《灰犀牛》（下）Day 5 灰犀牛应对攻略
《灰犀牛》（下）Day 5 灰犀牛应对攻略
№.24 今日导读
№.25 定义你的灰犀牛式危机
№.26 灰犀牛游猎攻略（一）
№.27 灰犀牛游猎攻略（二）
№.28 今日总结
№.29 本书结语
№.18 今日导读
美国军方有一个“战争游戏”，这个游戏不是士兵们茶余饭后的休闲活动，而是高级参谋们的正式工作内容。除了战争，他们需要同时模拟世界范围内的各种重大事件和趋势，以期更好地应对未来。每隔18个月，美国国防部、财政部和情报部门官员就会在国家情报优先事项的框架下坐在一起，讨论未来三到五年内可能发生的最高风险，这是美国军方的长期思维。保持长远视野，能让我们更好地把握当下的重心；而把目光聚焦在当下，会让我们忽视那些长期发挥作用的因素。
还记得灰犀牛的一个核心矛盾吗？我们如果忙于处理眼前的犀牛，就会忽视远方奔袭过来的犀牛。在今天的阅读中，我们将学习远期思维的重要性、怎样促进它以及如何执行长期规划。
№.19 规划：狩猎未来
避免犀牛群攻击的最佳方式就是和它们保持好安全距离，不要靠近它们。对组织和个人而言，远离“灰犀牛群”意味着在头脑相对冷静的那段时间中认真思考未来，制定应对策略。“人无远虑，必有近忧”讲的就是这个道理。那要如何预测未来趋势，制定相应规划呢？
美国有一家咨询公司，叫未来猎人（Future Hunters），他们专注于寻找推动我们走向未来的趋势，许多行业的大公司都会向他们寻求帮助。未来猎人的工作团队每个月会搜集各种新闻，然后将信息分成75个专项，在此基础上进行阐释、互相对照，来追踪各个趋势之间的关联性；在月度工作的基础上，每个季度未来猎人会召集一次会议，让公司客户和来自政界、学界、商界的思想家们坐在一起，探讨影响社会未来的趋势。和一般座谈会不同，工作团队会提前精心准备各种分析材料交给参会人员。因此，现场的交流氛围随意、生动，内容却发人深省，能够借助专家的思想有效捕捉未来的图景。
在捕捉到未来生活的景象后，未来猎人们会绞尽脑汁赋予这些现象一个合适的名字，比如用“不稳定阶级”（The Precarious）来描述越来越多的短期合同工，这些人从事的是工作不是全职的，而且专业分类更细；用“元空间经济时代”来展望电子竞技的兴起带来的变化。多年来，未来猎人已经创造了一百多个词汇，帮助人们想象、定义新的趋势和事物。这不是一项无关紧要的附属工作，词汇是思想的载体，能够帮助构建未来的框架：“黑天鹅”有力地提醒了领导者注意低概率高冲击力的事件，“灰犀牛”则试图帮助他们集中精力思考、应对概率高、影响大的潜在危机。
总结未来猎人的工作步骤，他们先广泛搜集信息，对信息进行分类、阐释，试图发现趋势间的关联性；然后将初步分析材料分发给各个领域的专家，借助专家的思维能力捕捉未来图景；最后，在抓住重要趋势后，用准确的新词汇描述这些趋势，帮助人们把握它们。
№.20 执行：不忘初心
古希腊哲学家说“惟有变化才是永恒”，相比于我们的祖先在漫长农业社会中经历的变化，人类社会在引爆工业革命后的几百年内经历的变化要大得多；而相比于初次工业革命时期的世界，我们这个时代的科技进步也迅猛得多。因此，对未来的定义也发生了变化。早年各个公司往往认为它们可以制定五年或者十年的规划，而现在对很多公司来说，两年已经可以算作是长期了。狩猎未来变得越来越困难，应对这一挑战的一个策略是为组织找到长远目标的价值、并坚守它。
IBM公司创建百余年来，经历了从度量工具制造商、商业打字机生产者、计算机厂商、电脑软件开发者到信息服务解决方案提供者等多次转型。其间，IBM经历过多次灰犀牛式的打击。1993年IBM创造了一项新的历史记录——80亿美元的损失，这是当时美国历史上最大的一笔企业损失。但IBM没有被击垮，2016年IBM在美国获得8088项专利，连续24年高居榜首。在最新的全球品牌价值排行榜上，IBM位居第六。纵观其百年历史，IBM一直在革新自身的一切来适应新的变化，但其最初的理念却没有变。对公司信仰的绝对忠诚在IBM一次又一次渡过难关的过程中起到了重要作用。
（当然事实上，也有很多历史悠久的大公司在适应新时代的节奏中，逐渐改变了最初的形象。鼎鼎大名的手机公司诺基亚公司，在1871年的时候是一个纸浆生产厂。而2014年之后，经历了在手机市场的巅峰和衰落，诺基亚将自己的大部分业务卖给了微软，重新踏上了新的征程。）
组织不忘最初的信念，即使历经风浪，也依旧能坚定地驶向远方。个人坚守初心，同样能取得惊人的成就。日本“经营之圣”稻盛和夫坚守“敬天爱人”的人生哲学，总是从“作为一个人，应该做些什么”出发，进行选择。
1980年代前，日本只有一家电信公司（后改组为NNT集团），凭借垄断地位，NNT长期推行高价，剥削日本民众。后来，政府决定开放电信行业，52岁的稻盛和夫完全是电信行业的门外汉，却因为“垄断损害了消费者权益、阻碍日本电信行业发展”坚决闯入了电信行业。他谋求和日本公路、铁路企业的合作，遭到拒绝，只能放弃铺设通信光缆，改为修建无线基站。
1986年，他创建的DDI集团完成通信网建设，生意却并不景气，稻盛和夫坚持扩张业务，创造市场竞争。最终，他抓住了移动通信的契机，让DDI成功跻身世界500强。如果没有“敬天爱人”的想法，单从投资风险与收益的比较出发，稻盛和夫很可能就会错过自己的第二家世界500强。
№.21 实践：实现长期思维
长期思维很有力，但能成功实践长期思维的个人和公司却很少，我们要怎样促进组织和个人的长期思维呢？作者总结了三个方面的实践。
一是“百年思维”。百年创意咨询公司（A Hundred Years）给自己客户的意见通常很简单：每天花费15分钟思考未来的100年是什么模样，要怎么做才能实现它。但事实上，能够真正向后思考十年的人都属于凤毛麟角，更不用提100年了。百年思维提供的是一种途径，一种让我们跳出自我局限、思考宏大世界未来可能性的途径。相比短期目标，远期目标代表着激情以及生存的真正的原因，可以让我们发现更多机遇；对于公司来说，这种视角会让公司更专注于自己的目标，就不得不优化人力资源的分配，而员工也更愿意为有目标、有意义的公司工作。
二是鼓励“耐心的投资基金”。麦肯锡公司研究发现，投资建立新兴的盈利行业，至少需要5～7年的时间，公司价值的绝大部分取决从现在开始的三年内公司的业绩。但当前的股市却让上市公司管理层忙于准备未来三个月内的财务报表，而忽视对未来长期业绩表现的关注。短期奖惩机制增加了公司股价的波动性，损害了长期经营目标。所以在投资分析中应用长期思维，建立投资人和企业间的稳定伙伴关系，是值得鼓励的方案。
三是政府部门的税收策略。通过调整商业领域的游戏规则，比如调整不同投资期限的投资收益税率，政府可以帮助鼓励长期投资行为。税收规则的调整有两重意义，首先在经济上资产收益税随持有时间延长而降低的特点会鼓励希望少缴纳资产收益税的持股人延长持股时间；其次，这一举措向企业传递了一个明确的信号：政府支持长期的可持续性投资。
№.22 权衡：要不要短期测评
测评可以是一项激励人们采取行动的有力手段。如果只有目标，而不设置考核体系，目标也就是形同虚设，难以给人激励作用。因此，组织对各个部门有月度、季度、年度评估，对个人也有相应期限的考核。学生时代的周考、月考、期末考是有效的定期测评，工作后的绩效考核直接和薪水、职业晋升挂钩，同样是有力的管理手段。但正如前文所言，过度关注短期目标，会让人忙于处理“紧急不重要”的事务，而忽略了“重要不紧急”的事务，如何在两者之间取得平衡，是对决策者智慧与经验的考验。
中国的五年计划在世界范围内广受赞誉，作者认为，相比于以竞选活动为指挥棒的西方国家，中国政府的自主性更强，战略布局目光长远，令人印象深刻。但中国的五年计划并不是从一开始就像现在这么成功，了解这一变化机制的核心，将有助于我们更好地了解如何结合长期规划与短期目标。
五年计划由苏联人发明，但其执行方式十分僵化：政府给企业规定了非常具体的资源、人才分配，并用生产数量限制了企业自主性，最终造成了持续的经济短缺。中国从九五规划开始，首先召集专家、学者对未来的各行业进行长期趋势性判断，建立整体目标体系；但在具体目标实现上，中国政府选择了放手，除了方向性的指导，中国的五年计划目标是由市场微观主体——企业自行完成的。制定总体目标，由各主体发挥主观能动性，是中国五年规划带给我们的经验。
另一种将长期目标与短期测评结合起来的方式，即在短期报告中加入实现长期目标相关的指标。例如政府部门在制定年度预算时，就应该公布其用于实现长期目标的预算、测算长期投资回报率等。杜邦公司（Dupont）在这方面的实践相当成功，2010年杜邦公司提出一个目标：年收入的30%要来自于产品创新。这是一个用于短期考核的指标，却着意于提升公司的创新能力这一长期目标。2011年，受益于激增的专利，杜邦公司年收益比之前三年增长了10%。因此，短期目标与长期目标不是对立的，找到两者的结合点，促进重要事件的优先级排序，就是高效的测评方式。
№.23 今日总结
今天，我们围绕长期思维的重要性、如何进行远期规划等方面进行了学习。
关键词：
长期思维，远期规划
要点：
- 个人和组织要充分利用好平静的时间，思考未来，提前应对。
- 组织的长期信念能够支撑企业渡过难关，找到它，坚守它。
- 以百年的维度考虑未来，跳出自己的局限；变革资本市场的奖惩机制，吸引有耐心的投资；改变税收策略，鼓励长期投资。这是作者总结的三方面促进长期投资的实践。
- 实现短期和长期目标的平衡，注意重要事件和紧急事件的优先顺序。
思考与讨论：
- 你关注过公司的考核指标体系吗？为什么公司这么设置考核体系呢？
- 稻盛和夫的经营哲学为众人所称道，但为什么能够成功实践其哲学的人还是不多呢？
