成的心智上的习惯：
１.有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
２.有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
３.有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
４.有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
５.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。
第二章：掌握自己的时间
管理者有效性的基础：1记录时间 2管理时间 3统一安排时间
如何诊断自己的时间
第一步：记录其时间耗用的实际情形。
第二步：要做有系统的时间管理。
1.先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2.哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。
3.管理者在浪费别人的时间。
消除浪费时间的活动
1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2.人员过多，也常造成时间浪费。
3.组织不健全，其表现就是会议太多。
4.信息功能(系统)不健全。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，然后保留出相当份量的一段连续性的整块时间来。
对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
认识你自己很难，但是认识你的时间肯定可以做到。
第三章 我能贡献什么
有效的管理者一定注重对公司的贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。例如对服务的企业，在绩效和成果上或自己的职位上，自己能有什么贡献？
注重的是为公司带来什么效益而不是公司要给自己多大的职权。
重视贡献，才能不被自身所限，才能看到整体的绩效！
管理者的承诺（任务）
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
直接成果；
梳理心得价值观及对这些价值观的重新确认；
培养与开发明天所需要的人才
职务或位置有所改变，所要贡献的成果也一定会改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会有所改变。
如何使专业人员的工作卓有成效
专业人员想使他本人有效，必须使他的专才有效。所以必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出从而产生成果。
如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
卓有成效的管理者总想了解别人需要什么，发现了什么，以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（上司、同事、下属）提出这样的问题：为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
正确的人际关系
重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，因此而富有成效，当然这以工作上取得成绩为主。
有效的人际关系满足这些条件：互相沟通。团队合作。自我发展。培养他人。
互相沟通：一个以贡献为主的管理者，会常常问他的下属：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
团队合作:1.强调贡献有助于横向沟通，因此能促进团队合作。2.强调贡献能提高对任务和沟通的认识。
自我发展：我们要常常自问：我对组织能有什么最大的贡献？相当于问：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
培养他人：
1.重视贡献的管理者会同时启发了他人寻求自我发展
2.一般人都是根据自己设定 目标和要求成长起来的
3.你认为自己有怎样的成就，就会有怎样的成长
有效的会议
有效的管理者知道他们能从会议中得到什么，知道会议的目的是什么或应该是什么。
会自问：我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？
有效管理者会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。一定坚持开会必须真正有所贡献。
第四章 如何发挥人的长处
要用人所长
见人之所长，用人之所长
有效的管理者择人任事，都以一个人能做什么为基础
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。用人政策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。(成功的管理者知道选用比自己能力强的人来为他工作)
管理者知道他们之所以用人，使用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求
1管理者如果不在用人之前先问自己“他能做什么”，肯定他的下属绝难有所贡献
2我们可以设置规则，使人的弱点不至于影响其工作成效
坚持“因事用人”而非“因人设事”
如何用人四原则，职位设置和人岗匹配的四个原则：
1、卓有成效的管理者绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
2、职位的要求要严格，而涵盖要广。(凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也最能有所成就。概括意思是:将职位设计得涵盖较广且具有挑战性)_
3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4、卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
补注：
3.一套与众不同的考评方法
第一步、列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把他实际绩效记录与这项期望贡献相对照
第二步、检讨下面4个问题
A、 哪些工作他确实做得很好
B、因此，哪些方面的工作他可能会做得更好
C、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识
D、我愿意上我的孩子在他指导下工作吗？
愿意， 理由；
不愿意，理由
（正直的品格本身并不一定能成就什么，但一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事）
如何管理上司，
重视上司的长处，协助上司发挥其所长
凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的
运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键：
1要使上司能发挥其所长，不能惟命是从，应从正确的事情上着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
若能在上司长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效：
1常问自己：“我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
了解上司的态度与习惯，以他喜欢的方式沟通
1读者型：只有在读后才听得进去
2听者型：靠与他人谈话来获取资料
提什么建议不重要，重要的是如何提这个建议
只重视上司的长处，使其弱点不产生影响
充分发挥自己的长处
发掘自己的长处、利用好自己的习惯
经常自问：我到底能做些什么？而自己的优势在哪里？
有效管理者会找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能”制定标准”并并创造成绩的位置上。
第五章 要事优先
善于集中精力，总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
摆脱已经不再有价值的过去。(任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。)
确定优先次序的重要原则：
1.重将来而不重过去；
2.重视机会，不能只看到困难；
3.选择自己的方向，而不盲从；
4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第六章 决策的要素
决策的五个要素
1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确是找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。(边界条件指达不到这些条件，就满足不了目标的各项需求，就达不到预期的目的。)
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。(以解决问题的方案为主)
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。(列举可以执行的行动步骤，分配好每人的工作和责任)
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。(根据形势的不同变化作相应的调整)
补注:
要素4：把决策变为行动需要准确回答的问题：
1.谁应该了解这项决策？2.应该采取什么行动？3.谁采取行动？4.这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？(即决策行动必须与执行人员的工作能力相适应。)
推行新的决策，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有其执行的能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。
第七章 有效的决策
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。(不同的意见可以帮助自己从不同角度了解到该决策是否可行，所以要激发属下的不同意见，尊重缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见)
鼓励反面意见，这样可以启发人的想象力，启发与他共事者的想象力。把“言之有理”
者转化为”正确’”,再把正确转化为”良好的决策”。
反馈的制度很重要。
做新决策要遵循的原则:
1.如果利益远大于成本及风险，就该行动。
2.行动，或不行动;切记只做一半或折中。
我们无法找到最优解，但是我们可以找到让大家都满意的次优解。
第八章 结论：管理者必须卓有成效
总结：
1. 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况，分析事件记录，及消除不必要的时间浪费。
2. 第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。(获得什么成果)
3. 第三步，充分发挥人的长处。
4. 要事优先。
5. 有效的决策，其重心在于合理的行动。
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《卓有成效的管理者》
《21世纪的管理挑战》
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《管理的前沿》
《管理：任务、责任和实践》
拓展
如何与员工建立起亲密关系
1.群体整合理论——团队成员要有情感
2.主动喜欢对方，适当的自我暴露
3.培养受人喜欢的特质：善于倾听，性格开朗，风趣幽默
4.与他人交流时应关注的焦点问题
5.备好礼物：欣赏，共同点，激励，启示
与员工谈话的技巧
一、 倾听的技术
1.充分运用开放性提问：什么、怎样
2.善于运用鼓励和重复语句：讲下去 还有吗
3.避免倾听时容易犯的错误：
不重视倾听
急于下结论
干扰
中断对方的话题
说得过多
做道德评判
二、谈话的技术
共情 我非常理解你的感受
自我开放 “你这种情况，我以前也遇到过”
引发对方的思考 你觉得能改变目前这种状况吗？
解释 根据某一理论或个人经验帮助对方换个角度看问题
忠告与提供信息 “如果我是你，我可能会。。。”
把握谈话的氛围 用积极的心态影响员工
指导：指导语言的改变、角色指导、训练性指导（渲泄训练）
员工常见问题
关于浮躁的探讨
急于挣钱的心态
跳槽与剩者为王
迷茫的原因
焦虑的根源
倦怠的成因
遇到挫折时，如何化消极为积极
遇到重要问题时 学会求助
被上级批评时，应该如何看待？
与同事闹意见时，如何解决？
如何看待工作与理想
如何善用休闲时间
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狮子爱吃奥利奥 转发了这篇日记 2019-04-08 16:47:10