【财资】如何用财资管理打破企业盈利僵局？
最近看到这篇文章对财资管理的作用讲得十分清楚，容易让人明白。看完之后增强了我学财资管理的信心。
这里选取部分观点，与大家分享。观点来自：胡淳一先生（曾为多家企业资金管理系统建设提供服务）
1. 什么是财资管理？
用通俗的话就是“钱生钱”。——安全的使用资金、降低资金的使用成本、提高资金的利用率和周转率，提高资金收益、控制营运风险
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“财资管理”的概念近两年开始进入国人的视野，但“财资管理（Treasury Management）”在国外已运用娴熟，在外资企业往往会有对应的财资管理部门，只是名称各异，国内大型企业也有对应的职能岗位，随越来越多外企财总以及投行精英加入中国企业，尤其是民营大型企业财务管理的行列，所谓“财资管理”其职能早已不罕见，只是相对比较松散或各司其职缺少一种整体的大局观，常见有“融资”、“现金管理”、“资产管理”、“企业理财”、“风险管理”等名字。
2. 财资管理=财务管理？哪个对企业更有价值？
真正能发挥利润中心作用的是财资管理，在国外财资从业人员是会计的两倍，高级从业者收入年薪可达千万。
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目前中国是从计划经济演变而来的单一财务会计体系，而在西方发达国家是同时拥有两个体系的，即财资管理体系和财务会计体系，这两个体系的职能分工不同，前者是以资金管理为主，后者则是在会计、成本、税务、审计等领域。 “中国的财务会计体系实际上相当于后者，但真正能发挥利润中心作用的是财资管理，在国外财资从业人员是会计的两倍，高级从业者收入年薪可达千万”，胡淳一说。
为什么？
市场运作瞬息万变，企业随时要做各种各样的调整，资金的时间价值日益凸显，这时候现金流的管理就显得非常重要。
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对于资金管理，国内不少企业的现实状况——融资唯一来源就是贷款，闲置资金的主要处理就是存款或继续扩大企业规模，分子公司资金往来很多：有的缺钱，有的守着自己的“小金库”缺乏更好的管理与应用……
而传统财务人员只要把账目做清楚就能够交差了，再进一步就是降低经营成本、控制业务风险等，更多地还是停留在怎么把业务体系理顺，对现金流本身考虑得很少。但是市场运作瞬息万变，企业随时要做各种各样的调整，资金的时间价值日益凸显，这时候现金流的管理就显得非常重要。
3. 说说财资管理的价值
如果一个企业只能靠纯业务体系去赚钱，那么盈利的空间就有限，而且一旦市场环境不利，利润率降低，企业生存状况就会变糟，这显然不是一个理想的状态。
案例收好~
好的资金流管理，不仅使得资金运作收益成为企业利润的重要组成部分，甚至可能颠覆传统的商业判断。这样的案例越来越多，在传统行业和新兴行业都屡见不鲜。
举个例子，飞利浦是家喻户晓的家电品牌，但又多少人知道其纯业务体系只有3.5-3.8%的利润率，而资金业务的利润率是35-40%，这一其块是它最重要的生财之源。
再比如国内的中联重科，2013年总融资规模是200亿，但是资金成本却是负数，这是因为它从银行贷款的成本小于用这些钱去赚取的利润。
还有这两年比较热门的小米手机，销售价格是1999，但所有成本加起来是2300，如果按照传统商业思维这就是亏本的买卖，不能做的。但是截止到6月底，2014年小米手机已经销售了2600万台，都是即时付款的，这些钱流入到企业，每个月是上百亿的规模，而它跟供应商的账期是6个月，这样利用这段时间就可以用资金去赚取利润，这才是小米真正的盈利所在。
再比如阿里巴巴的资金规模很大，法人单位几十个，账户上千个，财资管理非常重要，同时也有不小的难度。为此他们专门成立了两个部门——投资部和低风险流动性理财部，投资部就是把长时期确定不用的钱去做长期投资组合，低风险流动性理财部则是把每天营运中的资金分拆出不同周期，然后进行一些短期的理财，保持资金的流动性。通过配备专门的资源，用专业的人员、科学的方法，阿里巴巴利用财资管理取得了巨大的收益。
这样的企业就是经营现金流的公司，而更多的企业还是在经营毛利和纯利润。 我们知道，毛利是合同总收入减去总支出的差额，无论大小，这个钱实际上很早就投进去了，很晚才能收回来，尤其是某些业务周期长的企业，这部分占用资金所产生收益的效率其实并不高。“毛利并不是可支配资金，把毛利作为考核指标只能是年终绩效的一种考核，企业日常真正要经营的是现金流”，胡淳一说。所以，作为企业必须要思考怎样提高资金效率、提升收益，并以此来解决一些企业经营的问题，建立供应链体系，可融资资产体系…… ，将财资管理融入企业的商业模式中去。
4. 如何实现？
关于这部分，我看了那篇文章后的理解是：先摸清每个环节，找出症结。
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不同企业资金流动性特点不同，那么怎么找到这个特点从而去把握呢？他提到一个画资金流动性路径图的办法。简单来讲，不同企业的商业模式和管理水平是不同的，对于“钱怎么进来”，“怎么出去”，“进来的渠道有哪些”，“内部流动是怎样的” 等，这些情况能够摸得清清楚楚之后，再去看哪个节点是可以优化的。
比如有一家纺织机械企业，年收入38个亿，贷款要30多个亿，这个融资比例是非常高的，原因是什么呢？企业毛利很高，但是收款周期很长，要按照签合同、交付安装、试运行等多个环节逐步收款，时间拖得很长。所以在他的建议下对方和银行做一个买方信贷，企业提供担保让客户购买自己的产品，然后由银行一次性把钱付给企业。这样企业是有一定风险的，所以可以同时成立一个融资租赁公司，如果客户最终不能支付就把设备收回再租给别人，这样就可以把风险规避掉。一年后这家企业一分钱贷款都没有，还有三十亿存款。
企业融资还要考虑所处的发展阶段。企业发展有三个阶段：第一个阶段生存期，第二是管理优化，向管理要绩效，用流程对接服务，第三个阶段是玩资金，向资金要效益。 “对于第一和第二阶段的企业，可以先从控制资金的付款节奏来尝试，是不是可以集中支付，然后考虑用资金来做一些事情”，胡淳一说。
最后，令我窃喜的是，中国的财资管理还不成熟，而从国外的发展来看，财资管理专业化是趋势。那么我先学习国外的先进理念与实践，拿个“国际财资管理师”证书，再锻炼个几年，是不是就能成为稀缺人才啦？哈哈哈，加油！
这里选取部分观点，与大家分享。观点来自：胡淳一先生（曾为多家企业资金管理系统建设提供服务）
1. 什么是财资管理？
用通俗的话就是“钱生钱”。——安全的使用资金、降低资金的使用成本、提高资金的利用率和周转率，提高资金收益、控制营运风险
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“财资管理”的概念近两年开始进入国人的视野，但“财资管理（Treasury Management）”在国外已运用娴熟，在外资企业往往会有对应的财资管理部门，只是名称各异，国内大型企业也有对应的职能岗位，随越来越多外企财总以及投行精英加入中国企业，尤其是民营大型企业财务管理的行列，所谓“财资管理”其职能早已不罕见，只是相对比较松散或各司其职缺少一种整体的大局观，常见有“融资”、“现金管理”、“资产管理”、“企业理财”、“风险管理”等名字。
2. 财资管理=财务管理？哪个对企业更有价值？
真正能发挥利润中心作用的是财资管理，在国外财资从业人员是会计的两倍，高级从业者收入年薪可达千万。
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目前中国是从计划经济演变而来的单一财务会计体系，而在西方发达国家是同时拥有两个体系的，即财资管理体系和财务会计体系，这两个体系的职能分工不同，前者是以资金管理为主，后者则是在会计、成本、税务、审计等领域。 “中国的财务会计体系实际上相当于后者，但真正能发挥利润中心作用的是财资管理，在国外财资从业人员是会计的两倍，高级从业者收入年薪可达千万”，胡淳一说。
为什么？
市场运作瞬息万变，企业随时要做各种各样的调整，资金的时间价值日益凸显，这时候现金流的管理就显得非常重要。
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对于资金管理，国内不少企业的现实状况——融资唯一来源就是贷款，闲置资金的主要处理就是存款或继续扩大企业规模，分子公司资金往来很多：有的缺钱，有的守着自己的“小金库”缺乏更好的管理与应用……
而传统财务人员只要把账目做清楚就能够交差了，再进一步就是降低经营成本、控制业务风险等，更多地还是停留在怎么把业务体系理顺，对现金流本身考虑得很少。但是市场运作瞬息万变，企业随时要做各种各样的调整，资金的时间价值日益凸显，这时候现金流的管理就显得非常重要。
3. 说说财资管理的价值
如果一个企业只能靠纯业务体系去赚钱，那么盈利的空间就有限，而且一旦市场环境不利，利润率降低，企业生存状况就会变糟，这显然不是一个理想的状态。
案例收好~
好的资金流管理，不仅使得资金运作收益成为企业利润的重要组成部分，甚至可能颠覆传统的商业判断。这样的案例越来越多，在传统行业和新兴行业都屡见不鲜。
举个例子，飞利浦是家喻户晓的家电品牌，但又多少人知道其纯业务体系只有3.5-3.8%的利润率，而资金业务的利润率是35-40%，这一其块是它最重要的生财之源。
再比如国内的中联重科，2013年总融资规模是200亿，但是资金成本却是负数，这是因为它从银行贷款的成本小于用这些钱去赚取的利润。
还有这两年比较热门的小米手机，销售价格是1999，但所有成本加起来是2300，如果按照传统商业思维这就是亏本的买卖，不能做的。但是截止到6月底，2014年小米手机已经销售了2600万台，都是即时付款的，这些钱流入到企业，每个月是上百亿的规模，而它跟供应商的账期是6个月，这样利用这段时间就可以用资金去赚取利润，这才是小米真正的盈利所在。
再比如阿里巴巴的资金规模很大，法人单位几十个，账户上千个，财资管理非常重要，同时也有不小的难度。为此他们专门成立了两个部门——投资部和低风险流动性理财部，投资部就是把长时期确定不用的钱去做长期投资组合，低风险流动性理财部则是把每天营运中的资金分拆出不同周期，然后进行一些短期的理财，保持资金的流动性。通过配备专门的资源，用专业的人员、科学的方法，阿里巴巴利用财资管理取得了巨大的收益。
这样的企业就是经营现金流的公司，而更多的企业还是在经营毛利和纯利润。 我们知道，毛利是合同总收入减去总支出的差额，无论大小，这个钱实际上很早就投进去了，很晚才能收回来，尤其是某些业务周期长的企业，这部分占用资金所产生收益的效率其实并不高。“毛利并不是可支配资金，把毛利作为考核指标只能是年终绩效的一种考核，企业日常真正要经营的是现金流”，胡淳一说。所以，作为企业必须要思考怎样提高资金效率、提升收益，并以此来解决一些企业经营的问题，建立供应链体系，可融资资产体系…… ，将财资管理融入企业的商业模式中去。
4. 如何实现？
关于这部分，我看了那篇文章后的理解是：先摸清每个环节，找出症结。
————————————
不同企业资金流动性特点不同，那么怎么找到这个特点从而去把握呢？他提到一个画资金流动性路径图的办法。简单来讲，不同企业的商业模式和管理水平是不同的，对于“钱怎么进来”，“怎么出去”，“进来的渠道有哪些”，“内部流动是怎样的” 等，这些情况能够摸得清清楚楚之后，再去看哪个节点是可以优化的。
比如有一家纺织机械企业，年收入38个亿，贷款要30多个亿，这个融资比例是非常高的，原因是什么呢？企业毛利很高，但是收款周期很长，要按照签合同、交付安装、试运行等多个环节逐步收款，时间拖得很长。所以在他的建议下对方和银行做一个买方信贷，企业提供担保让客户购买自己的产品，然后由银行一次性把钱付给企业。这样企业是有一定风险的，所以可以同时成立一个融资租赁公司，如果客户最终不能支付就把设备收回再租给别人，这样就可以把风险规避掉。一年后这家企业一分钱贷款都没有，还有三十亿存款。
企业融资还要考虑所处的发展阶段。企业发展有三个阶段：第一个阶段生存期，第二是管理优化，向管理要绩效，用流程对接服务，第三个阶段是玩资金，向资金要效益。 “对于第一和第二阶段的企业，可以先从控制资金的付款节奏来尝试，是不是可以集中支付，然后考虑用资金来做一些事情”，胡淳一说。
最后，令我窃喜的是，中国的财资管理还不成熟，而从国外的发展来看，财资管理专业化是趋势。那么我先学习国外的先进理念与实践，拿个“国际财资管理师”证书，再锻炼个几年，是不是就能成为稀缺人才啦？哈哈哈，加油！
