创业那些事：多数资金链断裂的公司都是自己作死的

2016年最后2个月在深圳主要参与公司融资和公司2017年规划，让我吓到的，纯粹是为了“融资”而融资，彻头彻尾的投机者，别说具备创业家的基本素质，直到近期公司头儿还不知道自己在做的产品是否有用。我相信资本市场曾经给许多投机者有很多可趁之机，但是潮水退后，裸泳者都会出现。

在现代化商业100多年的历史中（包括近20年的互联网革命），已经有足够的样本和套路来做后来者新司机们大量的可学习的样本，这些样本按照以下模块去分析，加上环境动态，完全可以推断一个企业模式的崛起可能性大小（什么时代，造就什么商业），每次的商业文明发展，我们通常把无意进入一个财富浪潮中的人们称为幸运儿，但是这个世界中有些人不曾错过任何一次浪潮，只是有些姿势不是美好。

在帝都的创业圈待久了，跟创业朋友经常沟通，加上我在过去5年的失败创业经历，但是让我弄清了许多企业会踩什么样的坑，有些阶段用什么方式去面对。

1st.确定一个社会需求 ~设计一种模式去解决 ~定下目标~组建队伍 ~管理队伍（各种管理制度） ~通过市场获取利润 ~通过激励员工获得更强的竞争力 ~通过大规模融资加速市场覆盖 ~再一次大循环

来自《认识商业》

1. 商业趋势：社会大势环境支持吗？

毫无疑问，智能手机带动的这一波移动互联网化、传统行业通过移动互联网组成新型商业文明是无法避开的，也是资本非常热衷的投资方向，而且非常容易通过资本市场套现退出，效率比传统行业高许多。

2. 社会需求：你能够为社会做什么

滴滴和快的，Uber早期的商业目标非常朴实，就是为社会人群提供一个快速的出行信息工具，而给司机等参与者提供一个有效的接单工具，让我们不再被拒载，不再被绕远路，大大提高整个社会交通资源的使用效率，也间接提高了司机服务能力。当创业和社会需求、痛点迎合，非常容易获得市场。

3. 企业创办

1）确认公司为社会提供的产品服务形态（目标）

每家公司对社会产品的理解不同，有的做APP，有的做一个交互中心，有的做微信小程序

2）分析自身的财力和人力资源

财力：大钱有大钱的用法，小钱有小钱的用法，根据自己的资源去做事，但是如果社会大趋势决定了得花很多钱去做事情的话，就尽量想办法融资。我粗略估算了一家15人的互联网初创公司，平均20~30K，加上其他的开销（办公室，营销预算），在北京每年的预算很容易到达600万。小企业有小企业的活法，但是按照目前的成本水平，一家创业公司低于100万这个门槛，走起来会很累。要做多少事，做多少预算，千万不能盲目。

人力：设定公司需要的目标，再根据目标计划的大小按照不同阶段招纳成员，组建队伍才靠谱，因为这个事情我跟公司另外一位副总发过火，他从政府公务员体系出来，创了半年业就跨了，然后在公司的组织架构方面他依旧坚持要使用传统企业去配，用一套根本不适合当前行业的结构，还美其名曰行业佼佼者，外行管事真是可怕。不懂就向行业前辈去学习，再不行，研究下早年的硅谷企业也可以，官僚思维害死人，一个套路玩到底必死无疑。列一个完成2017年度目标，公司需要匹配的团队结构：

再根据公司运营需要（旗下一家做智能硬件公司）做预算，虽然这是一个草稿的版本，每个子项目还会发给各个部门进行二次预算（猛将必发于行伍），如果未来超出了他们要做申请，这个也可以作为下一轮融资的依据，当然，这些架构不是完全不变的，很多公司在后期裁员优先的都是冗余岗位，比如滴滴近期的裁员主要是市场部，毕竟扩张的目标已经完成。

一个粗糙的预算案例模板：

4. 企业的管理（治理）

公司的决策流程，岗位部门的管理制度等等，根据每个部门的头儿去定，以提高团队效率和结果输出为前提，如果任何一个部门老大做不了这些工作，那么只能说明他没有经验或者完全不称职。公司的治理不懂的人一般都是来自政府机构，而非相关行业。

比如技术源代码的管理制度，产品的发型版本管理，市场部门的市场分析调查管理，公司如果都不懂，那就太容易黄了，创始人没有在这些岗位待过，可以找同行的朋友帮忙出主意。如果在做第二轮第三轮融资还没有这方面的储备，那么基本没游戏，除非投资者是SB.

5. 人力资源管理公司要知道找什么人，然后用什么方式留下。

我在北京的朋友中，商业模式，各种治理都井井有条，但是有好几个公司创业走到一半就不行了，最大的问题在于人力资源管理，因为公司的福利，承诺，各种不到位（团建也差），缺乏沟通渠道，导致核心团队很不稳定，特别是涉及到公司竞争力的研发部门，能够为公司带来大量市场资源的前期市场部门。

常见的问题有2个：

股权分配不公平（只给熟人，而且贡献和所得不匹配） 公司内部管理人员能力不足（大家干得不开心）

其他的还有一些，但是多多少少跟激励和管理有很大的关系，包括沟通渠道。

6. 市场营销

许多创业公司不能很好做出创业成绩，除了对产品重视不够，经常也是与市场脱节。更搞笑的是，有些公司连市场要找什么人都不清，从各个行业拉销售过来，要命的是认为酒量是销售好坏的标志之一，用上个商业时代的做法来玩今天的行业，简直是找死。

市场营销整个设定的目标是根据公司的市场目标而建立的，看公司走线上还是线下，然后根据线上线下安排不同的岗位，比如有的公司产品必须是线上的，那么网络营销推广和网络口碑PR，软文什么的人配齐就行，再做一个营销策划。而线下的，目前大部分是通过展会、线下活动来获取，这个又需要擅长组织活动的人来做。然后把整个的预算做出来。预算包括各种媒体、百度等等。

同时，市场营销部的工作还要反馈一线竞争对手的情况，熟知公司的产品竞争力，并做好团队激励和客户激励，这些很多人在互联网金融市场做得不错。

产品的定价需要通过几个要点算出来的，先按照团队的配置来。

比如20人的团队，年度总运营开销是500万，产品需要完成4~5万的销售量，而产品的工厂不含税裸价为200，其中加上各个部门的综合成本（比如完成4~5万的量，对应125~100），在加上损耗和其他的投入，那么最低的成本：产品的成本+综合成本+损耗5%，等于315，此外再加上公司的利润20%（各种年底奖金吧），代理商20%：315*1.4=441，加上发票税点（看工厂的价格是否含税），如果没有包含前面的税点，那么任何低于520.38的定价是亏损的。

对于一些抢占市场的公司而言，战略性亏损定价是可以接受的，但是长期来看需要有其他的利润来源，比如做物联网设备亏钱，但是可以通过大量的附加值业务产生大量利润是可以接受的。不过也有的不是因为战略性亏损而定价的，比如我们公司在前面几个合同，直接签约的是298，把工厂的成本作为公司的成本价加了一点儿利润铺设到市场中去。简直是瞎闹。

7. 财务管理（包括风险控制）

公司的财务除了正常的商业收纳支出，还要做好可控的资金运行预算，很多公司没有这方面的情况，平时大手大脚，一到年底，直接傻眼，投资又不到的话，直接跪了。财务部门是不应该封闭的，需要参与到公司的决策中，不然有些时候财务资源对不上公司的发展，或者拿了大笔钱乱花，投资者不会再给第二次机会的。

年底了，不管是自己创业，还是在创业公司工作，多多少少留点心吧。