人才供应链

听了一个很棒的分享，一个学法律的女生在民企把人才发展做得有声有色，值得尊重和参考。
                
                
“系统的难题需要通过系统来解决，而不是散点作战，头痛医头，脚痛医脚”
当CEO亲自问责招聘为什么不到位，培训没什么没效果时，说明人才供应链前端失效，所以所有压力都转移到招聘和培训后方，当人力规划和盘点没有做好，后端的业务压力重压且人才缺口会使得下游恶性循环，造成人力死结甚至崩盘。
人力规划和盘点一定是前置的，是3-5年前，而不是3-5年后，是年前，而不是年后，当人力造成压力时，说明时间节点也出了问题。依据企业3-5年的战略目标和第二年的人才计划来确定具体可量化有标准的人才需求，包括确定人才质量，人才结构和人才质量。结合人才需求，进行人才盘点获得差异数据来源，通过外招和内培双管齐下缩小差距达到预期目标。
                
                
业务逻辑是人力资本有话语权的第二个来源，在扩大影响面和提高话语权上，只有用生动且逻辑性强的语言，才能说服业务部门领导明白你工作背后的意义，而不是变成HR是添堵和添乱的部门，同是支撑性部门，财务部门因为控制了数据逻辑，就远比HR在公司的话语权（地位）要高大。
如果HR没有自己的业务逻辑去坚持，就只能被业务部门的业务逻辑牵着鼻子跑，更何谈未雨绸缪。
人力资源的另一个困惑是专业术语满天飞，这种优越感会给业务部门带来反冲击力，例如IDP，很多HR自己都不明确这个工具的方法论及使用方法，在big picture下清晰地解释IDP和人才发展的关系，在推行的时候自然阻力重重。因为不能正确地识别可培养和不可培养人才，培训资源浪费在“扶猪上树”上，所以才出力不出工。
陈春花在《管理的常识》里提到清晰一致，问责制等，在日常管理中，也需要建立标准告诉业务部门人什么是好，达标甚至不达标，怎么做和什么时候做，做到什么程度，才是他们关注和能够理解的概念，不要再高大上概念满天飞。